#风险评估
企业健康、安全与环境体系（HSE）的建立与维护。展示了跨国公司如何应用前瞻性风险管理工具消除现场隐患，实现零事故目标。
防止高空坠物
在生产设施中实施Drops计划以防止高空坠物。实践包括使用坠物计算器评估风险、使用工具固定装置、组织专用存储以及通过检查表进行定期检查。此外，还应用了干预计划，允许员工停止危险作业。
保护员工生命与健康的创新
通过员工级联培训（17个模块）引入欧洲安全文化标准。从物质激励转向非物质激励以发现危险情况，并使用内部IT系统Control Repeat Sector来控制违规整改。
HSE与生产的博弈：三个层级的较量
工业企业中与精益生产原则相融合的三级安全管理模型。包括在班长层级使用“安全十字架”，在车间层级举办主题HSE日，以及高层管理人员定期分析指标。特别注重使用QRC（快速响应控制）工具调查微小工伤，并让一线管理者参与风险管理。
安全文化建设中的领导力
PJSC NLMK通过高层管理人员的亲自参与、职业健康与安全生产流程的数字化以及前瞻性工具的引入，实现了安全文化的全面转型。该实践涵盖安全接触自动化、电子作业许可证、用于记录危险状态的移动应用程序，以及针对员工和承包商的激励计划。
提升一线主管在安全领域的胜任力
通过建立胜任力模型，将一线主管（倒班主管）的角色从形式上的执行者转变为安全领导者。引入了评估系统（KPI、360度反馈、考核）和实用的技能发展工具（商业游戏、导师制、轮岗），并将其整合到企业现有的HR矩阵中。
承包商管理
工厂承包商管理体系，包括合同签订前的严格预审、现场强制性培训和月度工作评估。使用Office 365 (SharePoint)基础工具实现准入自动化和数据存储。
HSE安全文化的发展
传统水泥生产中HSE管理体系的转型。引入了由员工提出的12条保命法则、无惩罚的微小工伤调查程序、使用“What If”方法的风险评估以及用于安全控制的数字检查表。
通过“领结”模型管理关键和重大风险
公司通过“安全框架”计划向以风险为导向的方法过渡。引入“领结”模型以对关键和重大风险进行优先级排序，开发防护屏障并对HSE措施进行目标预算。将风险分析工具级联到一线管理人员层面，并取消低效做法。
“风险管理”项目
冶金公司风险管理系统的大规模转型，包括引入供员工记录危险的移动应用程序，用工作前的动态风险评估（DOR）取代形式化的简报，以及建立内部风险经理制度。该项目旨在实现从形式上遵守规则向各级（从高层管理人员到一线员工）有意识的风险管理过渡，并将主动指标整合到管理人员的KPI中。
建立安全领导力的主要方法
通过引入Human Performance和Learner Mindset理念，以及培养管理者的五个关键习惯来建立安全领导力。实践包括创造心理安全的环境以公开讨论错误，关注高风险区域，并在建立合资企业前评估HSE风险。
坠物预防系统作为生产安全管理的要素
引入国际DROPS方法以防止生产设施中的物体坠落。实践包括使标准适应俄罗斯设备，使用经过认证的紧固件和保险元件，在移动模拟器上培训人员，以及使用可视化登记册和视频记录进行跨职能审计。
建立安全工作文化
通过调整入职培训、多层次实习、重新定义的导师制和“零风险评估”系统，采用综合方法建立安全工作文化。引入移动应用程序以实现快速反馈和记录危险情况。