ระบบการจัดการสถานการณ์ที่อาจเกิดอันตราย

จากแบบฟอร์มกระดาษสู่วัฒนธรรมความปลอดภัย: วิวัฒนาการของการจัดการสถานการณ์ที่อาจเกิดอันตราย

การสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพในการระบุและแก้ไขสถานการณ์ที่อาจเกิดอันตราย (near miss) เป็นขั้นตอนที่เป็นธรรมชาติในการพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัยในโรงงานผลิตทุกแห่ง การเปลี่ยนผ่านจากการบันทึกข้อเท็จจริงของการบาดเจ็บที่เกิดขึ้นแล้วไปสู่การทำงานเชิงรุกกับสาเหตุเบื้องต้น ไม่เพียงแต่ช่วยลดจำนวนอุบัติการณ์ แต่ยังดึงดูดบุคลากรให้เข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการจัดการความเสี่ยง ในการนำเสนอของเธอ Veronika Ulyanova ผู้จัดการฝ่ายอาชีวอนามัย ความปลอดภัย และสิ่งแวดล้อม (HSE) ของโรงงาน Knauf Insulation ใน Tyumen ได้แบ่งปันประสบการณ์จริงในการนำระบบดังกล่าวไปใช้ในองค์กรที่มีพนักงาน 129 คน

วิทยากรได้พิจารณาเส้นทางของโรงงานอย่างละเอียดตั้งแต่ก้าวแรกในปี 2015 จนถึงการบรรลุผลลัพธ์ที่น่าประทับใจ — มากกว่า 1,800 วันโดยไม่มีการบาดเจ็บ ความสำเร็จนี้มีพื้นฐานมาจากการทำงานอย่างเป็นระบบกับฐานของ "พีระมิดของเฮนริช" — สภาพแวดล้อมและการกระทำที่ไม่ปลอดภัย

กลไกการทำงานของระบบ: ตั้งแต่การระบุไปจนถึงการแก้ไข

ขั้นตอนการจัดการสถานการณ์ที่อาจเกิดอันตราย ซึ่งวิทยากรเรียกว่า "near miss" สร้างขึ้นจากอัลกอริทึมการทำงานที่ชัดเจนของพนักงานแต่ละคน หลักการสำคัญคือไม่เพียงแต่รายงานปัญหา แต่ยังต้องดำเนินการขั้นต้นเพื่อลดผลกระทบ

• การดำเนินการทันที: เมื่อพบสถานการณ์อันตราย พนักงานมีหน้าที่ต้องทำเครื่องหมาย กั้นบริเวณ หรือหากอยู่ในขอบเขตอำนาจหน้าที่ ให้กำจัดภัยคุกคามนั้นเป็นอันดับแรก สิ่งนี้สร้างความรับผิดชอบในพื้นที่และป้องกันไม่ให้อุบัติการณ์ลุกลามในขณะนั้น
• การแจ้งเตือนหลายระดับ: ใช้ระบบแบบฟอร์มกระดาษ (กระดาษคาร์บอนในตัวสามแผ่นต่างสีกัน) พนักงานกรอกแบบฟอร์ม อธิบายปัญหาและการดำเนินการที่ได้ทำไป และส่งให้หัวหน้างาน
• การประเมินและการมอบหมาย: หัวหน้างานประเมินอันตรายและความเพียงพอของมาตรการที่ใช้ หากจำเป็น จะดึงแผนกที่เกี่ยวข้องเข้ามาเพื่อแก้ไขปัญหาขั้นสุดท้าย โดยส่งมอบส่วนหนึ่งของแบบฟอร์มให้
• การควบคุมและข้อเสนอแนะ: หลังจากการแก้ไข ผู้ปฏิบัติงานจะรายงานต่อหัวหน้างาน ซึ่งจะแจ้งให้พนักงานทราบต่อไป ฝ่าย HSE จะบันทึกข้อเท็จจริงและควบคุมระยะเวลา

การเอาชนะอุปสรรค: ความเคยชินและรูปแบบนิยม

การนำระบบใหม่ใดๆ มาใช้ย่อมต้องเผชิญกับการต่อต้านและความยากลำบากตามความเป็นจริง ในการนำเสนอได้วิเคราะห์อุปสรรคหลักที่องค์กรต้องเผชิญอย่างละเอียด

• «ความเคยชิน»: พนักงานคุ้นเคยกับสภาพแวดล้อมและหยุดสังเกตเห็นอันตรายในชีวิตประจำวัน วิธีแก้ปัญหาคือการฝึกอบรมเป็นประจำและการสนทนาเกี่ยวกับความปลอดภัย
• ความไม่เต็มใจที่จะ «รายงาน»: อุปสรรคทางจิตวิทยาที่ทำให้พนักงานลังเลที่จะรายงานการกระทำที่ไม่ปลอดภัยของเพื่อนร่วมงาน ส่งผลให้สถิติเอนเอียงไปที่การบันทึกสภาพที่ไม่ปลอดภัย (ข้อบกพร่องของอุปกรณ์ โครงสร้างพื้นฐาน)
• ความขัดแย้งกับ KPI การผลิต: ความกลัวว่าการหยุดกระบวนการเพื่อแก้ไขความเสี่ยงจะส่งผลเสียต่อตัวชี้วัดผลผลิต
• แนวทางที่เป็นทางการ: เนื่องจากภาระงานที่สูง ผู้รับผิดชอบอาจปิดรายงานโดยไม่ได้แก้ไขปัญหาจริง เพื่อต่อสู้กับสิ่งนี้ ได้มีการนำการควบคุมแบบหลายขั้นตอนและการประชุมเป็นประจำเพื่อวิเคราะห์ความเสี่ยงที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขมาใช้

แรงจูงใจและการมีส่วนร่วม: วิธีทำให้ระบบทำงานได้

วิทยากรแสดงให้เห็นด้วยตัวอย่างว่าเพียงแค่กำหนด KPI เชิงปริมาณ (เช่น "ไม่น้อยกว่า 6 รายงานต่อปีจากแต่ละคน") นั้นไม่เพียงพอ แนวทางดังกล่าวอาจนำไปสู่การลดการมีส่วนร่วมของพนักงานปฏิบัติการ เนื่องจากวิศวกร (ITR) บรรลุเป้าหมายได้เร็วกว่าโดยการระบุความเสี่ยงที่ซับซ้อนกว่า

เพื่อแก้ปัญหานี้ องค์กรได้แยกเป้าหมาย: พนักงานยังคงมี KPI เชิงปริมาณสำหรับการระบุ ในขณะที่วิศวกรมุ่งเน้นไปที่การแก้ไขปัญหาและการสนทนาเกี่ยวกับความปลอดภัย นอกจากนี้ยังมีการนำระบบแรงจูงใจทางวัตถุมาใช้: การเลือกรายงานที่ดีที่สุดประจำเดือนโดยคณะกรรมการ และการจับสลากประจำปีในหมู่สัญญาณที่ส่งมาทั้งหมดพร้อมรางวัลที่มีมูลค่า

สิ่งที่คุณจะได้เรียนรู้จากสัมมนาออนไลน์นี้:

• วิธีสร้างอัลกอริทึมที่ใช้งานได้สำหรับการบันทึกและแก้ไข near miss ในองค์กรขนาดเล็ก?
• ทำไม KPI เชิงปริมาณสำหรับการระบุความเสี่ยงอาจลดการมีส่วนร่วมของพนักงาน และจะหลีกเลี่ยงได้อย่างไร?
• วิธีเอาชนะอุปสรรคทางจิตวิทยาของพนักงานที่ไม่ต้องการรายงานการกระทำที่ไม่ปลอดภัยของเพื่อนร่วมงาน?
• วิธีการจูงใจทางวัตถุและไม่ใช่วัตถุใดที่ได้ผลจริงในการกระตุ้นการส่งรายงาน?
• วิธีจัดการการควบคุมการแก้ไขความเสี่ยงที่ระบุและหลีกเลี่ยงการปิดคำขออย่างเป็นทางการ?