Lorsque nous sommes confrontés à un manager qui ne comprend pas pourquoi il devrait s'occuper des questions de HSE, et/ou qui ne fait que ce qu'on lui demande, et/ou qui ne prend pratiquement aucune initiative et n'analyse pas la situation actuelle dans son service et dans l'entreprise en général, alors, au fond, nous, en tant que fonction HSE, nous occupons de son éducation, nous cherchons des moyens de faire passer les exigences, et nous faisons ressortir le moindre trait de leadership.
Et si le manager n'en a aucun ?
Et s'il vient tout juste de le devenir, après avoir gravi les échelons depuis le bas ?
Et s'il est débordé par le travail opérationnel ?
Et s'il n'y en a pas d'autres ?
Un éducateur de maternelle explique, montre, enseigne et vérifie auprès des enfants — de même, nous, bien souvent, comme avec un petit enfant, nous les prenons par la main, nous montrons, nous parlons parfois de choses qui nous semblent évidentes — et ce, même après des évaluations des risques, des réunions, des explications, la mise en place de documents et des formations.
Exemple :
Spécialiste HSE : Tu as vu, je t'ai envoyé un e-mail concernant un comportement dangereux grave — comment un opérateur qui vient de passer à un nouveau grade se tient avec la tête et les mains juste à côté des mécanismes en mouvement, bloquant les systèmes de sécurité ? Et as-tu vu que les chefs d'équipe ne réagissent pas ?
Directeur de production : Ah, tu parles de ça… Oui, j'ai vu. Nous sommes tous obligés de travailler comme ça sur ces machines — on ne voit rien à cause de la grille de protection !
Comment réagira un passionné de HSE avec des pratiques d'arrêt de travail mises en place, un système de mesures contre les comportements dangereux et des KPI ? Il va fulminer, mais trouvera immédiatement les premières solutions ou demandera conseil à ses collègues !
Et si le manager manque non seulement de volonté ? Mais aussi d'expérience, et qu'en général il se trouve à un autre niveau de capacités intellectuelles, d'anticipation, et qu'il n'est pas un leader par nature ?
Que devons-nous faire face à cela ?
Prendre son service sous notre aile ? Se disputer ? Se plaindre à la direction ? Le former jusqu'à l'épuisement ?
Il faut, bien sûr, porter le statut des sujets problématiques au niveau de la direction générale, car en raison du manque de leadership, de nombreuses questions stagnent et ne sont pas résolues, les amener sur la place publique lors des réunions, fixer des délais, etc.
On peut effrayer les managers avec les conséquences — qu'il se passera ceci ou cela si tu maintiens la même position. Mais tant qu'ils ne se retrouveront pas sérieusement dans des situations désagréables et n'en ressentiront pas les conséquences, il n'est pas certain qu'ils changeront d'attitude.
On peut, grâce à des leaders existants, éprouvés et motivés, démontrer le modèle du manager idéal — le principe de compétition fonctionne toujours.
Le responsable HSE peut lui-même montrer l'exemple : sans baisser les bras, trouver de nouveaux arguments et des opportunités pour développer la culture de sécurité et le fonctionnement du système de gestion de la SST, ainsi que participer à un projet tel que HSE DAYS, en occupant de bonnes places, en se développant, et partager avec ses collègues — car certains restent enfermés entre quatre murs et pensent que leurs approches de travail sont à la pointe, sauf que les résultats globaux du travail ne le prouvent pas.
Je pense que le leadership est un don de la nature. On peut essayer de développer des compétences, s'efforcer, vouloir, mais cela peut ne pas suffire. Il faut des défis, des conditions, des circonstances pour révéler ces qualités chez quelqu'un de qui on ne les attendait même pas. Mais il ne faut pas s'attendre ni espérer que tous les managers soient des leaders et fassent preuve d'initiative en matière de sécurité.
Par conséquent, nous travaillons avec ce que nous avons, et nous cherchons un moyen de faire comprendre ce que nous attendons d'eux : créer un modèle concret et leur proposer de se mettre à la place de ceux qui sont obligés de travailler de manière dangereuse, ou qui y sont simplement habitués, ou à qui on ne permet pas de faire autrement. Nous initions le développement par le biais de formations externes.
Il y a aussi le facteur de complaisance du manager : il se dit qu'il n'y a pas d'incidents — ou s'il y en a, sa position est que de toute façon, il y en aura d'autres.
Il faut un outil d'analyse pour le manager, où il peut, sans le département HSE, consulter et évaluer le statut des thématiques HSE en un seul endroit. Dans les grandes entreprises, ce sont des plateformes automatisées modernes, des systèmes avec toutes les données en quelques clics. Dans les petites entreprises avec moins de moyens, c'est un ensemble de données sur un serveur ou dans un programme interne sur le thème HSE : liens, diagrammes, tableaux, tableaux de bord, rapports :
L'accès à ces données, en plus d'une évaluation individuelle du manager et de la motivation de la part des propriétaires de l'entreprise, doit stimuler une participation continue, qualitative et efficace à la sécurité au travail, un travail d'anticipation — et donc, le leadership !
Les relations de partenariat mutuellement bénéfiques avec les managers sont toujours d'actualité : nous sommes, comme on dit, dans le même bateau — et il est toujours possible de trouver des intérêts communs, d'aider le manager à résoudre ses problèmes de travail qui recoupent la HSE.
Et c'est là qu'apparaît la conclusion principale : managers, ce sont vos subordonnés, vos équipements et vos processus. Vous êtes les chefs ici, les maîtres des lieux, et ici, comme à la maison, tout doit être confortable, calme, chaleureux et accueillant dans tous ses aspects — sinon, attendez-vous à des problèmes : mécontentement du personnel, rotation des effectifs, non-réalisation des objectifs, temps d'arrêt et autres désagréments… Ensuite, c'est un choix : soit vous êtes avec nous, soit vous êtes contre nous !