🛡️ Safety: Programme d'observations de sécurité (UC RUSAL) | Partie 3

« — Pour moi, tout cela est un mystère impénétrable, avouai-je, et plus nous avançons, plus il s'épaissit. — Pour moi, au contraire, répondit Holmes, l'affaire s'éclaircit de minute en minute. » — Arthur Conan Doyle, « Le Signe des quatre »

1. Deux mots sur les fondamentaux, ou les « rouages » de l'approche systémique

Le concept de « victoires rapides » est bien connu des professionnels HSE. Cependant, rares sont ceux qui savent comment cet outil fonctionne concrètement dans la pratique : les retours d'expérience réels sont malheureusement peu fréquents chez nous. Dans la partie précédente de cet article (https://hsedays.com/fr/insights/safety-observations-rusal-part-2), j'ai tenté de combler ce vide.

Comme vous l'avez vu, les victoires rapides insufflent à l'équipe du changement un premier élan et la foi en la réussite. C'est capital dès la première étape. Mais tout départ n'a de sens que s'il est suivi de transformations systémiques et d'une exécution méthodique des tâches. Et pour cela, des efforts continus sont indispensables : un programme de management.

Une précision s'impose ici : pour beaucoup, le mot « programme » évoque immédiatement les ordinateurs, les smartphones et autres appareils numériques. Mais dans notre cas, il s'agit de tout autre chose.

💡 Un programme de management est une composante distincte au sein du système HSE, qui rassemble les éléments nécessaires pour résoudre efficacement un ensemble précis de problématiques concrètes : règles et procédures, méthodes et outils, décisions et plans d'action.

Je fais référence aux processus managériaux qui garantissent l'efficacité d'une activité donnée face à un environnement évolutif. Cela passe par la mise en œuvre d'une démarche systémique — planifier, exécuter, contrôler et améliorer — telle que prévue par le classique cycle PDCA d'Edwards Deming.

Vous trouverez la mention des principaux programmes structurants de management dans l'article « Safety : décryptage du système » (https://hsedays.com/fr/insights/safety-management-system-unpacking).

Bien entendu, pour qu'un programme de management fonctionne, il faut la volonté du leader, une équipe soudée et les ressources nécessaires.

J'ai pu le constater à maintes reprises : tout programme réellement opérationnel doit s'articuler autour de huit éléments incontournables :

1. Document normatif : règlement, directive ou standard.
2. Structure organisationnelle : participants et répartition de leurs rôles, pouvoirs, responsabilités et ressources.
3. Formation : montée en compétences et préparation du personnel.
4. Outils informatiques : solutions numériques de support aux processus.
5. Communication : information et retour d'expérience à tous les niveaux.
6. Motivation : système d'engagement et d'incitation des participants.
7. Définition des objectifs : fixation des KPI et suivi des résultats.
8. Audits : évaluation régulière de l'efficacité.

Tels sont les principaux « rouages » du programme « Regarde autour de toi ». Examinons-les de plus près.

2. Concevoir l'évolution : élargir le cercle !

Pour donner à « Regarde autour de toi » des bases solides et une structure claire, nous devions commencer par élaborer un document normatif : la directive d'entreprise encadrant le programme.

En la concevant, nous nous sommes efforcés d'intégrer tous les principes essentiels de la démarche proactive (https://hsedays.com/fr/insights/safety-observations-rusal-part-1).

💡 Là où il n'y a pas de standard, il ne peut y avoir d'amélioration. Les standards sont le socle du maintien comme du progrès, — Masaaki Imai, fondateur de la démarche Kaizen.

La difficulté majeure résidait dans leur adaptation et leur ajustement précis.

Nous avons choisi d'identifier le meilleur équilibre : analyser le retour d'expérience de nos sites, sélectionner les meilleures pratiques et engager un développement progressif, en améliorant la qualité pas à pas.

Cette approche évolutive a constitué le socle de notre document.

Au fil de débats passionnés et d'échanges nourris avec mes collègues, nous avons non seulement pensé, mais véritablement bâti un système de contrôle de la sécurité totalement inédit.

Nous avons jugé optimal le schéma de contrôle à quatre niveaux, nous l'avons modernisé en lui insufflant une dimension qualitative nouvelle, puis nous l'avons déployé sur l'ensemble des sites de l'entreprise.

Le quatrième niveau est venu naturellement boucler la boucle managériale au plus haut échelon. Désormais, le directeur de site participe en personne aux observations de sécurité, incarnant le leadership et le principal moteur de tout le dispositif.

Cette décision a concrétisé directement le principe du HSE Line Ownership : la sécurité opérationnelle relève de la responsabilité directe de la ligne managériale, à commencer par la direction générale.

💡 Lorsque je parle d'« engagement », je veux dire que le directeur général participe lui-même et s'implique concrètement sur le terrain, au lieu de se contenter de dire : « Oui, je cautionne, voici le budget », — Philip Crosby, théoricien du management préventif et de la méthode « Zéro défaut »

La seconde innovation majeure a consisté à élargir au maximum le cercle des participants — « aucun regard n'est de trop ! »

Tout en maintenant les responsabilités des managers de terrain, nous avons intégré au processus de vigilance des « volontaires » : tous les collaborateurs investis de nos sites, les entreprises prestataires et même les visiteurs.

Aucune contrainte — nous nous sommes appuyés exclusivement sur leur volonté sincère de contribuer.

Notre dispositif d'observations de sécurité a ainsi pris sa forme aboutie (figure 1).

Nous avons cherché à exprimer la quintessence du programme « Regarde autour de toi » de la manière la plus simple possible, afin que chaque participant en retienne l'essentiel :

• Ne passe pas ton chemin. L'identification et l'élimination quotidiennes des dangers sont l'affaire de tous.
• Tu constates un désordre ? Remédies-y immédiatement.
• Tu repères un danger ? Rends-le visible pour les autres, préviens les personnes à proximité et signale-le à ton responsable.
• Retiens l'essentiel : ne commence aucun travail s'il ne peut être exécuté en toute sécurité.

💡 Le rôle du management est de transformer les processus, non d'exercer une pression sur les individus pour qu'ils travaillent mieux, — William Edwards Deming, pionnier du management moderne de la qualité

Notre nouveau document normatif a fixé les processus organisationnels clés :

• Les rôles des participants et le périmètre de leurs responsabilités.
• La marche à suivre face aux actes dangereux, aux situations dangereuses et aux meilleures pratiques de travail en sécurité.
• La formation obligatoire, initiale et continue, pour l'ensemble du personnel.
• L'organisation des observations de sécurité à tous les échelons hiérarchiques.
• Les modalités d'application des KPI individuels et collectifs.
• Le support technique des spécialistes HSE.
• Le suivi et l'analyse des résultats au niveau de la direction d'usine.
• La motivation et l'incitation des participants à une démarche active et engagée.

Nous avons également prévu une méthodologie spécifique de déploiement du programme « Regarde autour de toi » sur les autres sites de l'entreprise.

Si vous êtes familier avec le concept Vision Zero, vous comprenez comment il se transpose concrètement en processus opérationnels.

3. Rôles et acteurs du dispositif

La logique de « Regarde autour de toi » repose sur trois rôles d'acteurs et une boucle continue d'interaction : de la détection du danger jusqu'à sa neutralisation.

Chaque intervenant doit parfaitement maîtriser sa partition…

L'observateur

Ce rôle est ouvert à tous : ouvrier, sous-traitant, personnel administratif, visiteur, collaborateur du siège en déplacement ou même inspecteur du travail. La mission de l'observateur est limpide : il constitue les yeux et les oreilles de notre système.

Le manager

Il s'agit du chef d'atelier, du responsable de département ou du chef d'équipe principal. Ces personnes constituent le maillon central du contrôle de la sécurité. Et sans délégation possible aux adjoints !

Ce manager est le propriétaire des risques et répond personnellement de tout ce qui se passe dans son secteur, jusqu'aux comportements des collaborateurs et des sous-traitants.

Sa mission est de réagir instantanément. C'est pourquoi les alertes de danger lui parviennent en ligne directe. Il qualifie les données et organise rapidement la mise en œuvre des actions correctives.

Nous avons accordé au manager une latitude d'action maximale. Il peut écarter un signalement infondé, clôturer une action menée à bien ou la renvoyer pour ajustement.

Nous avons porté une attention toute particulière aux leviers permettant au manager de motiver son personnel à adopter des comportements sûrs. Sur certains sites, les agents de maîtrise et même les chefs d'atelier ne disposaient historiquement pas de prérogatives suffisantes. Et là où ces droits existaient, les responsables hésitaient fortement à s'en servir, faute de maîtriser le protocole adéquat ou parce que la démarche leur semblait trop complexe.

Pour lever cet obstacle et doter les managers de leviers d'action directe efficaces, nous avons revu les processus pour l'ensemble du Groupe RUSAL. Cela a débouché sur une nouvelle directive d'entreprise d'UC RUSAL, articulée autour des principes de motivation progressive du personnel pour le travail en sécurité.

Dans notre contexte, cette motivation s'appuie sur une gradation des mesures appliquées au collaborateur. Son ambition n'est pas de punir, mais d'assurer l'ajustement des comportements et d'éviter la récurrence des manquements et des actes dangereux observés.

Le principe des mesures correctives progressives méritant un développement dédié, nous n'en présentons ici que le schéma général (figure 2).

💡 La règle fondamentale de la motivation progressive : équité, transparence et certitude des conséquences.

Cependant, les seules « mesures contraignantes » ne suffisent pas à enraciner une culture partagée et pérenne de la sécurité.

Notre objectif stratégique étant la transformation de la culture d'entreprise, nous avons instauré des méthodes de motivation « positive » qui sont venues équilibrer le dispositif.

Nous avons confié ces leviers aux managers de terrain — bien que pour les ressources humaines du groupe, cette approche ait paru inhabituelle, voire risquée.

C'est l'un de ces cas où l'innovation bouscule les habitudes établies et exige un arbitrage politique au plus haut niveau de l'entreprise.

Le contrôleur
Ce rôle est confié aux spécialistes HSE. Les contrôleurs ne s'occupent pas de régler les problèmes au cas par cas : ils doivent avoir une vue d'ensemble. Ils ont accès à l'intégralité des données d'observation. Si nécessaire, le contrôleur peut intervenir à chaque étape du traitement : rectifier des erreurs et même prêter main-forte au manager en cas de difficulté.

Le service HSE assure :

1. Le support expert des participants.
2. Le contrôle global de la qualité de leur travail.
3. L'analyse régulière de la performance.
4. Le reporting et le retour d'information au directeur d'usine et aux chefs de département.

💡 Le travail doit s'articuler autour des rôles et non des titres de poste, — Akio Toyoda, dirigeant historique de Toyota Motor Corporation

En mobilisant un grand nombre de personnes dans les observations, nous tenions à rendre la démarche simple et intuitive pour chaque participant.

Imaginons une situation banale : un collaborateur récemment embauché découvre un danger sur un vaste site industriel. Est-il toujours en mesure d'indiquer l'emplacement précis ? Connaît-il seulement la désignation de l'atelier et le nom de son responsable ?

Si ce n'est pas le cas, que fera-t-il le plus souvent ? Cherchera-t-il inlassablement quelqu'un d'informé, ou passera-t-il simplement son chemin ? Et vous, qu'auriez-vous fait à sa place ?

Face à de telles impasses, l'indifférence s'installe vite.

C'est pourquoi, au lieu d'acronymes obscurs ou de désignations de services à rallonge — qui changent en plus constamment —, nous avons établi pour chaque usine un inventaire exhaustif de périmètres de contrôle clairement identifiables : ateliers, secteurs, laboratoires, cantines, postes de garde, parkings et même zones louées à des tiers.

Nous avons attribué à chaque manager de terrain la responsabilité nominative d'un périmètre précis — selon le principe strict : un seul responsable par périmètre. Désormais, dès qu'un observateur relève un danger, son signalement est transmis directement au « pilote » de la zone.

Nous avons supprimé les « zones blanches » sur le plan de l'usine pour remettre la maîtrise du terrain à ceux qui dirigent concrètement les processus.

Cette clarification des rôles, des missions et des périmètres de responsabilité nous a permis de cerner avec précision les outils à fournir aux acteurs des observations de sécurité. Ils ont ensuite servi de point de départ pour créer la solution informatique interne « Regarde autour de toi ».

À ne pas manquer dans la prochaine partie :

• Comment nous avons appris aux observateurs à maîtriser leur rôle.
• Pourquoi rien n'avance sans feedback régulier.
• Sur quel terreau s'enracinent les audits comportementaux de sécurité.
• Combien de moyens financiers faut-il pour soutenir l'enthousiasme des participants.
• Les KPI savent-ils évoluer au même rythme que le système ?

À suivre.