安全リーダーシップ訪問 – 管理職の安全への関与を高めるツール

リーダーシップの錯覚：なぜ管理職と作業員で安全に対する見方が異なるのか

安全文化の発展は、必然的に経営層レベルでの認知バイアスに直面します。TVEL燃料会社（Rosatomグループ）の内部調査により、決定的なギャップが明らかになりました。管理職の86%が、自分たちは安全問題におけるリーダーであり、オープンな雰囲気を形成していると考えていました。しかし、これに同意した従業員はわずか45%でした。この不均衡は、管理職が管理的な統制と、人々を鼓舞し導くべき真のリーダーシップの違いを常に理解しているわけではないことを示しました。

JSC TVELの原子力・放射線・産業安全・環境部門ディレクターであるヴャチェスラフ・コズロフ氏は、管理アプローチの変革プロセスについて詳しく解説しています。講演では、同社が宣言的な声明から、数千人規模の組織のあらゆる管理レベルにおける体系的なリーダーシップ育成へとどのように移行したかが示されています。

行動監査からリーダーシップ訪問へ

安全でない行動を特定するための伝統的なツールとして、安全行動監査（BBS）や観察が依然として使用されています。昨年だけでも、TVELの事業所では8,000回以上の観察が実施されました。しかし、事業所長や経営会社のトップマネジメントなどの上級管理職向けに、講演者は別のフォーマット、すなわち安全リーダーシップ訪問（SLV）の使用を提案しています。

SLVと標準的な観察の主な違いは、その目的にあります：

• 観察は、エラーを助長する組織的要因を特定し、不適合を記録することを目的としています。
• リーダーシップ訪問は、経営陣のコミットメントを示すことを目的としています。その課題は、違反を見つけることではなく、オープンな対話を構築し、従業員に期待を伝え、処罰を恐れることなく問題について話せることを示すことです。

訪問の構成：形式主義を避ける方法

訪問が生産管理を目的とした単なる巡回にならないよう、明確な方法論が開発されています。講演者は、トップマネジメントが単独ではなく、部門横断的なチームの一員として現場に出向く例を示しています。このチームには、安全文化マネージャー、部門長、労働組合や若手活動家の代表が含まれます。これにより、手続きが形骸化するリスクが軽減されます。

訪問の中心的な要素は、安全に関する対話です。ヴャチェスラフ・コズロフ氏は、感情サイクルの曲線に沿って会話を進めることの重要性を強調しています。従業員がネガティブな感情を抱いた段階で会話を終えてはなりません。管理職は、従業員をリスクの認識から安全な行動の計画へと導き、最終的に従業員が自分の提案が聞き入れられ実行されることに満足感を得られるようにする必要があります。

HRプロセスおよび請負業者との連携への統合

リーダーシップ訪問は孤立して存在するのではなく、全体的な人事評価システムに統合されています。同社では、「安全」という価値観に基づく管理職の年次評価（人材プール向けの「360度評価」を含む）を導入しています。この基準での低評価はキャリアの展望に直接影響し、新たな役職への任命時期が延期される可能性があり、重大なケースでは現在の役職への不適合が検討されます。

講演では、これらの要件を請負業者に展開することにも特別な注意が払われています。厳格な罰金制度（事故1件につき最大300万ルーブル）と労働安全衛生に関する義務的な協定の組み合わせにより、請負業者の負傷率は正規従業員よりもさらに低くなりました。

このウェビナーで学べること：

• 生産管理、行動監査、安全リーダーシップ訪問の根本的な違いは何か？
• 経営陣の訪問を脅威と受け取られないよう、現場の従業員と適切に対話を構築するにはどうすればよいか？
• 安全へのコミットメント評価の結果が、トップマネジメントのキャリアパスやモチベーションにどのような影響を与えるか？
• ルールを妨害する非公式のリーダーを、安全文化のアンバサダーに変えるにはどうすればよいか？
• デジタル化とBIダッシュボードは、観察結果の分析やシステム上の逸脱の管理にどのように役立つか？