当我们遇到这样的管理者：他不明白为什么自己必须处理HSE问题，和/或他只做别人要求他做的事，和/或他几乎没有任何主动性，也不去分析其部门及整个公司的现状，那么实际上，我们作为HSE职能部门，正在对他进行教育，寻找传达要求的方法，并努力挖掘他身上哪怕一丁点的领导特质。
但如果管理者根本没有这些特质呢？
如果他刚刚从基层提拔上来呢？
如果他被日常运营工作淹没了呢？
如果没有其他人选呢？
幼儿园老师给孩子们讲解、示范、教导和检查 ——同样，我们通常也像对待小孩子一样，牵着他们的手，向他们展示，有时还要讲一些对我们来说显而易见的事情 ——而这还是在进行了风险评估、会议、解释、文件落实和培训之后。
示例：
HSE专员：你看到了吗？我给你发了一封关于严重不安全行为的邮件 ——一个刚晋升到新职级的操作员，头和手直接伸进了运转的机械中，还屏蔽了安全系统？你看到当班主管对此毫无反应了吗？
生产总监：啊，你说那个啊……是的，我看到了。我们在这些机器上都不得不这样工作 ——因为防护栏挡住了视线，根本看不见！
一个热衷于本职工作的HSE人员会怎么做（在已经落实了停工实践、不安全行为干预系统和KPI的情况下）？他会大发雷霆，但会立刻找到初步的解决方案，或者向同事寻求建议！
但如果管理者缺乏的不仅仅是意愿呢？如果他还缺乏经验，或者在智力水平和预测能力上根本不在一个层次，而且天生就不是一个领导者呢？
我们该怎么办？
接管他的部门？争吵？向高层抱怨？还是拼命地培训他？
当然，必须将问题事项的状况汇报给高层管理人员，因为缺乏领导力会导致许多问题停滞不前、无法解决；需要在公开会议上提出，设定截止日期等等。
可以通过后果来警告管理者 ——如果你继续保持这种态度，将会发生这样那样的事情。但除非他们真的陷入困境并感受到后果，否则他们未必会改变立场。
可以利用现有经过考验、积极主动的领导者来展示管理者的标杆 ——竞争原则总是有效的。
HSE管理者自己也可以成为榜样：不轻言放弃，寻找新的论点和机会来发展安全文化和职业健康安全管理体系（СУОТ）的运作，并参与像HSE DAYS这样的项目，取得优异成绩，不断发展，与同事分享 ——因为有些人闭门造车，还认为自己的工作方法很先进，但综合工作成果却无法证明这一点。
我认为，领导力是一种天赋。你可以尝试培养技能、努力争取、抱有期望，但这可能还不够。需要挑战、条件和环境，才能在那些我们甚至不抱期望的人身上激发这些品质。但指望并希望所有管理者都能成为领导者并在安全方面表现出主动性，是不现实的。
因此，我们要基于现状开展工作，并寻找方法传达我们对他们的期望：创建一个具体的模型，让他们设身处地为那些被迫不安全工作、或已经习惯如此、或不被允许以其他方式工作的人着想。通过外部培训来推动发展。
管理者还存在一种自满情绪：比如，没有发生事故 ——或者如果发生了事故，他们的态度是 ——反正以后还会发生。
需要为管理者提供一个分析工具，让他们无需依赖HSE部门就能在一个地方查看和评估HSE事项的状况。在大型公司中，这通常是现代化的自动化平台，只需点击几下即可显示所有布局的系统。在资源较少的小型公司中，这可以是服务器上或内部程序中关于HSE主题的数据集：链接、图表、表格、仪表板、报告：
获取这些数据的权限，加上对管理者的个人评估以及公司所有者的激励，应该能促进他们持续、高质量、有效地参与劳动安全，开展前瞻性工作 ——这也就意味着领导力！
与管理者建立互利共赢的伙伴关系同样不可或缺：俗话说，我们在同一条船上 ——总能找到共同利益，帮助管理者解决与HSE有交集的工作问题。
此时，一个结论凸显出来：管理者们，这些是你们的下属、你们的设备和流程。你们是这里的主人，是当家做主的人，在这里，就像在家里一样，所有环节都应该舒适、平静、温暖和惬意 ——否则就会面临问题：员工不满、人员流失、计划未完成、停工以及其他麻烦……接下来的选择是：要么与我们并肩作战，要么与我们背道而驰！