Ketika kita berhadapan dengan seorang manajer yang tidak mengerti mengapa dia harus mengurus masalah HSE, dan/atau dia hanya melakukan apa yang diminta darinya, dan/atau hampir tidak ada inisiatif dan analisis situasi saat ini di departemennya dan di perusahaan secara keseluruhan dari dirinya, maka pada dasarnya, kita sebagai fungsi HSE sedang mendidiknya, mencari cara untuk menyampaikan persyaratan, dan memancing keluar sedikit kualitas kepemimpinan yang dimilikinya.
Lalu bagaimana jika manajer tersebut tidak memilikinya?
Bagaimana jika dia baru saja menjadi manajer, merintis karier dari bawah?
Bagaimana jika dia kewalahan dengan pekerjaan operasional?
Bagaimana jika tidak ada orang lain?
Seorang guru taman kanak-kanak bercerita, menunjukkan, mengajar, dan memeriksa anak-anak — begitu juga kita, sering kali, seperti membimbing anak kecil, menuntun tangannya, menunjukkan, terkadang membicarakan hal-hal yang sudah jelas bagi kita — dan ini dilakukan setelah penilaian risiko, rapat, penjelasan, penerapan dokumen, dan pelatihan.
Contoh:
Spesialis HSE: Apakah Anda melihat email yang saya kirimkan tentang perilaku tidak aman yang fatal — bagaimana seorang operator yang baru saja naik tingkat berdiri dengan kepala dan tangan tepat di dekat mekanisme yang bergerak, menghalangi sistem keselamatan? Dan apakah Anda melihat bahwa kepala shift tidak bereaksi?
Direktur Produksi: Aaa, maksudmu itu... Ya, saya melihatnya. Kita semua terpaksa bekerja seperti itu di mesin-mesin ini — karena kita tidak bisa melihat apa-apa akibat pagar pelindung itu!
Apa yang akan dilakukan oleh seorang profesional HSE yang berdedikasi dengan praktik penghentian kerja yang telah diterapkan, sistem tindakan untuk perilaku tidak aman, dan KPI? Dia akan marah besar, tetapi akan segera menemukan solusi awal atau meminta saran dari rekan kerja!
Lalu bagaimana jika manajer tidak hanya kurang kemauan? Tetapi juga kurang pengalaman, dan secara umum berada pada tingkat kemampuan intelektual serta peramalan yang berbeda, dan pada dasarnya dia bukanlah seorang pemimpin?
Apa yang harus kita lakukan dengan hal ini?
Mengambil alih departemennya? Bertengkar? Mengeluh kepada manajemen puncak? Melatihnya sampai kehabisan tenaga?
Tentu saja, kita perlu mengangkat status topik bermasalah ke tingkat manajemen puncak, karena akibat kurangnya posisi kepemimpinan, banyak masalah yang mandek dan tidak terselesaikan. Kita harus membawanya ke ranah publik dalam rapat, menetapkan tenggat waktu, dan sebagainya.
Kita bisa menakut-nakuti para manajer dengan konsekuensi — bahwa ini dan itu akan terjadi jika Anda tetap mempertahankan sikap yang sama. Namun, sampai mereka benar-benar berada dalam situasi yang tidak menyenangkan dan merasakan dampaknya, belum tentu mereka akan mengubah sikapnya.
Kita bisa menggunakan pemimpin yang sudah terbukti dan termotivasi untuk menunjukkan standar seorang manajer — prinsip persaingan selalu berhasil.
Manajer HSE sendiri bisa menjadi contoh: tanpa menyerah, menemukan argumen dan peluang baru untuk mengembangkan budaya keselamatan dan fungsi sistem manajemen K3 (SMK3), serta berpartisipasi dalam proyek seperti HSE DAYS, menempati posisi tinggi, berkembang, berbagi dengan rekan kerja — karena beberapa orang hanya duduk di dalam empat dinding dan menganggap pendekatan kerja mereka sudah maju, padahal hasil kerja secara keseluruhan tidak membuktikannya.
Saya percaya bahwa kepemimpinan adalah bakat alami. Kita bisa mencoba mengembangkan keterampilan, berusaha, dan berkeinginan, tetapi itu mungkin tidak cukup. Dibutuhkan tantangan, kondisi, dan keadaan untuk memunculkan kualitas ini pada seseorang yang bahkan tidak kita duga memilikinya. Namun, kita tidak bisa hanya menunggu dan berharap bahwa semua manajer akan menjadi pemimpin dan mengambil inisiatif dalam keselamatan.
Oleh karena itu, kita bekerja dengan apa yang ada dan mencari cara untuk menyampaikan apa yang ingin kita lihat dari mereka: menciptakan model konkret tertentu dan mengajak mereka menempatkan diri pada posisi orang-orang yang terpaksa bekerja secara tidak aman, atau yang sudah terbiasa seperti itu, atau yang tidak diizinkan melakukan sebaliknya. Kita menginisiasi pengembangan melalui pelatihan eksternal.
Ada juga faktor rasa cepat puas dari manajer: mereka merasa tidak ada insiden — atau jika insiden terjadi, sikap mereka adalah bahwa hal itu akan terus terjadi di masa depan.
Dibutuhkan alat analisis bagi manajer, di mana ia dapat melihat dan mengevaluasi status topik HSE di satu tempat tanpa bantuan departemen HSE. Di perusahaan besar, ini berupa platform otomatis modern dan sistem dengan semua rincian yang dapat diakses hanya dengan beberapa klik. Di perusahaan kecil dengan kemampuan terbatas, ini berupa kumpulan data di server atau program internal terkait HSE: tautan, diagram, tabel, dasbor, dan laporan:
Akses ke data ini, ditambah dengan penilaian individu manajer dan motivasi dari pemilik perusahaan, harus mendorong partisipasi yang berkelanjutan, berkualitas, dan efektif dalam keselamatan kerja, serta bekerja secara proaktif — yang pada akhirnya berarti kepemimpinan!
Kemitraan yang saling menguntungkan dengan para manajer juga tetap penting: seperti kata pepatah, kita berada di perahu yang sama — dan kita selalu dapat menemukan kepentingan bersama, membantu manajer menyelesaikan masalah pekerjaannya yang bersinggungan dengan HSE.
Dan di sinilah kesimpulan utamanya: para manajer, ini adalah bawahan Anda, peralatan Anda, dan proses Anda. Anda adalah pemimpin di sini, pemiliknya, dan di sini, seperti di rumah, semua komponen harus nyaman, tenang, hangat, dan menyenangkan — jika tidak, bersiaplah menghadapi masalah: ketidakpuasan staf, perputaran karyawan, target yang tidak tercapai, waktu henti, dan masalah lainnya... Dan selanjutnya adalah pilihan: Anda bersama kami, atau melawan kami!