Wenn wir auf eine Führungskraft treffen, die nicht versteht, warum sie sich mit HSE-Fragen befassen muss, und/oder nur das tut, was von ihr verlangt wird, und/oder von der praktisch keine Initiativen und Analysen der aktuellen Situation in ihrer Abteilung und im gesamten Unternehmen ausgehen, dann übernehmen wir als HSE-Funktion im Grunde ihre Erziehung, suchen nach Wegen, um Anforderungen zu vermitteln, und kitzeln die geringsten Führungsqualitäten heraus.
Und was, wenn die Führungskraft diese nicht hat?
Und was, wenn sie gerade erst dazu aufgestiegen ist, von ganz unten hochgearbeitet?
Und was, wenn sie mit operativer Arbeit überhäuft ist?
Und was, wenn es keine anderen gibt?
Ein Erzieher im Kindergarten erzählt, zeigt, lehrt und prüft die Kinder – und so nehmen auch wir sie oft wie ein kleines Kind an die Hand, zeigen und sprechen manchmal über für uns offensichtliche Dinge – und das nach Risikobewertungen, Meetings, Erklärungen, der Einführung von Dokumenten und Schulungen.
Beispiel:
HSE-Spezialist: Hast du gesehen, ich habe dir eine E-Mail über grob unsicheres Verhalten geschickt – wie ein gerade auf eine neue Stufe beförderter Bediener mit Kopf und Händen direkt an beweglichen Mechanismen steht und die Sicherheitssysteme blockiert? Und hast du gesehen, dass die Schichtleiter nicht reagieren?
Produktionsleiter: Ah, du meinst das… Ja, habe ich gesehen. Wir sind alle gezwungen, so an diesen Maschinen zu arbeiten – wegen der Schutzvorrichtung sieht man dort nämlich nichts!
Wie wird ein leidenschaftlicher HSE-Experte handeln, der Praktiken zum Arbeitsstopp, ein Maßnahmensystem für unsicheres Verhalten und KPIs eingeführt hat? Er wird toben und wüten, aber sofort erste Lösungen finden oder Kollegen um Rat fragen!
Und was, wenn es der Führungskraft nicht nur an dem Willen fehlt? Sondern auch an Erfahrung, und sie sich generell auf einem anderen Niveau der intellektuellen Fähigkeiten und der Voraussicht befindet und von Natur aus keine Führungspersönlichkeit ist?
Was sollen wir damit tun?
Die Patenschaft für seine Abteilung übernehmen? Schimpfen? Sich beim Management beschweren? Schulen bis zum Umfallen?
Natürlich muss man den Status problematischer Themen auf die Ebene des Top-Managements heben, da aufgrund der fehlenden Führungsposition viele Fragen stillstehen und nicht gelöst werden, sie in das öffentliche Feld von Meetings bringen, Fristen setzen und so weiter.
Man kann Führungskräfte mit Konsequenzen abschrecken – dass dies und jenes passieren wird, wenn sie dieselbe Haltung beibehalten. Aber solange sie nicht ernsthaft in unangenehme Situationen geraten und deren Folgen spüren, ist es nicht sicher, dass sie ihre Einstellung ändern.
Man kann durch vorhandene, bewährte und motivierte Führungspersönlichkeiten das Vorbild einer Führungskraft demonstrieren – das Wettbewerbsprinzip funktioniert immer.
Der HSE-Leiter kann selbst ein Vorbild sein: ohne aufzugeben, neue Argumente und Möglichkeiten finden, um die Sicherheitskultur und das Funktionieren des Arbeitsschutzmanagementsystems zu entwickeln, sowie an Projekten wie HSE DAYS teilnehmen, hohe Platzierungen erreichen, sich weiterentwickeln und sich mit Kollegen austauschen – denn einige sitzen in ihren vier Wänden und glauben, dass ihre Arbeitsansätze fortschrittlich sind, nur beweisen die Gesamtergebnisse der Arbeit dies nicht.
Ich glaube, dass Führung ein Geschenk der Natur ist. Man kann versuchen, Fähigkeiten zu entwickeln, danach zu streben, es zu wollen, aber das reicht vielleicht nicht aus. Es braucht Herausforderungen, Bedingungen und Umstände, um diese Qualitäten bei jemandem zu entfalten, von dem wir es nicht einmal erwartet hätten. Aber darauf zu warten und zu hoffen, dass alle Führungskräfte Leader sind und Initiative in der Sicherheit zeigen – das ist unrealistisch.
Deshalb arbeiten wir mit dem, was wir haben, und suchen nach einem Weg, um zu vermitteln, was wir von ihnen erwarten: ein konkretes Modell zu schaffen und ihnen vorzuschlagen, sich in die Lage derer zu versetzen, die gezwungen sind, unsicher zu arbeiten, oder die einfach daran gewöhnt sind, oder denen es nicht anders erlaubt wird. Wir initiieren die Entwicklung durch externe Schulungen.
Es gibt auch den Faktor der Selbstzufriedenheit der Führungskraft: dass es angeblich keine Vorfälle gibt – oder wenn sie passieren, ist ihre Haltung: sie werden sowieso weiterhin auftreten.
Es wird ein Analysewerkzeug für die Führungskraft benötigt, mit dem sie ohne die HSE-Abteilung den Status von HSE-Themen an einem Ort einsehen und bewerten kann. In großen Unternehmen sind dies moderne automatisierte Plattformen, Systeme mit allen Aufschlüsselungen und mit nur wenigen Klicks. In kleinen Unternehmen mit geringeren Möglichkeiten ist dies ein Datensatz auf dem Server oder in einem internen Programm zum Thema HSE: Links, Diagramme, Tabellen, Dashboards, Berichte:
Der Zugang zu diesen Daten, ergänzt durch eine individuelle Bewertung der Führungskraft und die Motivation durch die Unternehmenseigentümer, sollte zu einer kontinuierlichen, qualitativen und effektiven Beteiligung an der Arbeitssicherheit und zu proaktivem Handeln anregen – und damit auch zu Leadership!
Auch für beiderseitig vorteilhafte Partnerschaften mit Führungskräften gibt es keine Alternative: Wir sitzen, wie man so schön sagt, im selben Boot – und man kann immer gemeinsame Interessen finden und der Führungskraft helfen, ihre Arbeitsfragen zu lösen, die sich mit HSE überschneiden.
Und hier rückt die Schlussfolgerung in den Vordergrund: Führungskräfte, das sind doch eure Untergebenen, eure Ausrüstung und Prozesse. Ihr seid hier die Chefs, die Hausherren, und hier muss, wie zu Hause, in allen Komponenten alles komfortabel, ruhig, warm und gemütlich sein – sonst drohen Probleme: Unzufriedenheit des Personals, Personalfluktuation, Nichterfüllung des Plans, Ausfallzeiten und andere Unannehmlichkeiten… Und dann bleibt die Wahl: Entweder ihr seid mit uns oder gegen uns!