Programa de observações de segurança (UC RUSAL) — Parte 1

Aqui, como vê, é preciso correr o mais rápido possível só para ficar no mesmo lugar. E se você quiser ir a outro lugar, deve correr pelo menos duas vezes mais rápido!
Lewis Carroll, «Alice através do espelho»

Os funcionários se escondem das inspeções? Há perigos por toda parte, mas todos já se acostumaram a eles? Os livros de registro de controle estão acumulando poeira à espera do inspetor do trabalho?

Como tornar o controle de segurança eficaz, migrar para auditorias comportamentais e, em seguida, dar um passo rumo ao futuro — com monitoramento preditivo por IA e gestão autônoma de riscos?

Na Divisão Downstream da UC RUSAL, percorremos uma parte significativa desse caminho.

Partindo do controle em três etapas baseado em "papel", repensamos e modernizamos a abordagem tradicional com base nas melhores práticas internacionais.

• Escala: 11 empresas (cerca de 8 mil trabalhadores).

• Prazo de implementação: cerca de 4 anos.

• Executores: nossa equipe de HSE e especialistas próprios de TI.

• Orçamento: puramente simbólico.

1. Um clássico do gênero

O sistema de controle multinível das condições de segurança do trabalho surgiu na União Soviética entre as décadas de 1960 e 1970.

Uma base metodológica unificada e o reconhecimento oficial vieram com a publicação das "Recomendações Metodológicas para a Organização do Controle em Três Etapas das Condições de Segurança do Trabalho", aprovadas pelo Departamento de Segurança do Trabalho do VTsSPS em 02.07.1981.

O princípio fundamental do funcionamento desse modelo permanece até hoje e consiste na divisão de zonas de responsabilidade e na regulamentação da frequência das inspeções nos postos de trabalho (figura 1).

Figura 1. Esquema do controle em três etapas

A essência da abordagem reside no fato de que os gestores dos níveis superiores não apenas inspecionam os postos de trabalho, mas também avaliam a qualidade do controle exercido nos níveis anteriores.

Os resultados das inspeções são registrados em livros de registro em papel, e as conclusões das inspeções da "diretoria" são formalizadas por meio de atas e portarias da empresa.

Mais tarde, surgiram os talões destacáveis. O primeiro talão retirado do trabalhador significava uma advertência; o segundo acarretava corte de bônus e sanção disciplinar…

Vantagens do modelo clássico:

• Engajamento: participação de gestores operacionais de todos os níveis.

• Prevenção: identificação e eliminação rápidas de perigos.

Deficiências críticas:

• Motivação negativa: inspeções do tipo fiscalizador ("chegou-viu-puniu") estimulam a ocultação de problemas.

• Lacuna de gestão: falta de participação dos trabalhadores operacionais.

• Foco disperso: a atenção é direcionada para objetos e o ambiente de trabalho, enquanto as ações das pessoas são pouco monitoradas.

• Comunicação unilateral: escassez de comunicações abertas, informais e bidirecinais com a equipe.

• Carga burocrática: excesso de trabalho formal em "papel".

• Cegueira informacional: extrema dificuldade na coleta e sistematização de análises, baixa transparência das ações corretivas e impossibilidade de monitoramento em tempo real.

Graças à sua simplicidade, o controle em múltiplas etapas continua a ser amplamente utilizado em empresas nacionais.

Na Rússia, esse modelo pode ser considerado, com razão, o protótipo do sistema moderno de observações de segurança. Obviamente, ele ficou muito atrás do ritmo de desenvolvimento dos negócios e da tecnologia modernos e precisa de uma reformulação.

A situação é complicada pelo fato de que a empresa opera paralelamente com outros sistemas obrigatórios:

• Controle de segurança industrial no processo produtivo.

• Controle de prevenção e combate a incêndios.

• Controle sanitário-epidemiológico de produção.

• Controle ambiental de produção.

2. Olhos extras nunca são demais

Na prática internacional, utiliza-se uma abordagem diferente, chamada de "observações de segurança". Ela surgiu nas décadas de 1970 e 1980 e logo ganhou ampla aplicação prática.

💡As observações de segurança (Safety Observations) consistem no acompanhamento e na avaliação conscientes da situação diretamente durante o processo de trabalho.

Sua essência é transmitida por cinco postulados fundamentais:

• Engajamento: observações de segurança são tarefa de todos.

• Foco no ser humano: a atenção principal volta-se para as ações (comportamento) das pessoas.

• Agilidade: viu um perigo — aja imediatamente.

• Construção: o diálogo honesto com os trabalhadores fortalece a confiança.

• Objetividade: eliminamos as causas do perigo em vez de culpar alguém.

Os resultados das observações são registrados em cartões de papel ou em formato digital — a escolha do método depende do nível de digitalização da empresa e das especificidades dos postos de trabalho.

Uma das primeiras soluções comerciais em massa nessa área foi o programa STOP® (Safety Training Observation Program) da DuPont. Ele tinha como objetivo desenvolver em colaboradores e gestores habilidades práticas para a identificação de atos inseguros e condições perigosas, bem como para a resposta adequada.

Hoje, essa metodologia é amplamente conhecida como auditorias de segurança comportamental e é uma clara incorporação prática do conceito de Behavior-Based Safety (BBS) — gestão da segurança baseada no comportamento.

💡Lei de Linus: com um número suficiente de olhos, todos os erros são superficiais.

As observações de segurança foram criadas como uma ferramenta desse "número suficiente de olhos", visando ao amplo engajamento do pessoal na prevenção de incidentes.

3. Código cultural

Qualquer que seja o controle de segurança na empresa, ele afeta diretamente seus colaboradores:

• Define o modelo de comportamento deles.

• Estabelece o vetor de pensamento e das decisões tomadas.

• Forma a atitude coletiva em relação às questões de segurança.

O mecanismo de controle de segurança não é apenas uma ferramenta de gestão, mas um retrato fiel da sua cultura corporativa. Se a ferramenta implementada não for compatível com a cultura existente, as pessoas a rejeitarão.

Vamos analisar a curva de Bradley (figura 2). O modelo clássico de controle em três etapas se encaixa perfeitamente no estágio "Dependente" do desenvolvimento da cultura de segurança.

Figura 2. Evolução dos métodos de controle de segurança

Se deixarmos tudo como está, essa ferramenta se tornará um freio rígido para melhorias sistêmicas e desenvolvimento. Portanto, nossa tarefa é garantir que ela não impeça, mas ajude a transição para o estágio "Independente" da cultura.

💡Todas as mudanças devem ser evolucionárias, consistentes e gerenciáveis.

É importante que elas permaneçam compreensíveis e convenientes para os colaboradores, trazendo-lhes um resultado real e prático.

Quaisquer tentativas de promover uma "revolução" por ordem vinda de cima causarão inevitavelmente resistência e sabotagem, congelando por muito tempo as mudanças vitais.

4. As ilusões do caminho fácil

Muitos colegas acreditam que os sistemas de computação modernos podem resolver sozinhos muitos problemas de segurança, mas isso não é verdade.

Há algum tempo, tive que analisar a funcionalidade do sistema de TI para HSE de uma grande empresa industrial muito conhecida na Rússia. Discutimos os resultados da análise com os colegas que o criaram.

Imediatamente identificamos três erros principais:

• Transferência mecanicista dos processos complexos de controle em três etapas para algoritmos de computadores.

• Falta de atenção aos fundamentos sociopsicológicos da gestão de pessoas.

• Falta de coordenação e gestão centralizadas.

💡A automação de processos não otimizados leva ao caos digital.

Como consequência, as falhas crônicas do antigo controle em "papel" não desapareceram, mas simplesmente se mudaram para o novo ambiente digital:

• Burocratização digital. A plataforma de TI mostrou-se sobrecarregada com classificadores volumosos compostos por centenas de categorias e subcategorias. Em vez de agilizar o trabalho, a interface complexa começou a tomar tempo dos gestores operacionais, gerando uma reação negativa bastante justificável.

• Sistema de metas numéricas em detrimento da qualidade. Sob a pressão da "aritmética" dos KPIs, supervisores e engenheiros rapidamente encontraram o caminho de menor resistência. O hábito do formalismo se manteve e até se fortaleceu. Como resultado, o lixo digital começou a se multiplicar ativamente no sistema de informação: relatórios de perigos supostamente identificados e eliminados rapidamente, como "água no chão" ou "caçamba cheia de resíduos de produção", ou de "ações seguras" detectadas (figura 3).

• Falta de olhos atentos. Operários, funcionários de escritório, pessoal de apoio — todos aqueles que enfrentam diretamente os perigos continuaram fora do grupo de participantes do controle. Essa função permaneceu exclusivamente nas mãos dos gestores operacionais.

Figura 3. O lixo digital é resultado do desligamento da psicologia de gestão

Nossas conclusões confirmaram a validade da afirmação do programador e cientista americano Melvin Conway sobre o projeto de sistemas de controle e produtos de software.

💡 As organizações projetam seus sistemas copiando a estrutura de comunicação já estabelecida.

Em termos simples, a forma como as pessoas estão acostumadas a se comunicar e interagir entre si determina diretamente a natureza da solução final.

Isso significa que a atualização do sistema de controle de segurança deve vir acompanhada por uma mudança na qualidade das comunicações em todos os níveis de gestão da produção.

Substituir os livros de registro em papel por um banco de dados de computador é algo útil. No entanto, devemos entender que essa é a parte mais simples da tarefa.

A automação é apenas uma ferramenta, não o objetivo da mudança. É por isso que aconselho os colegas a terem cautela com soluções de TI "prontas para uso" para HSE de marcas famosas. Ao comprar essa solução "fechada", você adquire simultaneamente a metodologia oculta em seu interior, que ainda precisa ser analisada em detalhes.

A implementação de uma abordagem comportamental eficaz é uma tarefa de um nível de complexidade completamente diferente. Ela exige soluções sistêmicas bem pensadas em toda a sua abrangência organizacional e sociopsicológica.

O simplismo e a abordagem mecanicista são inaceitáveis aqui. Eles criam apenas uma ilusão de ordem, enquanto na realidade varrem problemas antigos "para debaixo do tapete".

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Analisamos a teoria e podemos passar para o estudo do caso prático.

Na segunda parte deste artigo, contarei como reestruturamos o sistema de controle de segurança na divisão Downstream da UC RUSAL, os desafios que enfrentamos e os resultados que obtivemos no final.

Não perca!