Jasno. Sprawiedliwie. Jednolicie: transformacja systemu motywacyjnego BHP w Nornickel

Przesłanki do rewizji podejścia do motywacji w obszarze bezpieczeństwa pracy

W dużych przedsiębiorstwach przemysłowych system motywacyjny w obszarze bezpieczeństwa i higieny pracy (BHP) nierzadko przesuwa się w stronę środków represyjnych, co tworzy barierę między pracownikami produkcyjnymi a służbami BHP. Pod koniec 2024 roku firma Nornickel przeprowadziła kompleksową ocenę kultury bezpieczeństwa według metodyki Patricka Hudsona: przy ogólnym wskaźniku dla firmy na poziomie 2,87 punktu obszar motywacji znalazł się w najniższej strefie i wyniósł 2,2 punktu.

Ankiety oraz grupy fokusowe z pracownikami fizycznymi i kierownikami liniowymi ujawniły trzy problemy systemowe. Pracownicy nie rozumieli kryteriów premiowania i karania, odczuwali strach przed kontrolami — aż do prób oddalenia się ze stanowiska pracy lub wstrzymania robót na widok specjalisty ds. BHP — a same wewnętrzne regulaminy były przeładowane treścią. W jednym z kluczowych zakładów regulamin zawierający wykaz podstaw do nakładania kar liczył 52 strony, co czyniło dokument bezużytecznym w realnych warunkach kopalni czy wydziału produkcyjnego. Kierownik obszaru w Departamencie Rozwoju Kultury Bezpieczeństwa Nornickel, Aleksey Avramenko, szczegółowo omawia etapy transformacji tego systemu — od audytu rozproszonych praktyk po wdrożenie jednolitego standardu cyfrowego.

Rozdzielenie nagród i kar: audyt obowiązujących narzędzi

Przegląd wykazał, że narzędzia motywacji pozytywnej w firmie zostały już wypracowane i działają, jednak wymagają aktualizacji oraz szerokiego poinformowania personelu. System nagród opiera się na kilku filarach:

• Współzawodnictwo zespołowe między zakładami oraz rywalizacja indywidualna w czterech kategoriach: kierownicy jednostek organizacyjnych, kierownicy liniowi, pracownicy fizyczni oraz specjaliści ds. BHP.
• Nagrody finansowe za realizację szczególnie ważnych zadań, a także wypłaty za rejestrowanie zagrożeń w korporacyjnym cyfrowym systemie szybkiej identyfikacji zagrożeń, proponowanie działań korygujących oraz osobisty udział w usuwaniu nieprawidłowości. Aby wyrównać warunki, w standardzie wewnętrznym zapisano obowiązek przeznaczania stałego odsetka budżetu oddziałów na premie za zidentyfikowane zagrożenia.
• Wielopoziomowy system nagród pozafinansowych — od lokalnych wyróżnień w zakładach po odznaczenia korporacyjne i państwowe, gdzie kryterium wykluczającym dla kadry kierowniczej jest wystąpienie wypadku śmiertelnego w podległej jednostce.

Trudna sytuacja ujawniła się w obszarze motywacji negatywnej. Analiza danych za pierwsze półrocze 2025 roku z 15 zakładów, obejmujących ponad 80% personelu produkcyjnego, wykazała brak jednolitej logiki nakładania kar porządkowych. Papierowe zarządzenia nie pokrywały się z raportami z systemu SAP, część dokumentów była wydawana bez uzgodnienia ze służbą BHP, a za identyczne naruszenia ten sam specjalista podczas jednego obchodu potrafił nałożyć zupełnie różne kary. Jednocześnie zestawienie historii kar ze statystykami zdarzeń wypadkowych z lat 2024–2025 wykazało 100-procentową zbieżność z przypadkami wypadków śmiertelnych, ponad 60-procentową zbieżność ze zdarzeniami o wysokim potencjale (HiPo) oraz ponad 50-procentową — z wypadkami ciężkimi.

Matryca „1+1” i interdyscyplinarna cyfryzacja procesu

W celu wyeliminowania rozbieżności do projektu zaangażowano zespół interdyscyplinarny: specjalistów ds. BHP, kadrę produkcyjną, dział HR, prawników, specjalistów ds. standaryzacji oraz dział IT. Zamiast wielostronicowych regulaminów opracowano format „1+1” — jedną stronę przejrzystych kryteriów dla pracowników fizycznych oraz jedną stronę dla kierowników liniowych, skoncentrowaną na organizacji pracy i nadzorze produkcyjnym.

Pilotaż przeprowadzono w trzech zróżnicowanych zakładach: kopalni, zakładzie wzbogacania rud oraz przedsiębiorstwie remontowo-budowlanym. W trakcie 85 spotkań z udziałem 1700 pracowników pierwotną listę 12 punktów skrócono do 10 przejrzystych kryteriów, które pokrywają ponad 80% przyczyn rzeczywistych wypadków:

• Bezwzględne rozwiązanie umowy o pracę utrzymano za naruszenie sześciu kardynalnych zasad bezpieczeństwa.
• Kryteria od 1. do 7. obejmują naruszenia prowadzące do wypadków lekkich, średnich i ciężkich: pierwsze naruszenie skutkuje upomnieniem, drugie — naganą, a trzecie — naganą z obowiązkowym obniżeniem premii o 50% oraz rozpatrzeniem kwestii przydatności na zajmowanym stanowisku. Kierownik zachowuje również prawo do zastosowania potrącenia premii na pierwszych dwóch etapach.
• Kryteria od 8. do 10. obejmują krytyczne odstępstwa od przepisów, powiązane z wypadkami śmiertelnymi i awariami: w tym przypadku obniżenie premii o 50% jest stosowane obligatoryjnie już przy pierwszym incydencie równolegle z karą porządkową.
• Naruszenia spoza wykazu podstawowego są przenoszone na poziom rozmowy profilaktycznej, behawioralnego audytu bezpieczeństwa lub obniżenia premii o 25% bez udzielenia upomnienia czy nagany. Wszystkie środki finansowe dostosowano do przepisów prawa pracy, które ograniczają zmniejszenie wypłat do 20 procent średniego miesięcznego wynagrodzenia.

Równolegle proces został w pełni przeniesiony do korporacyjnego systemu elektronicznego obiegu dokumentów. Wdrożono jednolity, interaktywny szablon dokumentu formalno-prawnego z wbudowanym słownikiem: wybór kryterium automatycznie przypisuje naruszeniu kod do bezpośredniego przesłania do systemu SAP. Zmniejszyło to nakład pracy działów HR przy obsłudze wniosków o ponad 50% i sprawiło, że udział służby BHP w procesie akceptacji stał się obowiązkowy. W czasie pilotażu przez system cyfrowy przeszło 100% decyzji (48 dokumentów), a odsetek pracowników swobodnie orientujących się w nowych zasadach osiągnął 90%. Obrony wyników pilotażu przed właściwym komitetem dokonali sami dyrektorzy zakładów produkcyjnych, po czym podjęto decyzję o wdrożeniu systemu w całej firmie do końca 2027 roku oraz o zastosowaniu sztucznej inteligencji w celu blokowania prób kierowania dokumentów niewłaściwymi ścieżkami akceptacji.

Czego dowiesz się z tego wystąpienia

• Jak przeprowadzić audyt praktyk dyscyplinarnych w zakładach i powiązać statystyki nagan z rzeczywistymi przyczynami wypadków śmiertelnych i ciężkich?
• W jaki sposób przekształcić 52-stronicowe regulaminy w jednostronicowe matryce odpowiedzialności osobno dla pracowników fizycznych i kierowników liniowych?
• Jak zrównoważyć rygorystyczną gradację kar, ustawowe ograniczenia dotyczące redukcji premii oraz uprawnienia decyzyjne kierowników w terenie?
• Dzięki jakim ustawieniom elektronicznego obiegu dokumentów i jednolitym klasyfikatorom zsynchronizować wydawanie poleceń z systemem SAP i wykluczyć pomijanie służby BHP?
• Jak radzić sobie z oporem na produkcji w okresie pilotażu i zaangażować dyrektorów zakładów w obronę projektu przed zarządem?