当我们面对一位不明白自己为什么需要参与HSE事务，和/或只做要求他做的事，和/或几乎没有主动性、也不会对本部门乃至整个公司的现状进行分析的管理者时，本质上，我们作为HSE职能部门就不得不去引导培养他，想办法传达各项要求，并挖掘出那微乎其微的领导潜质。
但如果这位管理者根本不具备这些潜质呢？
如果他是刚从最基层提拔上来的新手管理者呢？
如果他已经被日常运营工作压得喘不过气呢？
如果没有其他合适的人选可换呢？
幼儿园老师对孩子们是讲授、示范、教导和检查——而我们，往往也像牵着小孩子的手一样，带着他们一步步走，做给他们看，有时还要反复强调那些对我们来说显而易见的事情——而且这还是在完成了风险评估、会议沟通、答疑解惑、制度推行和培训之后。
案例：
HSE专员：你看到我发给你的关于严重不安全行为的邮件了吗？那个刚晋升的设备操作工屏蔽了安全联锁系统，把头和手直接伸到了运转的机械装置旁！而且你看到当班班长根本无动于衷吗？
生产总监：啊，你说那个啊……对，我看到了。我们在这些机器上干活都得这样——因为有安全防护罩挡着根本看不清里面！
在已经推行了停工机制、不安全行为处理制度以及相关KPI的情况下，一位充满热忱的HSE专业人员会怎么做？他肯定会大发雷霆，但同时会立刻寻找初步的解决方案，或者向同事请教对策！
但如果管理者欠缺的不只是意愿呢？如果他还缺乏经验，甚至在认知能力、预判能力上处于完全不同的水平，天生就不是做领导的料呢？
对此我们该怎么办？
直接接管他的部门？跟他争吵？向高层投诉？还是没日没夜地对他进行培训？
当然，必须将这些棘手问题的现状上报给高层管理团队，因为缺乏领导担当会导致许多问题停滞不前、无法解决；同时要在公开会议上摆上台面，设定明确期限等。
也可以用后果来警醒管理者——告诉他如果继续保持这种态度会发生什么。但除非他们真正陷入严重的困境并切身感受到后果，否则未必会改变自己的立场。
还可以借助现有那些久经考验、充满干劲的优秀管理者来树立标杆——良性竞争机制总是有效的。
HSE负责人自己也可以以身作则：不轻言放弃，不断寻找新的论据和机会来推动安全文化建设与职业健康安全管理体系的运行；同时积极参与像HSE DAYS这样的项目，争取优异名次，不断提升自我并与同行分享经验——毕竟有些人总是闭门造车，自以为工作方法很先进，但综合工作成效却完全无法证明这一点。
我认为，领导力是一种天赋。人们可以尝试培养技能、努力追求、心怀渴望，但这往往还不够。还需要有挑战、特定条件和客观环境，才能在那些我们甚至不抱期望的人身上激发这些潜质。但指望所有管理者都成为天生领袖并在安全管理上主动作为，是不现实的。
因此，我们要立足现状，想办法让他们明白我们期望看到什么：建立某种具体的行为模型，并引导他们换位思考，站在那些被迫不安全作业、习惯性违章或别无选择的员工立场上看问题。同时，通过外部培训来激发他们的成长。
管理者还可能存在侥幸和麻痹心理：觉得反正现在没出事故——或者即便出了事故，他们的态度也是“反正以后还是会发生的”。
为此，需要为管理者提供一个分析工具，让他们无需依赖HSE部门，就能在一个地方集中查看并评估各项HSE工作的状态。在大型企业中，这通常是现代化的自动化平台或系统，只需点击几下就能呈现所有数据明细。而在资源有限的中小企业中，这可以是服务器或内部软件里的HSE数据集，包含链接、图表、表格、看板和报告：
获取这些数据，再配合对管理者的个人绩效评估以及公司高层的激励机制，应当能够激励他们持续、高质量且高效地参与安全生产工作，做到防患于未然——而这正是领导力的体现！
与管理者建立互利共赢的伙伴关系也同样重要：常言道，我们都在同一条船上——总能找到共同利益，帮助管理者解决那些与HSE交叉的日常业务难题。
说到这里，核心结论就显而易见了：管理者们，这些都是你们自己的下属、你们的设备和工艺流程。你们才是这里的主导者和当家人，这里就像自己的家一样，各个方面都应当保持舒适、平稳、温暖和井然有序——否则麻烦就会接踵而至：员工不满、人员流失、生产计划未完成、停工停产以及其他各种问题……接下来的选择很简单：要么与我们并肩同行，要么站在我们的对立面！