🛡️ Safety: Программа наблюдений за безопасностью (ОК РУСАЛ) | Часть 1
Здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте. А если хочешь попасть куда-то еще, нужно бежать как минимум в два раза быстрее!
Льюис Кэрролл, «Алиса в Зазеркалье»
Сотрудники прячутся от проверок? Вокруг полно опасностей, но к ним все давно привыкли? Журналы контроля пылятся в ожидании госинспектора?
Как сделать контроль безопасности эффективным, перейти к поведенческим аудитам, а затем шагнуть в будущее — к упреждающему ИИ-мониторингу и автономному управлению рисками?
В Дивизионе Downstream ОК РУСАЛ мы прошли заметную часть этого пути.
Оттолкнувшись от «бумажного» трехступенчатого контроля, мы переосмыслили и модернизировали традиционный подход на основе лучших международных практик.
Масштаб: 11 предприятий (около 8 тыс. работников).
Срок реализации: примерно 4 года.
Исполнители: наша HSE-команда и собственные IT-специалисты.
Бюджет: чисто символический.
1. Классика жанра
Система многоуровневого контроля состояния охраны труда появилась в Советском Союзе на рубеже 1960–1970-х годов.
Единую методологическую основу и официальное признание она получила с выходом «Методических рекомендаций по организации трехступенчатого контроля за состоянием охраны труда», одобренных Отделом охраны труда ВЦСПС 02.07.1981.
Главный принцип работы этой модели сохранился до сих пор и заключается в разделении зон ответственности и регламентации частоты обходов рабочих мест (рисунок 1).
Рисунок 1. Схема трехступенчатого контроля
Суть подхода в том, что руководители высших ступеней не просто осматривают рабочие места, но и оценивают качество контроля на предыдущих уровнях.
Результаты обходов фиксируются в бумажных журналах, а итоги «директорских» обходов оформляются актами и приказами по предприятию.
Позднее появились отрывные талоны. Первый изъятый у работника талон означал предупреждение, за второй полагались депремирование и дисциплинарное взыскание…
Достоинства классической модели:
Вовлечение: участвуют линейные руководители всех уровней.
Упреждение: оперативное выявление и устранение опасностей.
Критические недостатки:
Негативная мотивация: проверки инспекционного типа («пришел-увидел-наказал») стимулируют сокрытие проблем.
Управленческий разрыв: недостаток участия рядовых работников.
Рассеянный фокус: внимание смещено на предметы и рабочую обстановку, действия людей отслеживаются слабо.
Односторонняя связь: дефицит открытых, неформальных, двусторонних коммуникаций с персоналом.
Бюрократическая нагрузка: обилие формальной «бумажной» работы.
Информационная слепота: крайняя сложность сбора и систематизации аналитики, низкая прозрачность корректирующих действий, невозможность оперативного мониторинга.
Благодаря своей простоте многоступенчатый контроль продолжает широко применяться на отечественных предприятиях.
В России эту модель можно по праву считать прообразом современной системы наблюдений за безопасностью. Очевидно, что она давно отстала от темпов развития современного бизнеса и технологий и нуждается в перезагрузке.
Ситуацию усложняет то, что на предприятии параллельно действуют другие обязательные системы:
Производственный контроль за промышленной безопасностью.
Противопожарный контроль.
Санитарно-эпидемиологический производственный контроль.
Производственный экологический контроль.
2. Лишних глаз не бывает
В международной практике применяется иной подход, названный «наблюдениями за безопасностью». Он появился в 1970–1980-х годах и вскоре приобрел широкое практическое применение.
💡Наблюдения за безопасностью (Safety Observations) — это осознанное отслеживание и оценка ситуации непосредственно в процессе работы.
Их суть передают пять ключевых постулатов:
Вовлечение: наблюдения за безопасностью — дело каждого.
Фокус на человеке: главное внимание — действиям (поведению) людей.
Оперативность: увидел опасность — действуй немедленно.
Конструктивность: честный диалог с работниками укрепляет доверие.
Объективность: устраняем причины опасности, а не назначаем виновного.
Результаты наблюдений фиксируются на бумажных картах или в цифровом формате — выбор метода зависит от уровня цифровизации предприятия и специфики рабочих мест.
Одним из первых массовых коммерческих решений в этой сфере стала программа STOP® (Safety Training Observation Program) от компании DuPont. Она была направлена на развитие у сотрудников и руководителей практических навыков обнаружения опасных действий и опасных условий, а также правильного реагирования.
Сегодня эта методология широко известна как поведенческие аудиты безопасности (ПАБы) и является ярким практическим воплощением концепции Behavior-Based Safety (BBS) — управления безопасностью на основе поведения.
💡Закон Линуса: при достаточном количестве глаз все ошибки лежат на поверхности.
Наблюдения за безопасностью создавались как инструмент такого «достаточного количества глаз», широкого вовлечения персонала в профилактику происшествий.
3. Культурный код
Каким бы ни был контроль безопасности на предприятии, он напрямую влияет на ваших сотрудников:
Определяет модель их поведения.
Задает вектор мышления и принимаемых решений.
Формирует коллективное отношение к вопросам безопасности.
Механизм контроля безопасности — не просто инструмент управления, а точный слепок вашей корпоративной культуры. Если внедряемый инструмент не соответствует сложившейся культуре, люди его отвергнут.
Давайте посмотрим на кривую Брэдли (рисунок 2). Классическая модель трехступенчатого контроля четко ложится на «Зависимый» этап развития культуры безопасности.
Рисунок 2. Эволюция методов контроля безопасности
Если оставить всё как есть, этот инструмент превратится в жесткий тормоз для системных улучшений и развития. Следовательно, наша задача — сделать так, чтобы он не препятствовал, а помогал переходу к «Независимому» этапу культуры.
💡Все изменения должны быть эволюционными, последовательными и управляемыми.
Важно, чтобы они оставались понятными и удобными для сотрудников, приносили им реальный, практический результат.
Любые попытки устроить «революцию» по команде сверху неизбежно вызовут сопротивление и саботаж, а значит, надолго заморозят жизненно необходимые перемены.
4. Иллюзии легкого пути
Коллеги часто верят, что современные компьютерные системы могут сами по себе решить многие проблемы безопасности, однако это не так.
Некоторое время назад мне пришлось изучить функционал ИТ-системы ОТ и ПБ крупной и хорошо известной в России промышленной компании. Результаты анализа мы обсудили с коллегами, которые ее создавали.
В наше поле зрения сразу попали три ключевые ошибки:
Механистический перенос запутанных процессов трехступенчатого контроля на компьютерные алгоритмы.
Невнимание к социально-психологическим основам управления людьми.
Недостаток централизованной координации и управления.
💡Автоматизация неотлаженных процессов приводит к цифровому хаосу.
Как следствие, хронические изъяны прежнего «бумажного» контроля никуда не исчезли, а просто перекочевали в новую цифровую среду:
Цифровая бюрократизация. ИТ-платформа оказалась перегруженной громоздкими классификаторами из сотен категорий и подкатегорий. Вместо ускорения работы, сложный интерфейс стал отнимать время у линейных руководителей, вызывая их вполне обоснованную негативную реакцию.
«Палочная» система в ущерб качеству. Под давлением «арифметики» KPI мастера и инженеры быстро нашли путь наименьшего сопротивления. Их привычка к формализму сохранилась и даже укрепилась. Как результат — в информационной системе стал активно множиться цифровой мусор: отчеты о якобы выявленных и оперативно устраненных опасностях, вроде «вода на полу» или «мульда переполнена отходами производства», или обнаруженных «безопасных действий» (рисунок 3).
Недостаток внимательных глаз. Рабочие, сотрудники офисных подразделений, вспомогательный персонал — все, кто непосредственно сталкивается с опасностями, остались вне круга участников контроля. Эта функция по-прежнему осталась только в руках линейных руководителей.
Рисунок 3. Цифровой мусор — это результат отрыва от психологии управления
Наши выводы подтвердили правомерность утверждения американского программиста и ученого Мелвина Конвея о проектировании управляющих систем и программных продуктов.
💡 Организации проектируют свои системы, копируя уже сложившуюся структуру коммуникаций.
Проще говоря, то, как люди привыкли общаться и взаимодействовать между собой, напрямую определяет характер итогового решения.
Это означает, что обновление системы контроля безопасности должно сопровождаться изменением качества коммуникаций на всех уровнях управления производством.
Замена бумажных журналов компьютерной базой данных — вещь полезная. Однако мы должны понимать, что это самая простая часть задачи.
Автоматизация — это лишь инструмент, а не цель перемен. Именно поэтому я советую коллегам с осторожностью относиться к готовым «коробочным» ИТ-решениям для ОТ и ПБ от известных брендов. Покупая такую «коробку», вы одновременно приобретаете скрытую внутри методологию, с которой еще нужно детально разобраться.
Внедрение эффективного поведенческого подхода — задача совершенно другого уровня сложности. Она требует продуманных системных решений во всей их организационной и социально-психологической полноте.
Упрощенчество и механистический подход здесь недопустимы. Они создают лишь иллюзию порядка, а на деле прячут застарелые проблемы «под ковер».
* * *
Мы разобрались с теорией и можем переходить к разбору практического кейса.
Во второй части этой статьи я расскажу, как мы перестраивали систему контроля безопасности в дивизионе Downstream ОК РУСАЛ, с какими сложностями столкнулись и какие результаты получили по итогу.
Не пропустите!