🛡️ Safety: Программа наблюдений за безопасностью (ОК РУСАЛ) | Часть 3

«— Для меня все это непостижимая тайна, — признался я, — и чем дальше, тем загадочнее она становится. — Для меня наоборот, — ответил Холмс, — дело с каждой минутой проясняется». — А. Конан Дойль, «Знак четырех»

1. Два слова о матчасти, или «Шестеренки» системного подхода

Название «Быстрые победы» широко известно среди профессионалов HSE. Однако далеко не все знают, как этот инструмент работает на практике — описания реальных кейсов, к сожалению, встречаются у нас нечасто. В предыдущей части статьи (https://hsedays.ru/insights/safety-observations-rusal-part-2) я постарался восполнить этот пробел.

Как вы увидели, быстрые победы дают команде перемен первый импульс и веру в успех. Это чрезвычайно важно на первом этапе. Но любой старт имеет смысл лишь тогда, когда за ним следуют системные изменения и плановое выполнение задач. А для этого нужны уже постоянные усилия: программа управления.

Здесь нужно сделать оговорку: слово «программа» у многих ассоциируется исключительно с компьютерами, смартфонами и прочими девайсами. Но в данном случае речь идёт совсем о другом.

💡 Программа управления — это отдельный «агрегат» в составе системы HSE, который объединяет элементы, необходимые для эффективного решения конкретного круга прикладных задач: правила и процедуры, методы и инструменты, решения и мероприятия.

Я говорю о процессах управления, которые отвечают за эффективность определенной деятельности с учетом изменяющейся обстановки. Это достигается реализацией системного подхода — планирование, выполнение, контроль и развитие — то, что предусмотрено классическим циклом PDCA Эдвардса Деминга.

Упоминания ключевых системообразующих программ управления вы можете найти в статье «Safety: Распаковка системы» (https://hsedays.ru/insights/safety-management-system-unpacking).

Разумеется, чтобы программа управления работала, нужна воля лидера, команда единомышленников и необходимые ресурсы.

Мне не раз приходилось убеждаться: любая реально работающая программа должна включать в себя восемь обязательных элементов:

1. Нормативный документ: регламент, положение или стандарт.
2. Организационная структура: участники и распределение их ролей, полномочий, ответственности и ресурсов.
3. Обучение: подготовка персонала и развитие навыков.
4. IT-инструменты: цифровые решения для поддержки процессов.
5. Коммуникации: информирование и обратная связь на всех уровнях.
6. Мотивация: система вовлечения и стимулирования участников.
7. Целеполагание: фиксация KPI и мониторинг результатов.
8. Аудиты: регулярная оценка эффективности.

Это и есть главные «шестеренки» программы «Посмотри вокруг». Давайте посмотрим на них повнимательнее.

2. Проектируем эволюцию — шире круг!

Чтобы «Посмотри вокруг» обрела надежный фундамент и понятную конструкцию, мы должны были начать с разработки нормативного документа — корпоративного положения о программе.

Создавая его, мы старались учесть все важнейшие принципы проактивной работы (https://hsedays.ru/insights/safety-observations-rusal-part-1).

💡 Где нет стандарта, не может быть улучшений. Стандарты — основа и для поддержания, и для улучшения, — Масааки Имаи, основатель концепции Кайдзен.

Главная сложность заключалась в их адаптации и тонкой настройке.

Мы решили найти наилучший баланс: изучить опыт наших площадок, выбрать лучшую практику и начать ее постепенное развитие, шаг за шагом улучшая качество.

Этот эволюционный подход лег в основу нашего документа.

В спорах и живых обсуждениях мы с коллегами не просто продумали, а фактически спроектировали принципиально новую систему контроля безопасности.

Мы признали четырехступенчатую схему контроля оптимальной, модернизировали ее, придав принципиально новое качество, и распространили на все площадки компании.

Четвертая ступень логично замкнула контур управления на самом высоком уровне. Теперь управляющий директор завода лично участвует в наблюдениях за безопасностью, выступая лидером и главным драйвером всей системы.

Такое решение стало прямой реализацией концепции HSE Line Ownership: производственная безопасность — это прямая ответственность линейных руководителей, начиная с топ-менеджмента.

💡 Когда я говорю «приверженность», я имею в виду, что генеральный директор сам участвует и делает дела, а не просто говорит: «Да, я благословляю это, вот вам деньги», — Филипп Кросби, идеолог превентивного менеджмента и методологии «Ноль дефектов»

Вторым принципиально важным новшеством стало максимальное расширение круга участников — «лишних глаз не бывает!»

При сохранении прежних обязанностей за линейными руководителями, мы подключили к процессу контроля «волонтеров» — всех активных и заинтересованных сотрудников предприятий, подрядчиков и даже посетителей.

Никакого принуждения — расчет только на их искреннее желание помочь.

В результате наша схема наблюдений за безопасностью приобрела завершенный вид (рисунок 1).

Суть программы «Посмотри вокруг» мы старались сформулировать максимально просто — так, чтобы каждый участник сразу запомнил главное:

• Не проходи мимо. Ежедневное выявление и устранение опасностей — дело каждого.
• Видишь беспорядок? Устрани немедленно.
• Увидел опасность? Сделай её заметной для других, предупреди людей рядом и сообщи руководителю.
• Помни главное: не начинай работу, если она не может быть выполнена безопасно.

💡 Роль менеджмента — менять процесс, а не давить на людей, чтобы они работали лучше, — Уильям Эдвардс Деминг, основоположник современного управления качеством

Наш новый нормативный документ определил ключевые организационные процессы:

• Роли участников и границы их ответственности.
• Порядок действий при обнаружении опасных действий, опасных условий и лучших практик безопасного труда.
• Обязательное обучение: первичное и повторное — для всего персонала.
• Организацию наблюдений за безопасностью на всех уровнях управления.
• Порядок применения индивидуальных и коллективных KPI.
• Поддержку со стороны специалистов по ОТ и ПБ.
• Мониторинг и обсуждение результатов на уровне руководства завода.
• Мотивацию участников к активной и заинтересованной работе.

Дополнительно мы предусмотрели особый алгоритм развертывания программы «Посмотри вокруг» на других площадках компании.

Если вы знакомы с концепцией Vision Zero, то видите, как она превращается в реальные бизнес-процессы.

3. Действующие лица и исполнители

Логика «Посмотри вокруг» определяется тремя ролями участников и замкнутым циклом их взаимодействия: от обнаружения опасности до ее устранения.

Каждый участник должен хорошо знать свой маневр…

Наблюдатель

В этой роли может быть любой: рабочий, подрядчик, административный сотрудник, посетитель, командированный работник центрального офиса и даже инспектор ГИТ. Роль наблюдателя предельно проста — он глаза и уши нашей системы.

Руководитель

Речь идет о начальнике цеха, отдела или старшем мастере участка. Эти люди — ключевое звено контроля безопасности. И никаких заместителей!

Такой руководитель является владельцем рисков и персонально отвечает за все в своем подразделении, вплоть до поведения сотрудников и подрядчиков.

Его задача — реагировать мгновенно. Именно поэтому сигналы об опасностях поступают напрямую к нему. Он верифицирует данные и оперативно организует выполнение корректирующих мероприятий.

Мы предоставили руководителю максимальную свободу действий. Он может отклонить недостоверное сообщение, «закрыть» выполненное мероприятие или направить его на доработку.

Особое внимание мы обратили на возможности руководителя мотивировать персонал к безопасному поведению. На некоторых площадках мастера и даже начальники цехов исторически не имели достаточных полномочий. Но даже там, где такие права были, руководители крайне неохотно пользовались ими, так как не знали правильного алгоритма действий либо он казался им слишком сложным.

Чтобы преодолеть эту проблему и дать руководителям эффективные рычаги прямого воздействия, нам пришлось пересмотреть порядок действий для всей Группы РУСАЛ. Результатом стало новое корпоративное положение ОК РУСАЛ, основанное на принципах прогрессивной мотивации персонала к безопасному труду.

В нашем контексте такая мотивация — это система последовательно усиливающихся воздействий на работника. Ее цель — не наказание, а корректировка поведения сотрудников и предотвращение повторения совершенных ими проступков и опасных действий.

Принцип прогрессивных корректирующих мер заслуживает отдельного обсуждения, поэтому ниже приведена лишь его общая схема (рисунок 2).

💡 Главный закон прогрессивной мотивации — справедливость, прозрачность и неотвратимость последствий.

Однако одних лишь «отрицательных воздействий» недостаточно для формирования устойчивой коллективной привычки к безопасности.

Поскольку нашей глобальной целью была трансформация корпоративной культуры, мы внедрили и «положительные» методы мотивации, которые уравновесили систему.

Мы передали эти рычаги линейным руководителям — хотя для корпоративной HR-службы такой подход оказался непривычным и даже рискованным.

Это один из тех случаев, когда нововведения вступают в противоречие со сложившимися внутренними устоями и требуют политического решения на уровне высшего руководства компании.

Контролер
Эта роль закреплена за специалистами ОТ и ПБ. Контролеры не занимаются точечным устранением проблем — они должны видеть всю картину целиком. Им доступна вся информация о наблюдениях в полном объеме. Если нужно, контролер может вмешаться на любом этапе работы с наблюдениями: скорректировать ошибки и даже «подстраховать» руководителя в случае затруднений.

Служба ОТ и ПБ обеспечивает:

1. Экспертную поддержку участников.
2. Общий контроль качества их работы.
3. Регулярный анализ результативности.
4. Обратную связь управляющему директору и руководителям подразделений.

💡 Работа должна строиться вокруг ролей, а не должностей, — Акио Тоёда, многолетний лидер Toyota Motor Corporation

Вовлекая в процесс наблюдений большое количество людей, мы стремились сделать его простым и удобным для всех участников.

Представим себе обычную ситуацию: недавно принятый на работу сотрудник обнаруживает опасность где-то на большом заводе. Всегда ли он способен указать точное место? Знает ли хотя бы название участка и имя его руководителя?

А если нет, то что он сделает, скорее всего? Будет долго и настойчиво искать тех, кто это знает, или просто пройдет мимо? А что на его месте сделали бы вы?

В таких ситуациях люди быстро становятся равнодушными.

Поэтому вместо запутанных аббревиатур или многословных названий подразделений, которые к тому же часто меняются, на каждом предприятии мы сформировали исчерпывающий список характерных для него, легко узнаваемых объектов контроля: цехов, участков, лабораторий, столовых, проходных, парковок и даже объектов, переданных в аренду.

За каждым линейным руководителем закрепили персональную ответственность за конкретный объект контроля — строго один объект в одни руки. Теперь, если наблюдатель обнаружил опасность, его сигнал отправляется напрямую «хозяину» этого участка.

Мы стерли «ничейные зоны» на карте завода и отдали контроль тем, кто реально управляет процессами.

Конкретизация ролей, функций и зон ответственности очень помогла нам понять, какими инструментами нужно вооружить участников наблюдений за безопасностью. Позже они стали отправной точкой для создания корпоративной IT-системы «Посмотри вокруг».

Не пропустите в следующей части:

• Как мы учили наблюдателей знать «свой манёвр».
• Почему без обратной связи и ни туда, и ни сюда.
• На какой почве прорастают ПАБы.
• Сколько денег нужно для энтузиазма участников.
• Умеют ли KPI развиваться вместе с системой.

Продолжение следует.