Programme d'observations de sécurité (UC RUSAL) — Partie 1
« Ici, voyez-vous, il faut courir de toutes ses forces pour simplement rester sur place. Et si l'on veut aller nulle part ailleurs, il faut courir au moins deux fois plus vite ! »
Lewis Carroll, « De l'autre côté du miroir »
Vos employés fuient-ils les inspections ? Les dangers abondent-ils au point que chacun s'y soit habitué ? Vos registres de contrôle prennent-ils la poussière en attendant l'inspecteur du travail ?
Comment rendre le contrôle de la sécurité efficace, passer aux audits comportementaux, puis faire un pas vers l'avenir — vers un suivi prédictif par IA et une gestion autonome des risques ?
Au sein de la Division Downstream de UC RUSAL, nous avons parcouru une grande partie de ce chemin.
En partant d'un contrôle « papier » à trois niveaux, nous avons repensé et modernisé l'approche traditionnelle en nous appuyant sur les meilleures pratiques internationales.
Échelle : 11 sites industriels (environ 8 000 salariés).
Durée de mise en œuvre : environ 4 ans.
Intervenants : notre équipe HSE et nos propres spécialistes IT.
Budget : purement symbolique.
1. Un classique du genre
Le système de contrôle multiniveau de la santé et sécurité au travail est apparu en Union soviétique au tournant des années 1960-1970.
Il a obtenu un cadre méthodologique unifié et une reconnaissance officielle avec la publication des « Recommandations méthodologiques sur l'organisation du contrôle à trois niveaux de la santé et sécurité au travail », approuvées par le Département de la sécurité au travail du Conseil central des syndicats (VTsSPS) le 02/07/1981.
Le principe fondamental de ce modèle a subsisté jusqu'à aujourd'hui et repose sur la répartition des zones de responsabilité et la réglementation de la fréquence des visites des postes de travail (figure 1).
Figure 1. Schéma du contrôle à trois niveaux
L'essence de cette approche réside dans le fait que les responsables des niveaux supérieurs ne se contentent pas d'inspecter les postes de travail, mais évaluent également la qualité du contrôle exercé aux niveaux précédents.
Les résultats des visites sont consignés dans des registres papier, et le bilan des visites de la direction générale fait l'objet de comptes rendus et d'arrêtés internes.
Plus tard, des coupons détachables ont fait leur apparition. Le premier coupon retiré à un salarié valait avertissement, tandis que le second entraînait une retenue sur prime et une sanction disciplinaire…
Avantages du modèle classique :
Engagement : participation des managers de proximité de tous niveaux.
Proactivité : détection et élimination rapides des dangers.
Inconvénients majeurs :
Motivation négative : les contrôles de type répressif (« venu, vu, puni ») incitent à la dissimulation des problèmes.
Fossé managérial : faible implication des salariés de terrain.
Focalisation biaisée : l'attention se concentre sur les équipements et le milieu de travail, laissant les comportements humains peu observés.
Communication à sens unique : manque d'échanges ouverts, informels et bidirectionnels avec le personnel.
Lourdeur bureaucratique : surabondance de tâches administratives sur papier.
Cécité décisionnelle : extrême difficulté à collecter et systématiser les données analytiques, faible transparence des actions correctives, impossibilité d'un suivi en temps réel.
Grâce à sa simplicité, le contrôle à plusieurs niveaux continue d'être largement utilisé dans les entreprises locales.
En Russie, ce modèle peut être considéré à juste titre comme le précurseur des systèmes modernes d'observation de la sécurité. Il est évident qu'il a accumulé un retard considérable face au rythme de développement du monde des affaires et des technologies actuelles, et qu'il nécessite une refonte globale.
La situation est compliquée par le fait que d'autres systèmes obligatoires fonctionnent en parallèle au sein de l'entreprise :
Contrôle interne de la sécurité industrielle.
Contrôle de la sécurité incendie.
Contrôle interne sanitaire et épidémiologique.
Contrôle interne de l'environnement.
2. Jamais trop de regards
Dans la pratique internationale, une approche différente est utilisée, appelée « observations de sécurité ». Apparue dans les années 1970-1980, elle s'est rapidement imposée sur le terrain.
💡Les observations de sécurité (Safety Observations) constituent une observation et une évaluation conscientes des situations directement en cours de travail.
Leur principe repose sur cinq piliers fondamentaux :
Engagement : les observations de sécurité sont l'affaire de tous.
Priorité à l'humain : l'attention principale est portée sur les actions (comportements) des personnes.
Réactivité : un danger détecté implique une action immédiate.
Esprit constructif : un dialogue ouvert avec les salariés renforce la confiance.
Objectivité : éliminer les causes du danger plutôt que désigner un coupable.
Les résultats des observations sont consignés sur des fiches papier ou sous format numérique — le choix de la méthode dépend du niveau de digitalisation de l'entreprise et des spécificités des postes de travail.
L'une des premières solutions commerciales à grande échelle dans ce domaine a été le programme STOP® (Safety Training Observation Program) de la société DuPont. Il visait à développer chez les salariés et les managers des compétences pratiques pour détecter les actes non sécuritaires et les conditions dangereuses, ainsi que pour y réagir correctement.
Aujourd'hui, cette méthodologie est largement connue sous le nom d'audits comportementaux de sécurité (ACS) et constitue une illustration concrète et marquante du concept de Behavior-Based Safety (BBS) — la gestion de la sécurité basée sur le comportement.
💡Loi de Linus : avec suffisamment de regards, toutes les erreurs affleurent à la surface.
Les observations de sécurité ont été conçues comme un outil reposant sur cette multiplication des regards, visant à impliquer largement le personnel dans la prévention des incidents.
3. Le code culturel
Quelle que soit la forme du contrôle de la sécurité dans l'entreprise, il influence directement vos collaborateurs :
Il définit leur modèle de comportement.
Il oriente leur réflexion et leurs prises de décision.
Il façonne l'attitude collective envers les questions de sécurité.
Le mécanisme de contrôle de la sécurité n'est pas un simple outil de gestion, mais le reflet exact de votre culture d'entreprise. Si l'outil déployé ne correspond pas à la culture existante, il sera rejeté par les équipes.
Examinons la courbe de Bradley (figure 2). Le modèle classique du contrôle à trois niveaux correspond parfaitement à la phase « Dépendante » du développement de la culture de sécurité.
Figure 2. Évolution des méthodes de contrôle de la sécurité
Si l'on conserve le statu quo, cet outil deviendra un frein majeur aux améliorations systémiques et à l'évolution de l'entreprise. Par conséquent, notre objectif est de faire en sorte qu'il ne bloque pas, mais favorise le passage à la phase « Indépendante » de cette culture.
💡Toutes les transformations doivent être évolutives, progressives et maîtrisées.
Il est primordial qu'elles restent compréhensibles et pratiques pour les salariés, en leur apportant des bénéfices concrets sur le terrain.
Toute tentativa d'imposer une « révolution » par le haut suscitera inévitablement résistance et sabotage, ce qui gèlera pour longtemps des changements pourtant indispensables.
4. L'illusion des solutions de facilité
De nombreux collègues pensent que les systèmes informatiques modernes peuvent résoudre à eux seuls la plupart des problèmes de sécurité, mais il n'en est rien.
Il y a quelque temps, j'ai analysé les fonctionnalités du système informatique HSE d'un grand groupe industriel très connu en Russie. Nous avons ensuite débriefé les résultats avec les équipes qui l'avaient conçu.
Notre analyse a immédiatement mis en évidence trois erreurs majeures :
La transposition mécanique de processus complexes de contrôle à trois niveaux dans des algorithmes informatiques.
Le manque d'attention porté aux ressorts socio-psychologiques du management des équipes.
L'absence d'une coordination et d'un pilotage centralisés.
💡L'automatisation de processus non optimisés conduit au chaos numérique.
En conséquence, les failles chroniques de l'ancien contrôle « papier » n'ont pas disparu : elles se sont simplement déplacées vers le nouvel environnement numérique :
Bureaucratisation numérique. La plateforme informatique s'est retrouvée surchargée de nomenclatures lourdes comportant des centaines de catégories et sous-catégories. Au lieu d'accélérer le travail, l'interface complexe a fait perdre un temps précieux aux managers de proximité, suscitant un rejet tout à fait légitime.
Logique du chiffre au détriment de la qualité. Sous la pression des quotas d'indicateurs de performance (KPI), les agents de maîtrise et ingénieurs ont vite choisi la ligne de moindre résistance. Leur réflexe de formalisme s'est maintenu, voire renforcé. Résultat : le système d'information s'est rempli de données parasites — des signalements de dangers soi-disant détectés et résolus sur-le-champ, tels que « de l'eau sur le sol » ou « bac à déchets de production débordant », ou la mention d'« actes sécuritaires » fictifs (figure 3).
Manque d'observateurs sur le terrain. Opérateurs, personnel administratif et équipes de support — tous ceux qui sont directement exposés aux risques — sont restés exclus du dispositif de contrôle. Cette responsabilité est demeurée l'apanage exclusif de la maîtrise.
Figure 3. La pollution numérique, fruit d'un découplage avec la psychologie du management
Nos constats ont confirmé la pertinence de la loi formulée par l'informaticien et chercheur américain Melvin Conway sur la conception des systèmes d'organisation et logiciels.
💡 Les organisations qui conçoivent des systèmes sont contraintes de reproduire la structure de communication de ces organisations.
En d'autres termes, les habitudes de communication et d'interaction entre les individus façonnent directement la nature de la solution finale.
Cela signifie que la modernisation du système de contrôle de la sécurité doit s'accompagner d'une transformation de la qualité des échanges à tous les échelons du management opérationnel.
Remplacer les registres papier par une base de données informatique est certes utile, mais il faut garder à l'esprit qu'il s'agit de la partie la plus aisée du projet.
L'automatisation n'est qu'un outil, et non l'objectif de la transformation. C'est pourquoi j'invite mes confrères à la prudence face aux solutions informatiques HSE « clés en main » commercialisées par de grands éditeurs. En faisant l'acquisition d'un tel logiciel prêt à l'emploi, vous adoptez également la méthodologie sous-jacente, qu'il convient d'analyser minutieusement au préalable.
Le déploiement d'une démarche comportementale efficace est un défi d'une tout autre ampleur. Il exige des solutions systémiques élaborées, prenant en compte la totalité de leurs dimensions organisationnelles et socio-psychologiques.
Les approches simplistes et mécaniques sont à proscrire. Elles ne font que créer l'illusion de l'ordre tout en balayant sous le tapis des problèmes persistants.
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La théorie étant posée, nous pouvons passer à l'étude du cas pratique.
Dans la seconde partie de cet article, j'expliquerai comment nous avons restructuré le système de contrôle de la sécurité au sein de la division Downstream de UC RUSAL, les obstacles rencontrés et les résultats finalement obtenus.
Ne manquez pas la suite !