Fast jede Tätigkeit in unserem Bereich ist auf die eine oder andere Weise mit Änderungen von Vorschriften, Wahrnehmungen, gesetzlichen Rahmenbedingungen, Unternehmensansätzen und der Evolution von Managementsystemen verbunden. Dafür gibt es viele Gründe: Das Alte funktioniert nicht mehr, man ist es leid, es ist langweilig oder zur Routine geworden, es bringt keinen spürbaren Effekt, veränderte äußere Bedingungen und Fakten – die Liste der Gründe für Veränderungen ließe sich endlos fortsetzen. Lassen Sie uns in diesem Artikel nicht alle institutionellen Konzepte des Wandels behandeln, sondern nur einen engen Bereich betrachten: Warum Führungskräfte in der Produktion ihre Ansätze im Bereich HSE nicht so schnell ändern wollen, wie wir es uns wünschen würden. In diesem Zusammenhang geht es nicht um gesetzliche Anforderungen, die in Gesetzen, Arbeitsgesetzbüchern oder Sicherheitsvorschriften verankert sind, sondern vielmehr um unternehmensinterne Vorgaben, die weitaus umfassender sind.
Die Einstellung „Ich habe es gesagt, also macht es, weil es so in der Anweisung steht“ hat längst an Relevanz verloren, wenn wir über etwas mehr oder weniger Konzeptuelles oder Intellektuelles sprechen, insbesondere dort, wo es Spielräume oder, wie wir es nennen, „Grauzonen der Moral“ gibt. Zum Beispiel kann ein verhaltensbasiertes Sicherheitsaudit oder ein Leadership Walkaround sehr unterschiedlich durchgeführt werden, aber im Bericht wird alles ungefähr gleich aussehen. Wir alle wollen, dass die Führungskräfte uns wirklich vertrauen und die vorgeschlagenen Praktiken mit Eigeninitiative und Interesse umsetzen.
Aber warum passiert das oft nicht oder nur pro forma?
Ich würde die Schwierigkeiten bei der Umsetzung in drei Bereiche unterteilen:
1. Unsere Versäumnisse:
2. Eigenheiten der Wahrnehmung (Psychologie):
3. Biologie:
Lassen Sie uns genauer betrachten, was dieses Phänomen ausmacht:
Biologie.
Es gibt Dinge, auf die wir keinen Einfluss haben. Zum Beispiel ist der Mensch im Vergleich zu vielen anderen sozialen Tieren ein relativ schwach hierarchisches Wesen, insbesondere aus der Perspektive der Biologie und der Evolutionspsychologie.
Wie das in der Tierwelt abläuft:
Wölfe, Löwen, Affen (insbesondere Paviane und Schimpansen) leben in streng strukturierten Hierarchien, in denen Dominanz, Unterordnung und Status durch Aggression, Rituale, Genetik oder physische Stärke geregelt werden. Bei vielen Arten bestimmt der Status den Zugang zu Nahrung, Partnern und sicheren Orten – und das ist überlebenswichtig. Ihre Hierarchie ist stabil, instinktiv und ohne ernsthaften Konflikt nahezu unbestreitbar.
Wie das bei Menschen abläuft:
Wir sind zur Kooperation außerhalb von Hierarchien fähig. Menschliche Gruppen können auf der Grundlage von Vertrauen, Gegenseitigkeit, Normen und Vereinbarungen effektiv zusammenarbeiten, und nicht nur durch die Unterordnung unter einen „Anführer“.
Hierarchien bei Menschen sind kulturell, nicht biologisch. Im Gegensatz zu Wölfen oder Bienen haben wir keinen angeborenen „Unterordnungsinstinkt“. Hierarchien werden sozial geschaffen: durch Gesetze, Traditionen, Wirtschaft, Religion und Technologien. Sie verändern sich im Laufe der Zeit und unterscheiden sich stark zwischen den Kulturen (z. B. egalitäre Jäger und Sammler vs. imperiale Bürokratien).
Menschen neigen dazu, sich Autoritäten zu widersetzen. Experimente (z. B. Milgram, Zimbardo) zeigen, dass Menschen sich zwar unterordnen können, dabei aber oft einen inneren Konflikt erleben. Die Geschichte ist voll von Beispielen für Aufstände, Revolutionen und demokratische Bewegungen – was in der Tierwelt eine Seltenheit ist.
Wir schaffen „horizontale“ Strukturen. Freundschaften, Partnerschaften, Genossenschaften, Open-Source-Communitys – all dies sind Formen der rangfreien Interaktion, die bei den meisten Tieren unmöglich sind.
Der evolutionäre Vorteil ist Flexibilität. Die Fähigkeit, schnell zwischen Hierarchie und Gleichberechtigung, Unterordnung und Führung zu wechseln, machte den Menschen anpassungsfähiger an veränderte Bedingungen.
Interessant, aber das sind nur Fakten, die wir berücksichtigen, aber nicht steuern können.
Was wir jedoch steuern können, sind kognitive Verzerrungen, auch wenn das nicht einfach ist. Derzeit gibt es 157 davon. Wie man mit ihnen umgeht, haben wir im vorherigen Artikel besprochen.