作者: Evgeniy Parygin, Chief Safety Culture Officer — SNIIP, Rosatom
注——关于发展安全领导力以及管理者在领导型员工的帮助下组织机构安全管理的扩展建议
（安全应用WANO PL 2019-01出版物中原则与建议的指南）
前言
1. 概述——关于领导力、领导者和管理者，以及在机构管理中保障安全领域的“问题”领域。
众所周知，在保障安全领域存在着可观察到的领导力特征，这些特征通常在有成效且成功（高效）的机构中得以体现。同时，统计数据和重要的国际研究表明，所有成功且具有高度竞争力的机构都是安全的机构；而成功的企业必然是安全的企业。需要重点指出的是，世界上80%到90%的事故和灾难并非由于设备故障或质量低劣引起，而是由于“人为因素”的负面表现所致。因此，近期大多数涉及危险生产的企业都在积极发展安全文化和员工领导力。
根据IAEA的出版物，在原子能利用领域，在界定一方面的安全领导力和另一方面的安全管理时，通常认为，领导力是指利用个人能力和胜任力来管理个人和群体，并基于共同的任务、价值观、规则和行为准则，影响他们对实现根本安全目标和应用根本安全原则的承诺；而管理是指为确保机构有成效（且高效、盈利）地运作，并按照要求、计划和现有资源开展活动而正式批准的职能。管理在机构活动层面上实施，而领导力则表现在个体员工和团队层面上。
关于如何在管理者及其下属员工中取得高水平的领导力成果，以及这种成功如何取决于机构为保障安全而付出的努力——WANO的出版物中对此有很好的阐述。而且，WANO的建议是基于全球多年来保障核反应堆安全的实践而制定的，同样可用于改善各经济部门不同方向和业务领域的机构的安全活动并取得商业成功。然而，这种应用意味着对“核电”安全的原则和要求进行“软”适应，在考虑到每家企业和其他利益相关方的活动特殊性的情况下，在目的和意义上限制其应用的范围和严格程度（这种适应被称为“分级方法”）。
需要重点指出的是，机构中形成和发展的强大的安全文化的原则和要求——可以由安全领导者在机构外部进行适应，例如，在周围的人群中，但是，如上所述，需考虑应用场所，限制组织安全要求的严格性和执行的完整性（在工作中这些要求是根据规章和标准全面应用的）。显然，在当今，迫切需要大规模改变人们不仅在工作中，而且在日常生活中、在街头、在家庭中的危险思维和行为，即：基于以人为本的安全保障模式，安全在任何地方、任何时候都很重要……因此，在本文中，我们将不仅探讨与机构相关的领导力和安全问题，还将探讨人们在工作之外的生活活动中的相关问题。
WANO对领导力的定义意味着，这是一种领导型员工的行为模式，该员工无论职位高低，都能主动地以身作则进行激励，实施辅导（指导），影响并塑造人们的行为模式，以达到企业安全和有成效运作的最高标准。管理者通过在员工中分配职能，以命令、指示和规章来加强完成既定任务的必要性，从而确保实现机构的目标，而领导者则主动通过批判性思维和自身的榜样，促使员工履行要求并优先应用安全的价值观。
管理者并不总是领导者。
需要重点指出的是，在此过程中必须考虑我们在本出版物中将要探讨的基本特征，首先是——关于机构管理者的基本特征，以及他们所领导的机构面临的具体关键任务。我们将逐步解析这个问题：确保整个机构有成效和商业效率（盈利能力）的强大领导力，如何依赖并与整个机构的安全管理模式（体系）相关联？
简短的回答是：安全的机构有效性是胜任且安全的领导力的作用，这种领导力融入到运行良好的系统化安全管理模式，以及一个由合格专业员工组成的强大团队中，这些员工在强大的安全文化发展过程中形成的安全思维和行为的基础上，在自身的责任和胜任力范围内开展工作。
安全管理模式包括发展计划、过程、资源、控制手段、监督和监察等主要组成部分。通常，这些要素之间的相互关系及其协调的综合应用，能够实现高水平的绩效指标，其中领导力是可控的“人为因素”，具有多倍（协同）增强机构有效性和效率（盈利能力）的作用，这是建立在保障工作中的安全优先的基础上的。IAEA指出了保障设施安全的四个基本要素，即：技术性（即所有物质和技术）；管理体系（可以有多个）；合格人员（包括领导力）；以及安全文化。所有四个要素对安全同等重要，但在成本（资源消耗）和应用可能性方面差异很大。
当企业出现衰退，或者相反，出现长期的成功时，管理模式本身很少成为发展和改善的刺激因素。这里的质量通常受到管理者团队的参与度和活动成效的影响，以及整个机构安全管理模式实施的质量和高程度的影响。
将以下给出的特征与您目前自身的胜任力水平，以及由领导型管理者及其下属团队组成的高效企业发展道路上的绩效模式进行比较，极有可能会让您消除所发现的不足。此外，上述特征还可用于：自我评估时；作为开展发展领导力特质主题培训的基础；用于自我发展和辅导（指导）目的；在选拔未来的安全管理者时；在评估员工的领导潜能时；以及在确定提高工作效率和生产安全产品（服务）所需措施的其他类型活动中。
最后，在探讨了领导力的特征、特点和指标之后，为了帮助从“零”开始发展安全领导力的机构，为实施最初的步骤——将以简化的形式呈现“迈向强大领导力的活动路线图”。
2. 所描述的领导力特征如何被分解并层层向下传递到组织或团队管理的所有管理层级？领导力如何应用于确保家庭的安全与成功？
生物圈的进化使地球上的所有生物达到了一种自然状态，即所有物种中最强壮（最有生命力）的代表总是站在其群体、族群、集体或社会的最前列，确保其种群的生存和成功繁衍。统治地位是更为活跃的行为这种由基因决定的品质的自然表现，这不仅存在于动物中，也存在于人类中。统治地位部分归因于活跃的新陈代谢以及生物体内特定“领导力”神经递质、荷尔蒙和其他生物活性物质的分泌，这些物质支持着所有领导者在不同程度上所固有的活跃表现。
需要指出的是，领导力品质并非所有人与生俱来，因为它们在人类基因中的编码方式各不相同，且主要通过遗传从父母那里继承而来（但不考虑新突变对基因库的影响）。因此，领导力的表现不仅在生物学上取决于人体内影响其活跃度的调节荷尔蒙、神经递质及其他生物活性物质自然“分泌”的数量和质量（在领导者身上程度较高，在追随者身上程度较低），还取决于这些物质在细胞内对敏感受体（“靶点”）的作用强度（有效性），这些受体与上述分子互补，并能启动伴随领导力的活跃机制。人体良好的健康状况及其处于正常状态的中枢神经系统在维持“领导力生物化学”方面发挥着重要作用，该系统能够在神经细胞中产生足够的电化学电位，以传导强烈的“领导力神经冲动”，从而确保有效且持久地执行整体安全、成功和生存所必需的行动。必须考虑到，有些人在基因上天生倾向于服从和追随领导者，然而这有助于人们在社会上联合成集体（部落、族群、社区），并促进普遍的凝聚力——这是为了确保更高的安全和生存。这种品质非常重要，例如，在强烈的压力（心理困扰）下，当感到迷茫的“弱势”群体追随安全的强大领导者时。巧妙管理团队的安全领导者将始终占据统治地位，并且基于下属团队的支持，他无论是在日常生活中还是在竞争斗争或对抗中（例如在商业中）都将始终拥有优势（与“孤狼”、隐士相比）。
然而，天生不具备领导力品质的人，仍然可以学会表现和发展领导力，这将有助于他提高在团队中的个人重要性和受尊重的地位，并最终作为领导者在其圈子中占据统治地位。
为此，不仅需要学会及时和恰当地应用领导力的技术、最佳实践和工具（这些将在下文介绍），还需要获得安全的批判性思维（基于安全文化的原则和要求）和自动化思维的技能。凭借这些技能，天生不具备领导力品质的人将能够与未受过培训的“天生领导者”竞争，例如，在构建自己的职业发展路径或确立自己在团队中的主导地位时。需要指出的是，在相同条件下，当“天生领导者”和天生不具备领导力品质的人接受同等的领导力培训时——在所有情况下，“天生领导者”都将占据统治地位。管理人员需要在其人事政策以及人事管理中考虑到这一点。
天生不具备领导力品质的人，例如在气质上属于抑郁质或粘液质，在情感上是“脆弱的”，并且在大多数情况下，仅会“部分有效”。例如，抑郁质的人在处于频繁怀疑的状态下，或者在面临压力期间（例如，由于冲突或“恶意”批评，或者由于组织中的任何员工或家庭成员不服从他时），将无法有效地管理和提供安全的领导。人们无论是在共同工作中还是在日常生活交流中，都能感受到领导者的“能量”。情商技能（自我意识、自我调节、同理心、自我激励、社交技能）的应用——增强了人的领导特质，提高了其管理能力对下属员工或团队的影响质量和强度。掌握应用情商技能的技巧，不仅有助于发展领导力品质和确保安全管理（以及整体的生活活动），也有助于实现职业成功或心理健康，包括在压力情况下的占据统治地位和生存。
为了无条件地推进安全原则和要求，组织或团队的最高管理人员，甚至包括家庭成员（在家里和日常生活中），必须表现出（直观地展示）所描述的领导力品质。同时，组织各级成功的管理人员通常会表现出大部分（如果不是全部的话）这些品质。在家庭中，最活跃、最理智的家庭成员承担着领导者的角色，但当然也要考虑到年龄特征、精神状态和健康状况。因此，在组织或家庭中发展领导力特征时，不仅要始终考虑到拥有和表现出领导力可能性的天然生物学特征，还要考虑到基于社会中积累的安全经验来学习有效领导力的意愿和能力。这些领导力的可能性已在帖子中以“特征”的形式进行了部分探讨（补充内容，关于此主题另请参见VKontakte文章部分中的生活妙招1、2和4及其他——https://vk.ru/jackson_petrov）。
在为了安全与成功的利益而考量每项特征时，可能会发现不同组织层级和集体（包括家庭）中观察到的行为模式将会有所不同。接下来，在考察组织中领导力的特征、属性和指标时，我们将基于以人为本的安全保障模式，遵循安全无处不在、无时不在的原则，在思想上将它们调整应用于我们在家庭、日常生活和街头的活动中。
3. 安全管理技能与领导力品质。
组织中的任何员工（根据其能力）都可能“糟糕地”或“良好地”展示管理技能或领导力品质，然而，实现上述特征的责任在于管理团队中正式任命的成员（即“管理人员”）——从基层管理人员到总经理（执行董事）。这些人员被赋予了正式权力，并对企业及其下属员工的工作承担法律和财务责任。他们有义务确保有效的领导（管理）以及鼓舞人心的安全领导力。糟糕的管理或危险领导力的结果可能导致微小的负面“人为因素”表现，也可能导致危险的事件，甚至事故和灾难。下面我们将探讨管理和领导力之间的定义与区别。
因此，领导力是员工的一种行为模式，无论其职位级别（或家庭地位）如何，该员工都会主动以身作则，激励周围的人实现安全改进和成功。领导者主动培训并向所有利益相关者告知对于流程或生命活动安全运行至关重要的问题（进行辅导、培训），影响人们的行为模式，从而促进安全思维和行为的形成。领导者有意识地在团队中创造条件，以应用最高标准的安全和有效工作，这既有助于企业的成功，也有助于团队及其周围人员的福祉。积极的领导者是建设者，他们总是准备好帮助周围的人或自然，通常在大多数情况下甚至是不求回报的（为了生存，在人类社会多年的进化过程中，社会互动和互助的需求也已编码在我们的基因中）。领导者主观上感觉自己比周围的人“更强大”，并通过他们的行为吸引那些需要他们支持和/或关注的人。
另一方面，与领导力不同，管理（行政管理）是正式任命人员的责任，负责管理、指导、计划、组织、协调公司（部门、团队）的活动，并为其配备人员，以在实现既定目标或预期结果的道路上开展安全、可靠的工作。管理者控制流程的有效性和组织活动的效率（盈利能力），并在必要时调整计划和流程，以实现最高质量的流程和工作结果，以及组织商品和服务消费者的满意度。同时，管理者可能并不总是具备决定其对下属绝对支配地位的先天领导特质，因此，这样的管理者应该要么争取团队中现有领导者的支持，要么“培养”他们来协助自己，或者学会利用最佳实践、技术/方法和领导力工具来进行领导。然而，在这种情况下，具备由基因决定的先天领导力倾向将协同提高管理的有效性和安全。
因此，任何被任命监督他人或管理流程的人，根据定义仅仅是一名管理者，并担任反映其活动的职务：工作主管、工长、基层管理者、组长、总工程师、总监、指定经理等（不考虑领导力）。作为一名安全领导者，是在社会中展现安全思维和行为的自然主导特质，也是一个人有意识地选择承担起对结果以及周围人员福祉和安全的更高责任，这需要高超的智力和情商技能，以及巨大的体力付出。
领导者和管理者不是不同的职位；确切地说，它们是不同的职能，通常由同一个人履行（如果我们姑且可以将领导力称为一种职能）。
领导力和管理是同一枚“硬币”的两面，它们在确保组织开展的任何活动以及人们工作以外的日常生命活动的安全时尤为重要。
领导者-管理者的主要有效性特征
- 实施活动的“高标准”理念，该理念确立了确保安全优先于商业和组织目标的原则。
- 使人员参与到无条件确保安全优先的行动中。管理者和同时作为领导者的人都必须解释其指令的重要性、原因和目标，具体说明任务和流程，这提高了下属员工对一个统一团队的忠诚度和参与度，该团队将采取行动协助领导者。
- 为团队合作、信任和协作创造外部环境和条件。领导者必须诚实并承认自己的错误，表现出开放性，这缩小了“权力距离”，并促进了与任何员工就重要的安全或生存问题直接进行诚实的对话。领导者必须被信任。领导者不应强迫或盲目坚持执行其错误的决策，这些决策对事业或共同活动的参与者是危险的。
- 追求稳定的结果。领导者有义务保持对违规和忽视执行安全要求的普遍不容忍态度。
- 培养领导潜力。
高效领导者-管理者的第1号特征之特点
在组织（团队或家庭）的任何活动中，除其他外，都必须强制应用活动管理的“高标准”行为理念，确立确保安全优先于组织（或团队）的其他利益或任务的原则。以下所有针对组织的领导力指标，在与家庭成员和团队在日常生活中互动时，都可以合理地进行调整适用。
领导者-管理者为了提高自身有效性和整体安全而应努力追求的第1项特征的概念“框架”、特点和指标——都“绑定”在严格规范的方法和强制性要求的履行上。即，第1项特征的领导力指标为：
- 领导者制定并促进实施一项清晰且鼓舞人心的高质量和安全工作概念，该概念考虑到行业活动的特殊和独特性质。
- 领导者个人致力于将保障安全作为最高优先事项。同时，最高程度和最广泛的责任范围由领导者承担。
- 领导者为组织内的所有员工树立了参与度和个人对安全负责的榜样。领导者支持同事在工作之外（在家庭、日常生活中）适用的情况下，合理地推广适用的安全要求（家庭安全是员工正常心理生理状态的保障，并因此是当他来到企业时，安全、良好、无压力和舒适工作的结果）。
- 领导者设定清晰且雄心勃勃的任务，这些任务与基于安全原则和要求的最佳行业指标和实践相一致。
- 领导者积极让其组织内各级人员参与发展安全活动高标准概念的过程。领导者必须通过自上而下的等级汇报“链条”（结构），将其部分职责和权力下放给具备必要资格、经验和必要能力的执行者，而这些执行者又将其部分职责和权力进一步向下下放（级联或分解）给其他活动参与者，并在必要的情况下在家庭和工作之外应用这种方法。
- 领导者向所有员工（包括承包商、合作伙伴和其他利益相关者）清晰地解释安全活动的概念以及实现组织目标的战略。领导者向其家庭成员和同事解释保障其工作安全的活动的条件和特征，这些条件和特征不仅有助于保持健康和职业安全与健康，而且有助于使他们形成平静的心态，确信自己和同事员工的安全得到保障，并在工作之外（在家庭、在街上、在日常生活中）形成正常的心理氛围。
- 各级领导者与员工群体合作，旨在将活动过程中的不确定性（风险）概念转化为具体的目标和行动以及基于安全原则和要求的风险管理。在工作之外，领导者参与有益的社会活动，包括就对其安全至关重要的问题对所有利益相关者进行启蒙或通报，例如，核心圈子里的人员和/或居住在领导者工作组织附近的居民。
- 领导者通过言行展示其对安全活动概念和战略的完全承诺（关于安全的声明必须始终符合安全管理和强大的安全文化的事实，无论是在工作中还是在家庭、日常生活中）。
- 领导者持续比较其组织安全工作的结果与其他组织工作中的安全保障结果：定期分析并更新安全和高质量工作的概念，以反映成功组织所取得的进展和成功。在工作之外，领导者积极参与有益的社会活动，就对其安全至关重要的问题对所有利益相关者进行启蒙或通报。
高效领导者-管理者的第2号特征之特点
让人员和利益相关者（包括家庭成员）参与无条件保障安全优先和组织的可持续发展。领导者-管理者以及同时身为非管理者的领导者（在工作和/或工作之外、在家庭中）必须解释其指令（意图）的重要性、原因和目的，使任务和流程具体化，这能提高下属员工（和其他人）对同一个团队的忠诚度和参与度，该团队将采取行动协助领导者。具体而言，第2号特征的领导力指标为：
- 领导者与人员和利益相关者建立并保持信任关系，倾听他们的意见，诚实且始终如一地行动和沟通。他们让人参与形成和谐、可持续团队的过程，该团队成员追求最高质量的工作和高水平的安全，并自觉地支持它。
- 领导者创造积极、有利的工作和周围环境，并激发人们以最大成效和发挥创造潜力的方式工作，并怀有改善组织活动的愿望。
- 领导者以身作则，树立理想的行为模式，既作为具有高水平和能力的行业专业人士的代表，又作为在工作内外安全思维和行为的榜样。
- 领导者公开、诚实地沟通，并始终如一地行动，兑现他们的承诺。
- 领导者对各种想法、问题、疑问和意见持开放态度，倾听它们，乐于接受并对其做出回应。领导者必须倾听并针对任何有关安全的问题给出深思熟虑的评估；领导者不应无视这些问题。
- 领导者在工作中遇到困难时以及在压力情况下面表现出心理弹性和对安全的承诺。领导者激励人们在自己和同事的工作中以及在利益相关者（包括人们的家庭和核心圈子）中保障安全优先（特别是在企业的困难时期或长期恢复期间）。
- 领导者欢迎、支持并庆祝个人和集体成就，并促进对相关人员的这些成就给予鼓励和奖励。
- 领导者掌握主动沟通的技巧，并解释自己行动和决定的原因，尤其是在变革时期，例如，基于运用情商的忠诚技能和/或对人员的系统管理，与人们进行积极互动——这符合安全管理的原则和要求。
- 领导者巡视各部门的工作场所，巩固积极、安全的行为模式，不仅发现工作中的缺点（错误），还发现个人员工和集体发展的机会和改进之处。领导者的类似行为会被传导到自己的家中、人们的核心圈子以及其他致力于保障安全优先的利益相关者中。
- 领导者创造开放和信任的环境、真相的文化，这激励各级员工在活动、流程和工作条件方面寻找缺点并进行改进。领导者将安全和有利环境的条件持续地传导到自己家中以及致力于保障安全的利益相关者中。领导者倡导在组织、集体以及家庭和人们的核心圈子中创造对违规行为零容忍的“氛围”。
- 领导者理解人员错误的性质和原因，他们不会在没有弄清情况之前做出草率和毫无根据的结论，也不会指责员工。领导者不仅在工作中，而且在自己家中，以及在与所有致力于保障安全的利益相关者互动时，都不会背离自己的安全原则。
高效领导者-管理者的第3号特征之特点
创造团队合作、信任与协作的外部环境和条件。领导者鼓励团队和跨部门协作，利用多学科团队、专家和个别经验丰富的专家的集体能力——以提高安全性（根据分级方法）、完善决策过程、确保行动的及时性并优化企业的安全运行（包括工作外和家庭中的类似活动）。领导者在行动中必须诚实，承认自己的错误，并就未来如何预防这些错误得出安全结论。领导者应当表现出开放的态度，这能缩短“权力距离”，促进与任何员工的信任和直接进行诚实的对话，首要的是关于组织安全或安全生活活动、以及在复杂生活情境中生存的重要问题。领导者关心进入其“轨道”的人们的健康与福祉；因此——如果他自称为领导者，安全领导者就应该在工作和日常生活中受到信任和追随。领导者不应强迫或盲目坚持执行自己对事业或活动参与者有危险的错误决策。领导者在工作外和家庭中传递其安全行为，但需考虑到分级方法，以及在应用安全原则和要求的严格程度及范围上的限制。具体而言，特征3的领导力指标为：
- 作为组织中的管理者，同时也作为领导者——不仅应促进人员资质的提升，还应在精神上支持他们根据工作绩效和安全这两个标准（指标）建立积极、客观的专业自我评价。在必要时，领导者有助于创造条件以提高员工对统一团队的参与度，同时考虑到过程的安全保障，以及在生产产品和提供服务（执行工作）时的安全。为了安全起见，领导者（与团队一起）在工作内外（包括家庭成员及周围亲近的人）与所有利益相关者进行互动。
- 领导型管理者不仅有义务作为个别员工全力以赴地工作，还必须确保自身作为管理层责任人具备更高的绩效和能力。家庭中的领导者应承担起安全生活活动的管理（在其能力、技能和本领范围内）以及最困难问题的解决，让其家庭成员和最亲近的圈子（亲戚、朋友、邻居）参与到与安全生活活动相关的过程的正确实施中。
- 为了确保安全、卓有成效和高效的团队合作——领导者不仅通过鼓励取得高绩效（通过激励）来改善团队合作，还通过使用激励工具、非攻击性沟通、友好互动和跨部门协作（在组织的所有层级）来加以改善。领导者竭尽全力释放每个人的安全创造潜力，促进组织的安全可持续发展，提高其竞争力和商业成功。类似的激发参与度和团队建设的算法同样适用于工作外的家庭中。
- 领导者创造安全和有利的环境，在这样的环境中，员工认为自己及彼此不仅要对工作结果和共同成功负责，还要对在其个人及集体活动（包括在工作外的家庭中）中确保安全优先负责。在可能的情况下，领导者有助于扩大周围公众和/或与其互动的其他组织的安全生活活动范围。
- 领导者根据自身的资历、知识和能力，与员工群体互动，以制定明确、激励人心且具有规模的职能目标，从而支持安全的组织活动理念并获得安全的结果。领导者在工作外和家庭中实施同样的互动立场和政策。
- 在以下情况下，领导者会及时介入工作流程：员工群体之间的责任分配模糊，或者在任何安全、提高商品和服务质量问题上需要帮助时；或者员工群体和/或管理者之间存在冲突时；或者工作结果不令人满意且产品（服务）不安全时。领导者在可能的情况下付出足够的努力，以防止在工作中以及工作外的家庭中出现“人为因素”的负面表现；领导者参与寻找和确定这些负面表现的根本原因，并促进其消除和防止未来出现类似表现。
- 领导者维持友好、健康的工作环境，注重对确保安全优先和提高过程有效性问题的自觉态度，鼓励员工主动寻找并解决安全领域（包括产品和服务（工作）的质量，以及企业产品和服务消费者的满意度）的问题、复杂难题和缺陷。领导者在工作外和家庭中实施同样的行为和努力。
- 领导者确保员工完全认同来自高层管理和/或根据国家立法要求确定的安全团队目标和行动计划。利用系统性安全管理体系的原则和要求，以及规定的执行程序——领导者塑造对不符合项零容忍的“氛围”，并在管理已识别的不符合项时运用系统方法。领导者在工作外和家庭中实施同样的行为。
- 领导者寻找并纠正所有现有的孤立主义行为模式，防止自满、自负、拒绝独立评估。领导者促进客观批评和/或建议的出现，和/或安全改进的应用：无论是在工作中还是在工作外的家庭中，包括应用安全风险管理和利用机会的技能。
- 在考虑不同观点时，为避免危险的“群体思维”或“危险对抗”问题，领导者为了安全起见，在寻找最优和最安全的解决方案的道路上，无论是在工作中还是在工作外的家庭中，都在精神上和物质上（如果条件允许）支持并鼓励员工。
高效领导者-管理者的第4号特征之特点
追求稳定的安全结果。领导者必须始终维持对违反和忽视执行安全要求的普遍零容忍态度。领导者通过塑造安全的组织行为模式并不懈地巩固高标准的活动来确保结果的稳定性，目的是在工作以外任何生活活动领域形成对工作结果及安全结果的参与度和责任感。他们对自己、周围环境和组织进行批判性评估，以发现并预防自满和自负，这些情况可能会降低过程的有效性，阻碍安全的可持续发展和成功，以及阻碍维持有利和安全的环境，包括环境安全和保障职业安全与健康。具体而言，特征4的领导力指标为：
- 领导者对组织决策承担责任，履行所有强制性要求，并努力实现成功的业绩成果，在与领导力和安全管理相关的所有问题上表现出安全的批判性思维、规范化方法和沟通能力，包括按照消费者期望和国家立法要求对流程和产品（服务）进行质量管理。同样，领导者在工作之外和家庭中的行为和决策中也展现出这一点。
- 领导者展现出采取迅速和补充性应对措施（补偿措施）的意愿，即使在组织内部以及日常生活中和家庭中出现轻微偏离安全原则和要求的迹象时也会执行这些措施。
- 领导者有勇气对现状提出批评，在必要时做出艰难的决定并采取及时措施消除组织或文化问题，权衡利弊做出决策，以确保安全优先，提高工作绩效、流程和产品（服务）的质量，以及组织商品和服务消费者的满意度。
- 领导者向其交易对手和利益相关者提供公开、真实和及时的反馈，旨在消除缺陷，培养、发展和保持参与度和团队精神，创造确保安全优先和提高工作质量（包括工作之外、家庭中的生命安全）所需的安全文化和责任感。
- 如果领导者意识到流程和/或产品（服务）质量存在偏离公认标准要求的不符合项（例如，在行为模式或工作执行方面），他们会以尊重的方式（不给相关人员带来困扰）有理有据地批评现状，这确保了人们对现有不符合项或问题的批判性理解，并有助于消除这些问题并防止其在未来发生。由领导者和相关方对不符合项进行的管理必须基于系统性安全管理的原则和要求，包括正确和及时地执行这些原则和要求。同样，领导者在确保其核心圈子里的人（工作之外、家庭中）进行有效和安全的活动时的行为和决策中也展现出这一点。
- 领导者确保在适当的组织层级做出安全的决策，前提是在评估、理解和对其进行安全有效管理的基础上，并根据可用资源和能力，兼顾风险和机遇。
- 领导者始终如一地鼓励基于强大的安全文化原则和要求的组织文化，这种文化刺激识别问题领域、危险和风险的过程并及时通报它们，包括安全地消除不符合项以及安全地管理风险。同样，领导者在工作之外、家庭中也展现出这一点。
- 在发现不符合项和/或出现高风险时，领导者确保实施纠正措施并及时进行风险管理，这些措施审视这些不符合项和/或风险产生的根本原因的深层本质，以及任何隐藏或被掩盖的组织问题，和/或行为和文化问题，同时确保所有相关人员参与到纠正措施中。发现的不符合项必须予以消除，并且未来不再发生。
- 领导者积极推动使用最有效的人员错误预防工具，这些工具能补充并适用于及时预防违规行为，以及产生对组织和工作之外的人员、家庭成员都有危险的不符合项和/或问题。
- 领导者发展并支持系统性活动的最佳实践、工具和方法的交流（标杆管理），并兼顾确保安全优先、提高绩效和工作质量。领导者参与内部自我评估并聘请专家进行独立评估。领导者发展导师制，支持安全经验的传授和最新知识库的使用，防止独特能力的流失，并参与准备和/或开展针对人员的外部和内部培训与信息宣贯，旨在实现持续的专业和/或个人完善，确保安全优先，并在工作以及工作之外、家庭中养成安全的思维和行为的稳定技能。
高效领导者-管理者的第5号特征之特点
建立安全的领导力潜能。领导者不仅在专业和文化上自我发展，而且还致力于不仅其同事，还包括其核心圈子中其他人的发展——兼顾安全文化的原则和要求。领导者研究关于领导力的出版物和指导材料，并在必要时应用新的领导力信息。领导者安全地建立一个既高效又有效且成功（盈利）的组织，该组织由各个形象和活动领域的具有高技能、胜任和经验丰富的专家组成，他们不仅能够确保组织在长期内具有较高的工作效率和盈利能力，而且还不断支持基于确保流程和产品（服务）的安全优先（包括质量）的可持续发展。同样，领导者在工作之外、家庭中的行为和决策中也展现出这一点，但要兼顾分级方法。也就是说，第5项特征的领导力指标为：
- 领导者在实践中锻炼和发展安全、可持续的批判性思维和自发（反射性）行为技能，这些技能对于增强其自身的领导潜力并保持领导地位是必要的——为了安全以及其组织和利益相关者（包括家庭成员和亲近的人）的整体成功。
- 领导者促进组织吸引并配备高素质专家员工的意图：这些专家具备必要的专业和/或专家知识及经验；能够独立工作；并且掌握足以履行岗位职责的安全的批判性和自发思维及行为技能。领导者创造安全和有利的工作与生活条件，这些条件不仅对于提高组织流程的有效性是必要的，而且对于下属或相关人员成功展现领导特质也是必要的——无论是在管理体系流程中，还是为了形成、发展和维持强大的安全文化和领导力，这对于在组织活动过程中（例如，在发生严重事故和危险的紧急情况时）做出正确、安全的决定是极其必要的。同样地，领导者在组织外、街头和家庭中的行动和决定中也展现出自己，但会考虑到分级方法。
- 领导者支持多元化（多样性），这是人才储备管理和领导力发展的重要因素，这既是为了降低风险的影响（例如，与活动条件的变化和/或未来的新挑战相关的风险），也是为了提高组织对危险事件和“人为因素”负面表现的适应力——在通往安全的可持续发展和商业成功的道路上，包括依照国家ESG议程及根据UN的ESG目标，为子孙后代创造有利条件。
- 领导者积极参与员工的专业和文化发展及导师制（辅导）过程，传授自己对行业的知识、组织活动的特点以及有效管理的专业和领导经验——兼顾确保安全优先以及提高有效性，不仅是在其组织和利益相关者的活动过程中，而且也在并不直接参与组织活动的、居住在组织附近的亲近的人和居民的生活中。
- 领导者亲自参与继任规划活动，并考虑与人事变动相关的组织风险。领导者，为了维持必要的安全水平：抵制为了获取最大利润的眼前利益而裁员的意图；论证其必要性，并尽一切努力保留组织中对安全至关重要的职能和能力；在伴随高风险和/或酝酿着危险问题的活动领域担任导师；公开向管理层和相关人员声明所有不符合项和危险。同样地，领导者在组织外、街头和家庭中的行动和决定中也展现出自己。
- 领导者提前发现具有领导潜力的员工（另外，另请参见上述领导者的天生特征——引言，第2点），支持他们并为他们提供机会，既用于个人发展，也用于结合其专业活动和责任领域提高技能以及安全知识水平。同样地，领导者在组织外、在亲近的人中、在家庭中的行动和决定中也展现出自己——基于以人为本的全球安全保障模式，安全随时随地都很重要。
- 领导者观察并定期评估个别员工和团队的工作，并提出实现组织的目标和完成当前任务所必需的人事调整和改进建议——兼顾确保安全优先。在这种情况下，领导者不仅在其组织和利益相关者的活动过程中表现积极，而且努力确保居住在组织附近的亲近的人和居民的安全生活。保障那些不直接参与组织活动、但依赖于组织流程和/或产品（服务）的安全保障和质量有效性的人员的安全，同样是强大且具有社会责任感的领导者的重要任务和关注对象。
- 领导者塑造可持续和安全的组织文化，在该文化框架内确保安全的沟通和互动，旨在让其他经验丰富的管理者支持新管理者，并确保组织内的专家和更有经验的领导者-员工对他们提供支持，与（被这些领导者）吸引参与的同事-员工共同作为一个团队采取行动。每一位领导者（在其责任领域和现有能力范围内）在人员中塑造安全的领导专业精神，因此——每一位领导者都为整个组织的强大领导力和高能力做出其个人贡献，而且不仅在行业内，也在其商品和服务的其他销售市场中，展示它们是安全的、高质量的、符合消费者期望和时代精神的。同样地，领导者在组织外、亲近的人中和家庭中的行动和决定中也展现出自己，但会考虑到适用地点，以及对在工作中所适用的组织安全要求执行的严格性和完整性。
- 领导者履行被设定为在组织的活动领域中适用的所有立法、监管及其他强制性要求。在发现不符合项时（由于未履行要求），如上所述——领导者（为了增强领导潜力）也使用安全管理的系统方法来管理不符合项和风险，并且另外——用于需求、变更和配置管理——旨在保障安全，包括组织的流程和活动结果（产品和服务）两方面的质量。管理体系要求的数量、内容和“严格性”由国家或国际法律法规设定的安全要求决定，并符合分级方法——前提是确保充分的安全保障。同样地，领导者在组织外、在亲近的人中，在家庭里采取行动，但会考虑到适用地点，以及对要求（这些要求在工作中由组织全面适用，没有例外）执行的严格性和完整性。
通往强大领导力的措施路线图
1. 领导者在保障安全方面的关键特征：
- 准备好承担责任并带领人们前进。
- 在任何活动过程中的积极主动方法。
- 导师制（辅导）作为影响力机制。
2. 决定准备好承担责任并带领人们前进的行为特征：
- 对自己要求严格。
- 对员工的关怀态度。
- 不断的自我发展。
- 沟通中的诚实和开放（真相文化）。
3. 保障安全领导力和管理的积极主动方法的特征：
- 识别尚未显现但可能导致安全违规的危险因素（风险和不符合项管理，以及纠正措施或预防不符合项出现的措施）。
- 领导者和统一团队的积极、建设性作用（发起安全问题的讨论，激发团队产生想法，“头脑风暴”，支持倡议）。
4. 安全“信息”：
- 吸引注意力，重点确保安全优先。
- 结合战略商业目标和安全可持续发展的主要任务来确定安全目标。
- 强调每位员工对确保安全工作的重要性；与其进行沟通和互动。
- 期望提高参与度，并对发展和保持强大的安全文化抱有坚定意图。
5. 会议上的领导者战略：
- 合理的规程。
- 有组织的沟通和伙伴互动，直接和反馈联系。
- 在做决定时根据能力分担责任。
- 为了任何活动的安全和有效性以及组织的成功，让每位参与者都有机会表达自己。
6. 名义小组法：
- 设定任务；
- 个人产生想法；
- 列举并记录想法；
- 根据对组织成功道路上安全的影响程度，对想法进行排序并选择优先项。
7. 克服信息传递中的失真：
- 清晰的结构和充足的信息。
- 易懂的术语，来自实践的相关示例。
- 简洁明了，中等的语速，停顿和语调，情商。
- 反馈和对信息传达有效性的监控。
8. 员工发生不安全行为时领导者的行动：
- 关注并讨论危险行为（后果，原因，纠正方法，对周围人的影响）。
- 建立心理契约（获得在未来安全工作并帮助周围人的同意，提供方法支持）。
- 讨论任何其他安全问题（潜在危险及其克服方法，建议，担忧）。
9. 员工发生安全行为时领导者的行动：
- 对员工的安全行为进行评论，指出他们的努力和积极特征，以及对整体安全的重要性。
- 讨论其他安全问题，谈论潜在危险、风险及其识别、预警和预防的方法。
- 了解员工关于安全执行工作的建议，感谢他们的参与度和对安全的承诺；讨论应利用的机会和优势。
10. 领导者的责任：
- 看齐组织战略，同时考虑到确保安全优先。
- 领导者的安全行为。
- 让员工参与提高流程有效性并确保安全优先。
- 满足安全和客户要求所需的资源。
- 在对安全至关重要的现场出现。
- 与遵守安全原则和要求相关的奖励和处罚。
- 要求、变更和配置管理，同时考虑到确保安全优先。
- 权力、角色和责任——为了确保安全优先的利益。
11. 实践。详细制定领导者的任务——在其活动领域确保安全优先，例如，在实施新解决方案之前，即通过领导者的力量来实现：
- 在某种程度上影响安全的决策必须是系统性的、合理的、经过权衡的，并考虑到对安全的长期影响。
- 评估主体、客体和条件对安全的影响。
- 确定有效和安全实施解决方案所需的资源（根据分级方法和允许的商业利益）。
- 检查实施解决方案的初步结果。
- 持续执行产生积极结果的过程。
- 评估实施解决方案的有效性和效率，同时考虑到确保安全优先（包括根据对直接和反馈渠道的信息分析结果）。
结论
因此，确保安全的领导力通过以下方式实现：积极支持应用基本安全原则和要求——同时确立预期规范以及安全的思维和行为的稳固技能，从而形成强大的安全文化；制定并将其组织的愿景、目标、战略、计划和任务整合到组织活动中——考虑到在组织未来的可持续发展和安全生存的道路上确保安全优先；鼓励个人致力于保护人民的生命和健康，确保职业安全与健康和环境保护，以及保护和维护基础设施和物质资产免受有害的人为技术影响和/或“人为因素”的负面表现和/或危险的组织活动的影响。
确保安全的领导力作用在于利用个人能力（准备承担责任和带领他人）和能力素质（辅导和主动方法）——来影响员工对组织战略和目标的承诺，以及对安全思维和行为原则的承诺，包括为了组织的可持续发展和成功的利益。
在形成安全文化问题上的领导力标准体现在人员的实践活动中，并取决于共同目标、价值观和稳固的安全思维和行为模式的形成，以及员工动机和能力素质的高水平发展，在做决定时考虑风险，并在实现目标和维持企业组织和管理活动中所有人共同的安全优先事项方面确保稳定的安全结果。
安全管理，包括创建和应用必要数量的有效管理体系（例如，诸如：质量、职业安全与健康、信息安全、环境和其他类型的管理体系），这些体系足以在组织活动的主要方向上系统和安全地管理流程，以及安全地管理业务运营效率——考虑到确保安全优先相对于追求商业成功和/或尽快实现其他活动结果（例如，科学、组织或其他活动）。安全管理体系必须包含所有控制元素，以便建立和应用的安全要求与伴随组织财务经济活动的其他要求相协调，包括关于人员行动、质量保证、职业安全与健康、环境和实体安全的要求，并且执行其他要求或任务的必要性不会对安全产生负面影响。例如，欧盟组织在核电站建设中采用的综合安全管理体系，可能会根据每个体系的应用领域和目的，以及组织活动的具体情况，以及该组织和/或其产品（服务）对安全的影响程度，在该综合体系中整合多达 31 个独立的管理体系（控制体系）。
所有领域的安全保障措施都必须采用系统管理的综合方法来制定和实施，在这种方法中，不同管理体系的原则和要求协同互补，促进组织的商业成功，但前提是既不损害总体安全，也不导致组织内安全文化状况的恶化。因此，组织的所有综合安全管理体系都必须额外包含安全文化的原则和要求，包括其有效的执行程序，该程序能够确保在实践中形成强大的安全文化。
强大的安全文化是成功预防“人为因素”负面表现的保证，这些负面表现不仅对组织构成危险，而且对公众、基础设施和环境也具有危险性。
为了提高安全指标，其中包括尽量减少与安全相关的风险和问题的数量，安全管理体系的有效性必须得到衡量、评估和改进。安全管理体系的运行必须伴随控制和对当前安全指标状况的定期评估（基于标准、特性、指标和/或其他指标），以及对所积累经验教训的利用，而且不仅要考虑问题和风险，还要考虑组织的机遇和优势。安全管理还为发展主动式和反应式的系统管理提供支持，这种管理通常由人员在快速响应环境中使用，以及在执行支持性或常规日常活动时使用。