Kiedy spotykamy się z kierownikiem, który nie rozumie, dlaczego powinien zajmować się kwestiami HSE, i/lub robi tylko to, o co się go prosi, i/lub praktycznie nie wykazuje inicjatywy ani nie analizuje bieżącej sytuacji w swoim dziale i w całej firmie, to w gruncie rzeczy my, jako dział HSE, zajmujemy się jego wychowaniem, szukamy sposobów na przekazanie wymagań i wydobywamy z niego najdrobniejsze cechy przywódcze.
A co, jeśli kierownik ich nie posiada?
A jeśli dopiero nim został, awansując od najniższych szczebli?
A jeśli jest przytłoczony pracą operacyjną?
A jeśli nie ma innych kandydatów?
Wychowawca w przedszkolu opowiada dzieciom, pokazuje, uczy, sprawdza — tak i my, często, jak z małym dzieckiem, idziemy za rękę, pokazujemy, mówimy o rzeczach dla nas oczywistych — i to wszystko po przeprowadzeniu oceny ryzyka, spotkaniach, wyjaśnieniach, wdrożeniu dokumentów i szkoleniach.
Przykład:
Specjalista HSE: Widziałeś maila, którego ci wysłałem, o rażącym niebezpiecznym zachowaniu — jak świeżo awansowany operator stoi z głową i rękami tuż przy ruchomych mechanizmach, blokując systemy bezpieczeństwa? A widziałeś, że kierownicy zmiany nie reagują?
Dyrektor produkcji: Aaa, o to ci chodzi… Tak, widziałem. Wszyscy jesteśmy zmuszeni tak pracować na tych maszynach — przecież nic nie widać zza osłony ochronnej!
Jak postąpi pasjonat swojej pracy z działu HSE, mający wdrożone praktyki wstrzymywania pracy, system reagowania na niebezpieczne zachowania i wskaźniki KPI? Będzie rzucał gromy, ale od razu znajdzie pierwsze rozwiązania lub zwróci się do kolegów po radę!
A co, jeśli kierownikowi brakuje nie tylko chęci? Ale także doświadczenia, a do tego znajduje się na innym poziomie zdolności intelektualnych, przewidywania i z natury nie jest liderem?
Co mamy z tym zrobić?
Objąć patronatem jego dział? Kłócić się? Skarżyć się dyrekcji? Szkolić do utraty tchu?
Oczywiście należy podnosić status problematycznych tematów na szczebel najwyższego kierownictwa, ponieważ z powodu braku postawy przywódczej wiele kwestii stoi w miejscu i nie jest rozwiązywanych. Trzeba je wyciągać na forum publiczne podczas spotkań, wyznaczać terminy i tak dalej.
Można straszyć kierowników konsekwencjami — że stanie się to i to, jeśli nadal będą przyjmować taką postawę. Jednak dopóki sami nie znajdą się w naprawdę nieprzyjemnej sytuacji i nie odczują jej skutków, nie ma pewności, że zmienią swoje nastawienie.
Można, opierając się na sprawdzonych, zmotywowanych liderach, demonstrować wzorzec kierownika — zasada rywalizacji zawsze działa.
Sam kierownik HSE może być przykładem: nie poddając się, znajdować nowe argumenty i możliwości rozwoju kultury bezpieczeństwa oraz funkcjonowania systemu zarządzania HSE, a także uczestniczyć w projektach takich jak HSE DAYS, zajmując wysokie miejsca, rozwijając się i dzieląc się wiedzą z kolegami — w końcu niektórzy siedzą w czterech ścianach i uważają, że ich podejście do pracy jest nowatorskie, tyle że całościowe wyniki pracy tego nie potwierdzają.
Uważam, że przywództwo to dar od natury. Można próbować rozwijać umiejętności, dążyć do tego, chcieć, ale to może nie wystarczyć. Potrzebne są wyzwania, warunki, okoliczności, aby odkryć te cechy u kogoś, u kogo nawet się ich nie spodziewaliśmy. Nie ma jednak co czekać i mieć nadziei, że wszyscy kierownicy będą liderami i zaczną wykazywać inicjatywę w kwestiach bezpieczeństwa.
Dlatego pracujemy z tym, co mamy, i szukamy sposobu na przekazanie tego, czego od nich oczekujemy: tworzymy pewien konkretny model i proponujemy im postawienie się na miejscu tych, którzy są zmuszeni pracować niebezpiecznie, po prostu tak się przyzwyczaili lub nie pozwala im się na inną pracę. Inicjujemy rozwój poprzez szkolenia zewnętrzne.
Istnieje również czynnik samozadowolenia kierownika: uważa on, że skoro nie ma wypadków — albo jeśli się zdarzają, to jego stanowisko brzmi: przecież i tak będą się zdarzać.
Potrzebne jest narzędzie analityczne dla kierownika, w którym bez udziału działu HSE będzie mógł sprawdzić i ocenić status zagadnień HSE w jednym miejscu. W dużych firmach są to nowoczesne zautomatyzowane platformy, systemy ze wszystkimi zestawieniami dostępnymi za pomocą kilku kliknięć. W mniejszych firmach o mniejszych możliwościach jest to zbiór danych na serwerze lub w wewnętrznym programie dotyczącym HSE: linki, wykresy, tabele, dashboardy, raporty:
Dostęp do tych danych, w połączeniu z indywidualną oceną kierownika i motywacją ze strony właścicieli firmy, powinien stymulować do ciągłego, jakościowego i efektywnego udziału w bezpieczeństwie pracy, do działań wyprzedzających — a co za tym idzie, do przywództwa!
Nikt też nie zrezygnował z obopólnie korzystnych relacji partnerskich z kierownikami: jedziemy, jak to mówią, na tym samym wózku — i zawsze można znaleźć wspólne interesy, pomóc kierownikowi rozwiązać jego problemy zawodowe, które krzyżują się z HSE.
I tutaj na pierwszy plan wysuwa się wniosek: kierownicy, to przecież wasi podwładni, wasz sprzęt i procesy. Wy jesteście tu najważniejsi, jesteście gospodarzami, i tutaj, podobnie jak w domu, we wszystkich aspektach wszystko powinno być komfortowe, spokojne, ciepłe i przytulne — w przeciwnym razie spodziewajcie się problemów: niezadowolenia personelu, rotacji kadr, niewykonania planu, przestojów i innych nieprzyjemności… A dalej pozostaje wybór: albo jesteś z nami, albo przeciwko nam!