Przywództwo w obszarze bezpieczeństwa w koncernie Shell. Przykłady rozwoju przywództwa w spółkach joint venture

Ewolucja kultury bezpieczeństwa: od procedur do czynnika ludzkiego

Rozwój kultury bezpieczeństwa w dużych firmach przemysłowych to ciągły proces, który wymaga rewizji utrwalonych podejść. W nowoczesnym przemyśle nie wystarczy po prostu wdrożyć surowe zasady i procedury. Praktyka pokazuje, że nawet przy istnieniu rozwiniętych systemów zarządzania HSE incydenty nadal mają miejsce, jeśli nie uwzględnia się fundamentalnych aspektów ludzkiego zachowania i warunków pracy. Tatiana Bobrowicka, dyrektor generalny ds. HSE na Rosję w koncernie Shell, analizuje ewolucję podejścia firmy do bezpieczeństwa, kładąc nacisk na rolę najwyższego kierownictwa i nowe koncepcje zarządzania.

Prelegentka pokazuje na przykładzie negatywnych doświadczeń innych firm (w szczególności wdrożenia robotyzacji w magazynach Amazon), jak przesunięcie akcentu na wskaźniki biznesowe kosztem dbałości o personel prowadzi do gwałtownego wzrostu wypadkowości. Istnienie formalnych procedur i służb HSE nie rekompensuje nadmiernego obciążenia, nadgodzin i braku realnej troski o dobrostan pracowników. Podkreśla to krytyczne znaczenie zaangażowania najwyższego kierownictwa w tworzenie bezpiecznego środowiska pracy.

Nowy paradygmat Shell: Human Performance i Learning Mindset

Koncern Shell, który stał u podstaw wielu standardów branżowych (takich jak koncepcja Goal Zero i zasady ratujące życie), przechodzi do nowej fali rozwoju kultury bezpieczeństwa. W wystąpieniu szczegółowo omówiono podejście oparte na koncepcjach Human Performance (wydajność ludzka) i Learning Mindset (nastawienie na uczenie się).

• Uznanie nieuchronności ludzkich błędów → Dlaczego to jest ważne: Idealni ludzie nie istnieją, a błędy będą się zdarzać nawet przy ścisłym przestrzeganiu procedur. → Jak to działa: Punkt ciężkości przesuwa się z prób całkowitego wyeliminowania błędów na minimalizację ich skutków i tworzenie systemów odpornych na czynnik ludzki.
• Rezygnacja z rygorystycznych KPI dotyczących ogólnej wypadkowości → Dlaczego to jest ważne: Z góry określone parametry dotyczące wypadkowości (wskaźniki opóźnione) często stymulują ukrywanie incydentów, a nie ich zapobieganie. → Jak to działa: Firma przechodzi na wskaźniki proaktywne, mające na celu zapobieganie zdarzeniom, przy czym statystyki są nadal prowadzone w celu analizy trendów, ale nie są wykorzystywane jako narzędzie karania.
• Tworzenie środowiska bezpiecznego psychologicznie → Dlaczego to jest ważne: Strach przed karą blokuje otwartą dyskusję o problemach i potencjalnych ryzykach. → Jak to działa: Kształtowana jest kultura, w której pracownicy nie boją się zgłaszać incydentów i ich przesłanek, co pozwala wyciągać wnioski i zapobiegać poważniejszym awariom.

Kompetencje lidera w obszarze bezpieczeństwa

Rola najwyższego kierownictwa nie ogranicza się do przydzielania zasobów dla służb HSE. Przywództwo w bezpieczeństwie wymaga specyficznych kompetencji i stałego osobistego zaangażowania.

• Zrozumienie ryzyk i konsekwencji decyzji operacyjnych → Dlaczego to jest ważne: Decyzje podejmowane w najlepszych intencjach (np. wydłużenie zmian w celu zmniejszenia ryzyka COVID-19) mogą prowadzić do nieprzewidzianych konsekwencji (wzrost wypadkowości z powodu zmęczenia). → Jak to działa: Lider musi analizować wpływ decyzji biznesowych na bezpieczeństwo i podejmować działania kompensujące.
• Skupienie się na incydentach o wysokim potencjale (High Potential Incidents) → Dlaczego to jest ważne: Zdarzenia, które nie doprowadziły do urazów, ale miały potencjał śmiertelny (np. upadek przedmiotów z wysokości), wskazują na błędy systemowe. → Jak to działa: Najwyższe kierownictwo osobiście analizuje wyniki dochodzeń w sprawie takich incydentów w celu wdrożenia działań korygujących na poziomie całej organizacji.
• Właściwa reakcja na incydenty → Dlaczego to jest ważne: Szukanie „kozła ofiarnego” niszczy zaufanie i stymuluje ukrywanie faktów. → Jak to działa: Lider w pierwszej kolejności wykazuje troskę o poszkodowanego i jego rodzinę, bierze na siebie odpowiedzialność i skupia się na poszukiwaniu systemowych przyczyn awarii.

Przekazywanie kultury bezpieczeństwa w spółkach joint venture

Szczególnym wyzwaniem jest rozwój kultury bezpieczeństwa w spółkach joint venture, gdzie ścierają się różne kultury korporacyjne i podejścia akcjonariuszy. Prelegentka analizuje mechanizmy wpływania na bezpieczeństwo z poziomu rad dyrektorów.

• Dyskusja o bezpieczeństwie na poziomie akcjonariuszy → Dlaczego to jest ważne: Pozwala to wyznaczyć wspólny wektor rozwoju dla spółki joint venture, pomimo różnic w mentalności spółek-matek. → Jak to działa: Kwestie bezpieczeństwa są włączane do porządku obrad każdego posiedzenia rady dyrektorów, organizowane są wspólne sesje dla najwyższego kierownictwa spółek-akcjonariuszy w celu wymiany najlepszych praktyk.
• Jednolite standardy dla wykonawców → Dlaczego to jest ważne: Wykonawcy realizują znaczną część prac o podwyższonym ryzyku, a ich kultura bezpośrednio wpływa na ogólne wskaźniki. → Jak to działa: Wymagania i podejścia firmy są przekazywane najwyższemu kierownictwu firm wykonawczych, zapewniając ich zaangażowanie w osiąganie wspólnych celów w zakresie bezpieczeństwa.

Czego dowiesz się z tego webinarium:

• Dlaczego rygorystyczne KPI dotyczące wypadkowości mogą szkodzić kulturze bezpieczeństwa i czym je zastąpić?
• Jak koncepcje Human Performance i Learning Mindset zmieniają podejście do badania incydentów?
• Jakie 5 nawyków wyróżnia skutecznego lidera w obszarze bezpieczeństwa przemysłowego?
• Jak właściwie reagować na incydenty, aby pracownicy przestali je ukrywać?
• Jak wpływać na poziom bezpieczeństwa w spółkach joint venture poprzez radę dyrektorów?