만약 자신이 왜 HSE 문제를 챙겨야 하는지 이해하지 못하거나, 요구받는 일만 수동적으로 처리하거나, 자신의 부서와 회사 전체의 현 상황을 분석하려는 노력이나 주도성이 거의 없는 관리자를 마주하게 된다면, 사실상 HSE 부서인 우리는 그를 육성하고, 요구사항을 전달할 방법을 모색하며, 작은 리더십 자질이라도 이끌어내기 위해 애쓰게 됩니다.
하지만 관리자에게 그런 자질이 아예 없다면 어떨까요?
현장 말단에서부터 올라와 이제 막 관리자가 되었다면요?
당장의 실무에 파묻혀 있다면요?
대체할 다른 인력이 없다면요?
유치원 교사가 아이들에게 이야기해 주고, 보여주고, 가르치고, 확인하는 것처럼 우리도 흔히 어린아이의 손을 잡고 걷듯 하나하나 보여주며, 위험성 평가, 회의, 설명, 문서 도입, 교육까지 다 마친 후에도 우리에게는 너무나 당연한 것들을 때로는 다시 말해주곤 합니다.
예시:
HSE 담당자: 방금 새 직급으로 전환된 작업자가 안전장치를 무력화한 채 움직이는 기계 바로 옆에 머리와 손을 두고 서 있는 심각한 불안전 행동에 대해 제가 보낸 이메일 보셨나요? 교대조장들이 아무런 조치도 취하지 않는 것도 보셨고요?
생산 본부장: 아, 그거 말이군요… 네, 봤습니다. 그 기계들에서는 우리 모두 어쩔 수 없이 그렇게 일해야 합니다. 안전 펜스 때문에 안이 보이지 않거든요!
작업중지권 관행, 불안전 행동에 대한 조치 시스템, 그리고 KPI가 도입된 곳에서 자신의 일에 열정적인 HSE 전문가라면 어떻게 행동할까요? 분통을 터뜨리겠지만, 즉시 초동 해결책을 찾거나 동료들에게 조언을 구할 것입니다!
하지만 관리자에게 부족한 것이 의지뿐만이 아니라면 어떨까요? 경험도 부족하고, 예측 능력이나 지적 역량의 수준이 다르며, 천성적으로 리더가 아니라면요?
이 문제를 어떻게 해결해야 할까요?
그 부서를 직접 맡아 관리해야 할까요? 다퉈야 할까요? 경영진에게 보고해야 할까요? 지쳐 쓰러질 때까지 교육해야 할까요?
물론 리더십 부재로 인해 많은 문제가 정체되고 해결되지 않으므로, 문제 사안의 현황을 최고 경영진 수준으로 공론화하고 회의 석상에 올리며 기한을 설정하는 등의 조치가 필요합니다.
계속 같은 태도를 유지할 경우 이러이러한 결과가 초래될 것이라며 관리자들에게 결과에 대한 경각심을 줄 수도 있습니다. 하지만 그들이 실제로 심각한 곤경에 처해 그 결과를 직접 체감하기 전까지는 태도를 바꿀 것이라고 장담할 수 없습니다.
이미 검증되고 동기부여가 잘 된 기존의 리더들을 통해 모범적인 관리자상을 보여줄 수도 있습니다. 경쟁 심리는 언제나 효과가 있기 마련입니다.
HSE 부서장 스스로가 모범을 보일 수도 있습니다. 포기하지 않고 안전보건 문화와 안전보건경영시스템의 작동을 발전시킬 새로운 논리와 기회를 찾고, HSE DAYS와 같은 프로젝트에 참여해 높은 성과를 거두며 발전하고 동료들과 경험을 공유하는 것입니다. 일부 사람들은 우물 안 개구리처럼 자신들의 업무 방식이 선진적이라고 생각하지만, 종합적인 업무 결과는 이를 증명해주지 못하기 때문입니다.
저는 리더란 타고나는 재능이라고 생각합니다. 역량을 개발하려고 시도하고 노력하며 바랄 수는 있지만, 그것만으로는 부족할 수 있습니다. 전혀 기대하지 않았던 사람에게서 이러한 자질을 끌어내려면 도전 과제와 조건, 그리고 환경이 필요합니다. 하지만 모든 관리자가 리더가 되어 안전 분야에서 주도성을 발휘하기를 마냥 기다리고 기대할 수만은 없습니다.
따라서 우리는 현재 주어진 여건 속에서 일하며 우리가 그들에게 바라는 바를 전달할 방법을 찾습니다. 구체적인 모델을 만들고, 어쩔 수 없이 불안전하게 일하거나 단순히 그렇게 습관이 들었거나 다른 방식이 허용되지 않는 작업자들의 입장이 되어보도록 제안하는 것입니다. 또한 외부 교육을 통해 역량 개발을 유도합니다.
관리자의 무사안일주의라는 요인도 존재합니다. 사고가 없으니 괜찮다는 식이거나, 사고가 발생하더라도 앞으로도 계속 일어날 수밖에 없다는 태도를 보이는 것입니다.
관리자가 HSE 부서의 도움 없이도 한곳에서 HSE 관련 현안을 직접 확인하고 평가할 수 있는 분석 도구가 필요합니다. 대기업의 경우 몇 번의 클릭만으로 모든 세부 데이터를 볼 수 있는 현대적인 자동화 플랫폼과 시스템이 이에 해당합니다. 여건이 부족한 중소기업의 경우에는 링크, 차트, 표, 대시보드, 보고서 등 사내 프로그램이나 서버에 구축된 HSE 관련 데이터 세트가 될 수 있습니다:
이러한 데이터에 대한 접근성은 관리자에 대한 개별 평가 및 경영진의 동기부여와 결합되어, 산업안전에 대한 지속적이고 수준 높으며 효과적인 참여와 선제적인 예방 활동, 즉 진정한 리더십을 촉진해야 합니다!
관리자들과의 상호 호혜적인 파트너십 관계 역시 여전히 유효합니다. 흔히 말하듯 우리는 한 배를 타고 있으며, 언제나 공통의 이해관계를 찾고 HSE와 맞닿아 있는 관리자의 실무 문제를 해결하는 데 도움을 줄 수 있습니다.
여기서 가장 중요한 결론이 도출됩니다. 관리자 여러분, 이들은 바로 여러분의 부하 직원이고, 여러분의 설비이며 프로세스입니다. 이곳의 책임자이자 주인은 바로 여러분이며, 이곳 역시 집과 마찬가지로 모든 요소가 편안하고 평온하며 따뜻하고 쾌적해야 합니다. 그렇지 않으면 직원의 불만, 인력 유출, 목표 미달성, 가동 중단 및 기타 여러 문제에 직면하게 될 것입니다… 이제 선택이 남았습니다. 우리와 함께할 것인가, 아니면 대립할 것인가!