Come diventare un leader-manager della sicurezza?

Nota — Raccomandazioni estese per lo sviluppo della leadership della sicurezza e l'organizzazione della gestione della sicurezza di un'organizzazione da parte dei dirigenti attraverso i lavoratori-leader
(guida per l'applicazione sicura dei principi e delle raccomandazioni della pubblicazione PL 2019-01 WANO)

Introduzione

1. In generale — sulla leadership, sui leader e sui dirigenti, nonché sul "campo" problematico nell'ambito della garanzia della sicurezza durante la gestione di un'organizzazione.

È noto che esistono caratteristiche osservabili della leadership della sicurezza, implementate, di regola, in organizzazioni produttive e di successo (efficaci). Allo stesso tempo, le statistiche e importanti studi internazionali mostrano che tutte le organizzazioni di successo e altamente competitive sono organizzazioni sicure; e un business di successo è necessariamente un business sicuro. È importante notare che dall'80% al 90% degli incidenti e dei disastri nel mondo non si verificano a causa di guasti operativi o della scarsa qualità delle apparecchiature, ma a causa di manifestazioni negative del "fattore umano". A questo proposito, la maggior parte delle imprese associate a produzioni pericolose sta recentemente sviluppando attivamente la cultura della sicurezza e la leadership del personale.

In conformità con le pubblicazioni dell'IAEA (in inglese – IAEA), nel campo dell'uso dell'energia atomica, quando si definisce la leadership della sicurezza, da un lato, e la gestione della sicurezza, dall'altro, è consuetudine considerare che la leadership è l'uso di abilità e competenze personali per gestire individui e gruppi di persone e per influenzare il loro impegno nel raggiungere l'obiettivo fondamentale della sicurezza e nell'applicare i principi fondamentali della sicurezza sulla base di compiti, valori e regole condivisi, e norme di comportamento; mentre la gestione è una funzione formalmente approvata per garantire il funzionamento produttivo (ed efficace, redditizio) dell'organizzazione e lo svolgimento delle attività in conformità con i requisiti, i piani e le risorse disponibili. La gestione viene esercitata a livello di attività organizzativa, mentre la leadership si manifesta a livello sia del singolo lavoratore sia dei collettivi.

Come esattamente si ottengono risultati elevati in termini di leadership tra i dirigenti e il personale a loro subordinato, e come questo successo dipenda dagli sforzi dell'organizzazione per garantire la sicurezza — è ben presentato nelle pubblicazioni della WANO (in inglese – WANO). Inoltre, le raccomandazioni della WANO, che sono state elaborate sulla base di molti anni di pratica globale nel garantire la sicurezza dei reattori nucleari, possono essere utilizzate anche per migliorare le operazioni sicure e raggiungere il successo commerciale delle organizzazioni in varie direzioni e aree di business — in tutti i settori dell'economia. Tuttavia, tale utilizzo implica un adattamento "morbido" dei principi e dei requisiti di sicurezza dell'"industria nucleare", tenendo conto della limitazione dell'ambito e del rigore della loro applicazione in termini di scopo e significato, in relazione alle specificità delle attività di ciascuna impresa e degli stakeholder (tale adattamento è chiamato "approccio graduato").

È importante notare che i principi e i requisiti di una forte cultura della sicurezza, formati e sviluppati nelle organizzazioni – possono essere adattati dai leader della sicurezza anche al di fuori dell'organizzazione, ad esempio, tra l'ambiente ristretto delle persone, tuttavia, come affermato sopra, tenendo conto del luogo di applicazione, della limitazione del rigore e della completezza dell'esecuzione dei requisiti di sicurezza organizzativa, applicati secondo i regolamenti e gli standard per intero sul lavoro. È ovvio che oggi è estremamente necessario cambiare su larga scala il pensiero e il comportamento pericoloso delle persone non solo sul lavoro, ma anche nella vita quotidiana, per strada, in famiglia, vale a dire: la sicurezza è importante ovunque e sempre, sulla base di un modello antropocentrico per garantire la sicurezza... Pertanto, in questo articolo, considereremo i problemi della leadership e della sicurezza riguardo non solo alle organizzazioni, ma anche all'attività vitale delle persone al di fuori del lavoro.

La definizione di leadership della WANO implica che si tratta del modello comportamentale del lavoratore-leader che, indipendentemente dal livello della posizione, ispira proattivamente con il proprio esempio, effettua il mentoring (coaching), influenza i modelli comportamentali delle persone e li modella al fine di raggiungere i più alti standard di lavoro sicuro e produttivo dell'impresa. Il manager-amministratore assicura il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione sulla base della distribuzione delle funzioni tra il personale, rafforzando la necessità di svolgere i compiti assegnati con ordini, istruzioni, regolamenti, mentre il leader incoraggia proattivamente i lavoratori attraverso il pensiero critico e il suo esempio a soddisfare i requisiti e ad applicare in via prioritaria i valori di sicurezza.

Non sempre un manager è un leader.

È importante notare che, allo stesso tempo, è necessario tenere conto delle caratteristiche di base, che prenderemo in considerazione in questa pubblicazione, in primo luogo — in relazione ai leader-manager dell'organizzazione, nonché ai compiti chiave specifici che deve affrontare l'organizzazione che gestiscono. Analizzeremo in sequenza la questione: come una forte leadership, che garantisce l'intera produttività organizzativa e l'efficacia commerciale (redditività), dipende ed è collegata al modello (sistema) di gestione della sicurezza dell'intera organizzazione?

Risposta breve: la produttività organizzativa sicura è una funzione di una leadership della sicurezza e competente, integrata in un modello ben funzionante di gestione sistemica della sicurezza e di un forte team di dipendenti-professionisti qualificati che lavorano nella loro area di responsabilità e competenza sulla base del pensiero e del comportamento sicuri formati durante lo sviluppo di una forte cultura della sicurezza.

Un modello di gestione della sicurezza include componenti principali come programmi di sviluppo, processi, risorse, controlli di gestione, monitoraggio e supervisione, ecc. Di regola, la relazione tra questi elementi e la loro applicazione integrata e armonizzata consentono di raggiungere elevati indicatori di produttività, dove la leadership è un "fattore umano" gestibile che ha l'effetto di un rafforzamento multiplo (sinergico) della produttività e dell'efficacia (redditività) organizzativa, costruite sul garantire la priorità della sicurezza sul lavoro. L'IAEA indica quattro elementi fondamentali che garantiscono la sicurezza dell'impianto, vale a dire: la tecnologia (cioè tutto ciò che è materiale e le tecnologie); i sistemi di gestione (possono essercene molti); il personale qualificato (inclusa la leadership); e la cultura della sicurezza. Tutti e quattro gli elementi sono ugualmente importanti per la sicurezza, ma differiscono notevolmente in termini di costo (consumo di risorse) e applicabilità.

Quando le imprese sperimentano un declino o, al contrario, osservano lunghi periodi di successo, il modello di gestione in sé è raramente un fattore stimolante per lo sviluppo e il miglioramento. La qualità del lavoro qui, di regola, è influenzata dal coinvolgimento e dalla produttività delle attività del gruppo di manager, nonché dalla qualità e dall'elevato grado di implementazione del modello di gestione della sicurezza dell'intera organizzazione.

Il confronto delle caratteristiche riportate di seguito con il volume attuale delle Vostre competenze personali e il modello di produttività sulla strada verso un business efficace come parte dei leader-manager e del team a loro subordinato, molto probabilmente, Vi consentirà di eliminare le carenze scoperte. Inoltre, le caratteristiche specificate possono essere utilizzate anche: nelle autovalutazioni; come base per la formazione sul tema dello sviluppo delle capacità di leadership; a fini di autosviluppo e coaching; nella selezione dei futuri manager sicuri; nella valutazione del potenziale di leadership dei lavoratori; per altri tipi di attività nel determinare le misure necessarie per aumentare l'efficacia del lavoro e la produzione di prodotti (servizi) sicuri.

In conclusione, dopo aver considerato le caratteristiche, le particolarità e gli indicatori della leadership, per aiutare le organizzazioni che iniziano a sviluppare la leadership della sicurezza "da zero", per implementare i primi passi — verrà presentata in forma semplificata la "Tabella di marcia degli eventi sulla via verso una forte leadership".

2. Come vengono scomposte e fatte ricadere a cascata su tutti i livelli gestionali dell'organizzazione o della gestione dei gruppi le caratteristiche di leadership descritte? Come viene applicata la leadership per garantire la sicurezza e il successo della famiglia?

L'evoluzione della biosfera ha portato tutti gli esseri viventi sulla terra a uno stato naturale in cui i rappresentanti più forti (vitali) di tutte le specie si mettono sempre alla guida del proprio gruppo, branco, collettivo, società, garantendo la sopravvivenza e la continuazione con successo della loro stirpe. Il dominio è una manifestazione naturale di qualità geneticamente determinate di un comportamento più attivo non solo negli animali, ma anche negli esseri umani. Il dominio è in parte dovuto a un metabolismo attivo e alla secrezione di specifici neurotrasmettitori, ormoni e sostanze biologicamente attive "da leader" nell'organismo, che supportano le manifestazioni di attività inerenti in misura maggiore o minore a tutti i leader.

Bisogna notare che le qualità di leadership non sono inerenti a tutte le persone, poiché sono codificate in modo diverso nei geni umani e, fondamentalmente, ci vengono trasmesse in eredità dai nostri genitori (tuttavia, senza tenere conto dell'influenza di nuove mutazioni sul pool genico). Pertanto, la manifestazione della leadership è biologicamente determinata sia dalla quantità e dalla qualità della "secrezione" naturale nell'organismo umano di ormoni regolatori, neurotrasmettitori e altre sostanze biologicamente attive che ne influenzano l'attività (nei leader in misura maggiore, nei gregari in misura minore), sia dalla forza (efficacia) dell'impatto di queste sostanze nelle cellule su recettori sensibili ("bersagli"), complementari a queste molecole e che innescano i meccanismi di attività concomitanti alla leadership. Un ruolo importante nel mantenimento della "biochimica della leadership" è giocato dalla buona salute di una persona e dallo stato normale del suo sistema nervoso centrale, in grado di generare un potenziale elettrochimico sufficiente nelle cellule nervose per condurre forti "impulsi nervosi di leadership", determinando un'esecuzione efficace e prolungata delle azioni necessarie per la sicurezza, il successo e la sopravvivenza in generale. Si deve tenere conto del fatto che alcune persone sono geneticamente inclini fin dall'inizio a sottomettersi e a seguire un leader, il che tuttavia contribuisce all'unione sociale delle persone in collettività (tribù, branchi, comunità), così come alla coesione generale nell'interesse di garantire una sicurezza e una sopravvivenza ancora maggiori. Questa qualità è molto importante, per esempio, durante periodi di forte stress (distress), quando le persone "deboli" e disorientate seguono un leader forte e sicuro. Un leader sicuro, che gestisce abilmente un gruppo, dominerà sempre e, sulla base del supporto del gruppo subordinato, avrà sempre un vantaggio sia nella vita ordinaria che in un ambiente competitivo o in un confronto, per esempio negli affari (rispetto alle "persone solitarie", agli eremiti).

Tuttavia, una persona che non possiede qualità di leadership per natura può, nondimeno, imparare a manifestare e sviluppare la leadership, il che la aiuterà ad aumentare il proprio status personale di importanza e rispetto nel gruppo, e, infine, a dominare nel proprio ambiente come leader.

Per fare ciò è necessario non solo imparare ad applicare in modo tempestivo e appropriato le tecnologie, le migliori pratiche e gli strumenti di leadership (che saranno presentati di seguito), ma anche acquisire abilità di pensiero critico e automatico sicuro (sulla base dei principi e dei requisiti della cultura della sicurezza). Grazie a queste abilità, una persona che non possiede qualità di leadership per natura potrà competere con i "leader naturali" non addestrati, per esempio, costruendo il proprio percorso di carriera o determinando il proprio posto di leadership nel gruppo. Bisogna notare che in condizioni paritetiche, quando un "leader naturale" e una persona che non possiede qualità di leadership per natura sono equamente addestrati alla leadership, il "leader naturale" dominerà in tutti i casi. I dirigenti devono tenere conto di questo sia nella loro politica del personale che nella gestione del personale.

Una persona che non possiede qualità di leadership per natura, ad esempio, un melanconico o un flemmatico per temperamento, è emotivamente "debole" e sarà nella maggior parte dei casi solo "parzialmente efficace". Per esempio, un melanconico non sarà in grado di gestire efficacemente e condurre in modo sicuro, trovandosi in uno stato di frequenti dubbi o durante periodi di stress, per esempio a causa di conflitti o di critiche "nere", o a causa dell'insubordinazione di qualche dipendente nell'organizzazione (o di un membro della famiglia)... L'"energia" di un leader è avvertita dalle persone sia lavorando insieme che comunicando nella vita quotidiana. L'applicazione delle abilità di intelligenza emotiva (autoconsapevolezza, autoregolazione, empatia, automotivazione, abilità sociali) rafforza le caratteristiche di leadership di una persona, aumentando la qualità e la forza d'impatto delle sue capacità gestionali sul personale subordinato o sul gruppo. Padroneggiare le tecniche di applicazione delle abilità di intelligenza emotiva sarà utile non solo per lo sviluppo delle qualità di leadership e per garantire una gestione sicura (così come l'attività vitale in generale), ma anche per raggiungere il successo nella carriera o il benessere psicologico, inclusi il dominio e la sopravvivenza in situazioni di stress.

Per la promozione incondizionata dei principi e dei requisiti di sicurezza è importante che le qualità di leadership descritte siano manifestate (dimostrandole visivamente) dai massimi dirigenti dell'organizzazione o dei gruppi, inclusi persino i membri della famiglia (a casa e nella vita quotidiana). Allo stesso tempo, la maggior parte di queste qualità, se non tutte, sono solitamente manifestate da dirigenti di successo a tutti i livelli dell'organizzazione. In famiglia, il ruolo di leader è assunto dal membro più attivo e ragionevole della famiglia, ma naturalmente tenendo conto delle caratteristiche dell'età, dello stato mentale e della salute. Pertanto, sviluppando le caratteristiche di leadership in un'organizzazione o in una famiglia, bisogna sempre tenere conto non solo delle peculiarità biologiche naturali della presenza e della possibilità di manifestare la leadership, ma anche del desiderio e delle capacità di imparare una leadership efficace sulla base dell'esperienza sicura accumulata nella società. Queste possibilità di leadership sono in parte esaminate nei post sotto forma di "Caratteristiche" (in aggiunta, su questo argomento si vedano anche i Lifehack 1, 2 e 4, e altri nella sezione Articoli VKontakte — https://vk.ru/jackson_petrov).

Nell'esaminare ogni caratteristica nell'interesse della sicurezza e del successo, può risultare che i modelli comportamentali osservati a diversi livelli organizzativi e nei gruppi (inclusa la famiglia) saranno diversi. Successivamente, esaminando le caratteristiche, gli attributi e gli indicatori della leadership nell'organizzazione, li adatteremo mentalmente alla nostra attività vitale in famiglia, nella vita quotidiana, per strada, seguendo il principio che la sicurezza è importante ovunque e sempre, sulla base di un modello antropocentrico per garantire la sicurezza.

3. Abilità gestionali sicure e qualità di leadership.

Le abilità gestionali o le qualità di leadership possono essere dimostrate "male" o "bene" da qualsiasi dipendente dell'organizzazione (in base alle proprie capacità), tuttavia la responsabilità dell'implementazione di queste caratteristiche spetta ai membri ufficialmente nominati del gruppo dirigente (cioè ai "manager") – dal supervisore di prima linea fino al direttore generale (esecutivo). Queste persone sono investite di autorità ufficiale e hanno responsabilità legale e finanziaria per il lavoro dell'impresa e del personale a loro subordinato. Hanno il dovere di garantire sia una direzione (gestione) efficace, sia una leadership sicura e ispiratrice. Un cattivo risultato della gestione o di una leadership pericolosa può portare sia a manifestazioni negative minori del "fattore umano", sia a incidenti pericolosi e persino ad avarie e catastrofi. Di seguito esamineremo le definizioni e le differenze tra direzione e leadership.

Quindi, la leadership è un modello comportamentale del lavoratore che, indipendentemente dal livello della posizione (o dallo status in famiglia), ispira proattivamente con il proprio esempio le persone circostanti verso miglioramenti in termini di sicurezza e verso il successo. I leader formano e informano in modo proattivo tutti gli stakeholder su questioni importanti per il sicuro svolgimento dei processi o dell'attività vitale (effettuano coaching, formazione), influenzano i modelli comportamentali delle persone, favorendo la formazione di un pensiero e di un comportamento sicuri. I leader creano consapevolmente nei team le condizioni per l'applicazione dei più alti standard di lavoro sicuro ed efficace, che contribuisce sia al successo dell'azienda sia al benessere del team e delle persone che li circondano. I leader positivi sono creatori, sono persone che sono sempre pronte ad aiutare le persone circostanti o la natura, di regola, nella maggior parte dei casi, anche disinteressatamente (il bisogno di interazione sociale e di mutuo soccorso è anch'esso codificato nei nostri geni nel corso della pluriennale evoluzione delle comunità umane al fine della sopravvivenza). I leader si sentono soggettivamente "più forti" delle persone del loro ambiente e con il loro comportamento attraggono a sé coloro che richiedono il loro supporto e/o la loro attenzione.

D'altra parte, a differenza della leadership, la direzione (gestione) è la responsabilità di una persona ufficialmente nominata per la direzione, l'indirizzo, la pianificazione, l'organizzazione, il coordinamento delle attività dell'azienda (della divisione, del team) e per la sua dotazione di personale al fine di svolgere un lavoro sicuro e affidabile nel percorso verso l'obiettivo prefissato o il risultato atteso. Il dirigente esercita il controllo sull'efficacia dei processi e sull'efficienza (redditività) delle attività dell'organizzazione, nonché, se necessario, sull'adeguamento dei programmi e dei processi, al fine di raggiungere la massima qualità dei processi e dei risultati del lavoro, nonché la soddisfazione dei consumatori dei beni e dei servizi dell'organizzazione. Allo stesso tempo, un dirigente potrebbe non possedere sempre qualità naturali di leadership che determinino il suo dominio incondizionato sui subordinati, e pertanto tale dirigente dovrebbe assicurarsi il supporto dei leader già esistenti nel team o "coltivarli" in proprio aiuto, oppure imparare a guidare con l'aiuto delle migliori pratiche, tecnologie/metodologie e strumenti di leadership. Tuttavia, in questo caso, la presenza di una predisposizione naturale alla leadership, geneticamente determinata, aumenterà sinergicamente l'efficacia e la sicurezza della gestione.

Pertanto, qualsiasi persona incaricata di controllare gli altri o gestire un processo è, per definizione, solo un dirigente e ricopre una posizione il cui titolo riflette la sua attività: responsabile dei lavori, caposquadra, dirigente di primo livello, capogruppo, ingegnere capo, direttore, manager designato, ecc. (senza tenere conto della leadership). Essere un leader della sicurezza è la manifestazione nella società di qualità dominanti naturali del pensiero e del comportamento sicuri, nonché la scelta consapevole di una persona di assumersi una maggiore responsabilità sia per il risultato sia per il benessere e la sicurezza delle persone circostanti, il che richiede un'elevata maestria intellettuale ed emotiva, e grandi sforzi fisici.

I leader e i dirigenti non sono posizioni diverse; piuttosto, si tratta di funzioni diverse, spesso svolte dalla stessa persona (se si può condizionalmente definire la leadership una funzione).

La leadership e la direzione (gestione) sono due facce della stessa "medaglia", che sono particolarmente importanti per garantire la sicurezza nello svolgimento di qualsiasi attività sia delle organizzazioni sia della normale attività vitale delle persone al di fuori del lavoro.

Principali caratteristiche di efficacia dei leader-manager

1. Implementazione del concetto di "standard elevati" di attività, che stabilisce la priorità della sicurezza rispetto agli obiettivi commerciali e organizzativi.
2. Coinvolgimento del personale nel garantire incondizionatamente la priorità della sicurezza. Sia il dirigente sia allo stesso tempo il leader devono spiegare l'importanza, le ragioni e gli obiettivi delle loro istruzioni, specificando i compiti e i processi, il che aumenta la lealtà e il coinvolgimento dei lavoratori subordinati in un'unica squadra che agirà in aiuto al leader.
3. Creazione dell'ambiente esterno e delle condizioni per il lavoro di squadra, la fiducia e la collaborazione. Il leader è obbligato a essere onesto e ad ammettere i propri errori, mostrando apertura, il che riduce la "distanza del potere" e favorisce un dialogo onesto e diretto con qualsiasi lavoratore su questioni importanti di sicurezza o di sopravvivenza. Il leader deve godere di fiducia. Il leader non deve costringere con la forza o insistere sconsideratamente sull'esecuzione di proprie decisioni errate, pericolose per il lavoro o per i partecipanti all'attività congiunta.
4. Tensione verso risultati stabili. Il leader è obbligato a sostenere un'intolleranza generale nei confronti delle violazioni e della negligenza nell'adempimento dei requisiti di sicurezza.
5. Accrescimento del potenziale di leadership.

Particolarità della caratteristica n. 1 del leader-manager efficace

In qualsiasi attività nell'organizzazione (nel team o in famiglia) è necessaria l'applicazione obbligatoria, tra l'altro, del concetto comportamentale di "standard elevati" della gestione delle attività, che stabilisce la garanzia della priorità della sicurezza rispetto ad altri interessi o compiti dell'organizzazione (o dei team). Tutti i suddetti indicatori di leadership per le organizzazioni possono essere ragionevolmente adattati nell'interazione con i familiari e nei team, nella vita quotidiana.

I "quadri" concettuali, le particolarità e gli indicatori della caratteristica n. 1, a cui il leader-manager deve aspirare per aumentare sia la propria efficacia sia la sicurezza generale, sono "legati" a un approccio rigorosamente regolamentato e all'adempimento di requisiti obbligatori. Nello specifico, gli indicatori di leadership della caratteristica n. 1:

1. I leader formano e promuovono l'attuazione di una visione chiara e stimolante di alta qualità e sicurezza del lavoro, che tenga conto del carattere speciale e unico delle attività del settore.
2. I leader si impegnano personalmente a garantire la sicurezza come massima priorità. In questo contesto, il grado massimo e la più ampia area di responsabilità ricadono sul leader.
3. I leader costituiscono un esempio di coinvolgimento e di responsabilità personale per la sicurezza per tutti i lavoratori dell'organizzazione. I leader supportano la ragionevole diffusione dei requisiti di sicurezza applicabili da parte dei colleghi fuori dal lavoro (in famiglia, nella vita quotidiana), laddove necessario (la sicurezza in famiglia è la garanzia del normale stato psicofisiologico del lavoratore e, di conseguenza, di un lavoro sicuro, buono, privo di stress e confortevole quando arriva in azienda).
4. I leader stabiliscono obiettivi chiari e ambiziosi, che sono in linea con le migliori prestazioni e pratiche del settore, basati sui principi e sui requisiti di sicurezza.
5. I leader coinvolgono attivamente il personale di tutti i livelli della propria organizzazione nel processo di sviluppo della visione di elevati standard di attività sicura. Il leader delega obbligatoriamente parte dei propri doveri e delle proprie autorità "dall'alto verso il basso" lungo la "catena" gerarchica (struttura) di subordinazione agli esecutori dotati delle qualifiche, dell'esperienza e delle competenze necessarie, i quali, a loro volta, delegano (a cascata o scompongono) parte dei propri doveri e delle proprie autorità ulteriormente "verso il basso" ad altri partecipanti all'attività, nonché applicano questo approccio in famiglia e fuori dal lavoro, laddove necessario.
6. I leader spiegano chiaramente la visione di un'attività sicura e la strategia verso gli obiettivi dell'organizzazione a tutti i dipendenti, inclusi appaltatori, partner e altri stakeholder. I leader spiegano ai membri della propria famiglia e ai colleghi le condizioni e le caratteristiche delle attività che garantiscono la sicurezza del proprio lavoro e che contribuiscono sia alla preservazione della salute e alla salute e sicurezza sul lavoro, sia alla formazione in loro di tranquillità, fiducia nella garanzia di sicurezza per se stessi e per i colleghi lavoratori, e anche di una normale atmosfera psicologica anche fuori dal lavoro (in famiglia, per strada, nella vita quotidiana).
7. I leader di tutti i livelli lavorano con gruppi di dipendenti allo scopo di trasformare il concetto di incertezza (rischi) nel corso dell'attività in obiettivi e azioni concreti, e nella gestione dei rischi, basandosi sui principi e sui requisiti di sicurezza. Fuori dal lavoro, i leader partecipano ad attività sociali utili, compreso l'educare o l'informare tutti gli stakeholder su questioni importanti per la loro sicurezza, ad esempio, le persone a loro vicine e/o la popolazione che risiede vicino all'organizzazione in cui lavora il leader.
8. I leader dimostrano il loro pieno impegno nei confronti della visione e della strategia dell'attività sicura a parole e nei fatti (le dichiarazioni sulla sicurezza devono sempre corrispondere ai fatti di gestione sicura e di forte cultura della sicurezza, sia sul lavoro che in famiglia e nella vita quotidiana).
9. I leader eseguono costantemente un confronto tra i risultati del lavoro sicuro della propria organizzazione e i risultati della garanzia della sicurezza durante il lavoro di altre organizzazioni: analizzano e aggiornano periodicamente la visione della sicurezza e dell'alta qualità del lavoro in modo da riflettere i progressi e i successi ottenuti da organizzazioni di successo. Fuori dal lavoro, i leader partecipano proattivamente ad attività sociali utili, educando o informando tutti gli stakeholder su questioni importanti per la loro sicurezza.

Particolarità della caratteristica n. 2 del leader-manager efficace

Il coinvolgimento del personale e degli stakeholder (inclusi i membri della famiglia) nel garantire incondizionatamente la priorità della sicurezza e lo sviluppo sostenibile dell'organizzazione. Sia i leader-manager, sia, allo stesso tempo, i leader che non sono manager (sul lavoro e/o fuori da esso, in famiglia) devono spiegare l'importanza, le ragioni e gli scopi delle loro istruzioni (intenzioni), specificando i compiti e i processi, il che aumenta la lealtà e il coinvolgimento dei lavoratori subordinati (e di altri) in una squadra unita che agirà in aiuto del leader. Nello specifico, gli indicatori di leadership della caratteristica n. 2:

1. I leader costruiscono e mantengono relazioni di fiducia con il personale e con gli stakeholder, ascoltando la loro opinione, agendo e comunicando in modo onesto e coerente. Essi coinvolgono le persone nel processo di formazione di un collettivo armonioso e sostenibile, i cui membri aspirano alla massima qualità del lavoro e a un elevato livello di sicurezza, e lo supportano consapevolmente.
2. I leader creano un ambiente di lavoro e circostante positivo e favorevole, e ispirano le persone a lavorare con la massima efficacia e rivelando il loro potenziale creativo, con il desiderio di migliorare le attività dell'organizzazione.
3. I leader danno l'esempio personale, modellando modelli comportamentali desiderabili sia come professionisti del settore di alta classe e competenza, sia come esempio di pensiero e comportamento sicuro sul lavoro e fuori da esso.
4. I leader comunicano in modo aperto, onesto e agiscono coerentemente, mantenendo le proprie promesse.
5. I leader sono aperti a diverse idee, problemi, domande e opinioni, le ascoltano, sono ricettivi e reagiscono ad esse. I leader devono ascoltare e fornire una valutazione ponderata in risposta a qualsiasi domanda sulla sicurezza; il leader non deve ignorare queste domande.
6. I leader mostrano resilienza psicologica e impegno per la sicurezza quando sorgono difficoltà nel lavoro, così come in situazioni di stress. I leader motivano le persone a garantire la priorità della sicurezza nel lavoro, sia proprio che dei colleghi, così come negli stakeholder, inclusa la famiglia e l'ambiente ristretto delle persone (specialmente nei periodi difficili per l'azienda o durante una lunga ripresa).
7. I leader accolgono, supportano e celebrano i risultati personali e collettivi, e promuovono l'incoraggiamento e la ricompensa delle persone coinvolte in questi risultati.
8. I leader padroneggiano la tecnica della comunicazione proattiva e spiegano le ragioni delle proprie azioni e decisioni, specialmente nei periodi di cambiamento, ad esempio, interagendo positivamente con le persone sulla base dell'applicazione di abilità leali di intelligenza emotiva e/o della gestione sistemica delle persone – in conformità con i principi e i requisiti della gestione della sicurezza.
9. I leader visitano i luoghi di lavoro nei reparti, consolidano i modelli comportamentali sicuri positivi e identificano non solo le carenze (errori) nel lavoro, ma anche le opportunità e i miglioramenti per lo sviluppo sia dei singoli lavoratori che dei collettivi. Un comportamento analogo dei leader si trasmette alla propria casa, all'ambiente ristretto delle persone e ad altri stakeholder, che aspirano a garantire la priorità della sicurezza.
10. I leader creano un ambiente di apertura e fiducia, di cultura della verità, che stimola i lavoratori di tutti i livelli a cercare difetti e ad apportare miglioramenti nell'ambito delle attività, dei processi e delle condizioni di lavoro. Il leader trasmette coerentemente le condizioni di un ambiente sicuro e favorevole alla propria casa e per gli stakeholder che aspirano a garantire la sicurezza. Il leader avvia la creazione di un'"atmosfera" di intolleranza verso le violazioni nell'organizzazione, nel collettivo, così come in famiglia e nell'ambiente ristretto delle persone.
11. I leader comprendono la natura e le cause degli errori del personale, non traggono conclusioni affrettate e infondate, e non incolpano i lavoratori senza aver compreso la situazione. Il leader non tradisce i propri principi di sicurezza non solo sul lavoro, ma anche nella propria casa, nonché nell'interazione con tutti gli stakeholder che aspirano a garantire la sicurezza.

Particolarità della caratteristica n. 3 del leader-manager efficace

Creazione dell'ambiente esterno e delle condizioni per il lavoro di squadra, la fiducia e la collaborazione. I leader incoraggiano la collaborazione di squadra e interfunzionale, utilizzando le competenze collettive di gruppi multidisciplinari, esperti e singoli specialisti esperti — per migliorare la sicurezza (in conformità con l'approccio graduato), perfezionare il processo decisionale, la tempestività delle azioni e l'ottimizzazione del lavoro sicuro dell'impresa (inclusa un'attività analoga fuori dal lavoro e in famiglia). Il leader è obbligato ad essere onesto nelle azioni e a riconoscere i propri errori, e a trarre conclusioni sicure sulla loro prevenzione in futuro. Il leader dovrebbe mostrare apertura, il che riduce la "distanza del potere" e favorisce la fiducia e un dialogo onesto direttamente con qualsiasi lavoratore, in primo luogo sulle questioni importanti riguardanti la sicurezza organizzativa o la vita sicura, la sopravvivenza in situazioni di vita difficili. Il leader si prende cura della salute e del benessere delle persone coinvolte nella sua "orbita"; di conseguenza — un leader della sicurezza deve essere oggetto di fiducia e seguito, sia al lavoro che nella vita quotidiana, se pretende la leadership. Il leader non deve costringere con la forza o insistere sconsideratamente sull'attuazione delle sue decisioni errate, pericolose per l'attività o per i partecipanti all'attività. Il leader trasmette il suo comportamento sicuro fuori dal lavoro, in famiglia, tuttavia tenendo conto dell'approccio graduato e delle restrizioni sul rigore e sull'estensione dell'applicazione dei principi e dei requisiti di sicurezza. In particolare, gli indicatori di leadership della caratteristica n. 3:

1. Sia il dirigente che, contemporaneamente, il leader nell'organizzazione — devono non solo favorire il miglioramento delle qualifiche del personale, ma anche supportare moralmente la loro positiva e obiettiva autovalutazione professionale secondo i criteri (indicatori) sia dei risultati sul lavoro che della sicurezza. Se necessario, i leader contribuiscono a creare le condizioni per aumentare il coinvolgimento dei lavoratori in una squadra unita, tenendo conto di garantire la sicurezza sia dei processi, sia durante il rilascio di prodotti e la fornitura di servizi (esecuzione di lavori). I leader interagiscono (insieme alla squadra) nell'interesse della sicurezza con tutte le parti interessate sia al lavoro che fuori dal lavoro (inclusi i membri della famiglia e le persone del proprio ambiente ristretto).
2. I dirigenti-leader sono obbligati non solo a lavorare con la massima dedizione come singoli lavoratori, ma anche a garantire i propri risultati e le proprie competenze superiori come persone responsabili tra i dirigenti. Il leader in famiglia deve assumersi la gestione sicura dell'attività vitale (nell'ambito delle proprie capacità e abilità, competenze) e la risoluzione delle questioni più difficili, coinvolgendo i membri della propria famiglia e il proprio ambiente più vicino (parenti, amici, vicini) nella corretta attuazione dei processi legati alla sicurezza dell'attività vitale.
3. Nell'interesse di garantire un lavoro di squadra sicuro, fruttuoso ed efficiente — i leader migliorano il lavoro di squadra non solo incoraggiando il raggiungimento di alti risultati (attraverso la motivazione), ma anche utilizzando strumenti di stimolo e di comunicazione non aggressiva, interazione amichevole e collaborazione interfunzionale (a tutti i livelli dell'organizzazione). I leader compiono ogni sforzo per sbloccare il potenziale creativo sicuro di ogni persona, che contribuisce allo sviluppo sostenibile sicuro dell'organizzazione, all'aumento della competitività e al suo successo commerciale. Algoritmi analoghi per stimolare il coinvolgimento e la formazione della squadra sono applicabili, inoltre, fuori dal lavoro, in famiglia.
4. I leader creano un ambiente sicuro e favorevole in cui i lavoratori ritengono se stessi e gli altri responsabili sia per i risultati del lavoro e per il successo comune, sia per garantire la priorità della sicurezza nelle proprie attività e in quelle collettive, inclusi anche i momenti fuori dal lavoro, in famiglia. Il leader, per quanto possibile, contribuisce ad espandere l'area dell'attività vitale sicura sia della popolazione circostante, sia e/o del lavoro di altre organizzazioni con cui interagisce.
5. I leader, in conformità con la loro qualifica, le loro conoscenze e competenze, interagiscono con gruppi di dipendenti al fine di sviluppare obiettivi funzionali chiari, motivanti e su larga scala a sostegno del concetto di un'attività organizzativa sicura e per l'ottenimento di risultati sicuri. I leader attuano una simile posizione di interazione e politica fuori dal lavoro e in famiglia.
6. I leader si inseriscono tempestivamente nel processo lavorativo se: la distribuzione delle responsabilità tra i gruppi di dipendenti è sfocata o è richiesta assistenza su qualsiasi questione di sicurezza, o di miglioramento della qualità dei beni e dei servizi; o se vi sono conflitti tra gruppi di dipendenti e/o dirigenti; o se i risultati del lavoro sono insoddisfacenti e i prodotti (servizi) non sono sicuri. I leader compiono, per quanto possibile, sforzi sufficienti per prevenire le manifestazioni negative del "fattore umano" sia al lavoro che fuori dal lavoro, in famiglia; i leader partecipano alla ricerca e all'identificazione delle cause profonde di tali manifestazioni negative, e contribuiscono anche alla loro eliminazione e alla prevenzione di simili manifestazioni in futuro.
7. I leader mantengono un ambiente di lavoro benevolo e sano, orientato verso un atteggiamento consapevole sulle questioni riguardanti la garanzia della priorità della sicurezza e il miglioramento dei risultati dei processi, incoraggiando i lavoratori alla ricerca proattiva e alla risoluzione di problemi, questioni complesse e carenze nel campo della sicurezza, inclusa la qualità dei prodotti e dei servizi (lavori), nonché la soddisfazione dei consumatori dei prodotti e servizi dell'impresa. I leader attuano comportamenti e sforzi analoghi fuori dal lavoro e in famiglia.
8. I leader garantiscono il pieno impegno dei lavoratori verso gli obiettivi di squadra sicuri e i piani d'azione provenienti dall'alta direzione e/o stabiliti in conformità con i requisiti della legislazione nazionale. Utilizzando i principi e i requisiti del sistema di management della sicurezza, nonché la procedura regolamentata per la loro esecuzione — i leader formano "un'atmosfera" di intolleranza verso le non conformità e applicano un approccio sistematico nella gestione delle non conformità individuate. I leader attuano un comportamento analogo fuori dal lavoro e in famiglia.
9. I leader cercano e correggono tutti i modelli comportamentali isolazionisti esistenti, prevenendo l'autocompiacimento, l'eccessiva sicurezza di sé e il rifiuto di una valutazione indipendente. I leader favoriscono le manifestazioni di critica obiettiva e/o di raccomandazioni, e/o l'applicazione di miglioramenti sicuri: sia al lavoro che fuori dal lavoro, in famiglia, inclusa l'applicazione delle abilità di gestione sicura dei rischi e dell'utilizzo delle opportunità.
10. Nel considerare i punti di vista alternativi, per evitare i problemi di un pericoloso "pensiero di gruppo" o di un "pericoloso scontro", i leader nell'interesse della sicurezza supportano e incoraggiano i dipendenti sia moralmente che materialmente (se vi sono le possibilità per farlo) — nel percorso di ricerca di soluzioni ottimali e sicure sia al lavoro che fuori dal lavoro, in famiglia.

Particolarità della caratteristica n. 4 del leader-manager efficace

La ricerca di risultati sicuri e stabili. Il leader è obbligato a mantenere costantemente un'intolleranza generale verso le violazioni e la negligenza nell'adempimento dei requisiti di sicurezza. I leader garantiscono la stabilità dei risultati, formando modelli comportamentali organizzativi sicuri e consolidando instancabilmente elevati standard di attività, con l'obiettivo di formare il coinvolgimento e la responsabilità sia per il risultato del lavoro, sia per un risultato sicuro in qualsiasi ambito di attività vitale fuori dal lavoro. Essi valutano criticamente se stessi, il proprio ambiente e l'organizzazione al fine di identificare e prevenire l'autocompiacimento e l'eccessiva sicurezza di sé, che possono ridurre l'efficacia dei processi e ostacolare sia lo sviluppo sostenibile sicuro e il raggiungimento del successo, sia il mantenimento di un ambiente favorevole e sicuro, inclusa la sicurezza ecologica e la salute e sicurezza sul lavoro. In particolare, gli indicatori di leadership della caratteristica n. 4:

1. Leaders demonstrate responsibility for organisational decisions, fulfil all mandatory requirements and strive for successful performance outcomes, demonstrating safe critical thinking (questioning attitude), as well as a regulated approach and communicativeness — on all matters related to leadership and safe management, including the quality management of both processes and products (services), in accordance with consumer expectations and the requirements of national legislation. Similarly, leaders manifest themselves in their actions and decisions outside of work, in the family.
2. Leaders demonstrate a commitment to prompt and complementary responses (compensatory measures), executing them in the event of signs of even a minor deviation from the principles and requirements of safety both in the organisation, and in everyday life, and the family.
3. Leaders have the courage (bravery) to criticise the existing state of affairs, to make difficult decisions and timely measures to eliminate organisational or cultural problems — as necessary, making balanced decisions in the interests of ensuring the priority of safety and improving the effectiveness of activities, the quality of both processes and products (services), as well as the satisfaction of the consumers of the organisation's goods and services.
4. Leaders provide open, truthful and timely feedback to their contractors and stakeholders — with the aim of eliminating flaws and fostering, developing and maintaining a sense of engagement and team spirit, creating a safety culture and a responsible approach necessary to ensure the priority of safety and improve the quality of work, including the safety of vital activities outside of work, in the family.
5. If leaders are aware of nonconformities of processes and/or the quality of products (services) with the accepted requirements of standards (for example, in terms of behavioural patterns or work performance), they reasonably criticise the existing state of affairs in a respectful manner (without distress for the individuals involved), which ensures a critical understanding by people of the existing nonconformities or problems, and facilitates both their elimination and the prevention of their occurrence in the future. The management of nonconformities by the efforts of leaders and the individuals involved must be based on the principles and requirements of systematic safety management, including their correct and timely execution. Similarly, leaders manifest themselves in their actions and decisions when ensuring the effective and safe vital activities of people in their immediate environment (outside of work, in the family).
6. Leaders ensure the making of safe decisions at the appropriate organisational level, provided that both risks and opportunities are taken into account — based on their assessment, understanding and safe, effective management of them, proceeding from the available resources and capabilities.
7. Leaders steadily encourage an organisational culture based on the principles and requirements of a strong safety culture, which stimulates the processes of identifying problem areas, hazards and risks, timely reporting on them, including the safe elimination of nonconformities, as well as safe risk management. Similarly, leaders manifest themselves outside of work, in the family.
8. Upon the detection of nonconformities and/or the emergence of high risks, leaders ensure the implementation of such corrective measures and timely risk management that address the deep essence of the root causes of the occurrence of these nonconformities and/or risks, as well as — any hidden or hushed-up organisational problems, and/or behavioural and cultural problems, while ensuring the participation of all involved individuals in the corrective measures. The identified nonconformities must be eliminated and not recur in the future.
9. Leaders actively promote the use of the most effective tools for the prevention of personnel errors, complementarily suitable for the timely prevention of violations and the occurrence of nonconformities, and/or problems dangerous both to the organisation and to people outside of work, family members.
10. Leaders develop and support the exchange of best practices, tools and methods (benchmarking) of systematic activity, taking into account the assurance of the priority of safety, the improvement of effectiveness, and the quality of work. Leaders participate in internal self-assessments and engage experts for independent assessment. Leaders develop mentoring (coaching) and support the transfer of safe experience, the use of an up-to-date knowledge base, prevent the loss of unique competencies, and also participate in the preparation and/or conduct of external and internal training and informing of personnel — with the aim of continuous professional and/or personal improvement, ensuring the priority of safety and forming sustainable skills of safe thinking and behaviour both at work and outside of work, in the family.

Particolarità della caratteristica n. 5 del leader-manager efficace

Building up safe leadership potential. Leaders develop themselves both professionally and culturally, and also engage in the development of not only their colleagues, but also other people from their immediate environment — taking into account the principles and requirements of safety culture. Leaders study publications and guidance materials on leadership, and apply new leadership information as necessary. Leaders safely form both a high-performing and an efficient and successful (profitable) organisation, consisting of highly qualified, competent and experienced specialists of various profiles and areas of activity, who are capable of ensuring not only high efficiency of work and profitability of the organisation in the long term, but also constantly support sustainable development based on ensuring the priority of safety (including quality) of both processes and products (services). Similarly, leaders manifest themselves in their actions and decisions outside of work, in the family, however taking into account a graded approach. Namely, the leadership indicators of characteristic No. 5:

1. I leader mettono in pratica e sviluppano abilità sicure e sostenibili di pensiero critico e di comportamento automatico (di riflesso), necessarie per rafforzare il proprio potenziale di leadership e mantenere le posizioni di leadership, nell'interesse della sicurezza e del successo generale sia della propria organizzazione che degli stakeholder, inclusi i membri della famiglia e le persone a loro vicine.
2. I leader favoriscono gli intenti dell'organizzazione di attrarre e completare l'organico dell'organizzazione con specialisti altamente qualificati: in possesso delle necessarie conoscenze specialistiche e/o specializzate e dell'esperienza; capaci di lavorare in modo indipendente; nonché dotati di abilità sicure di pensiero e comportamento critico e automatico, sufficienti per l'adempimento dei doveri d'ufficio. I leader creano condizioni sicure e favorevoli per il lavoro e la vita quotidiana, necessarie non solo per aumentare l'efficacia dei processi dell'organizzazione, ma anche per la manifestazione di successo delle qualità di leadership del personale subordinato o coinvolto, sia nei processi del sistema di gestione, sia per la formazione, lo sviluppo e il mantenimento di una forte cultura della sicurezza e della leadership, il che è assolutamente necessario per prendere decisioni corrette e sicure nel corso delle attività dell'organizzazione, per esempio in caso di incidenti gravi e situazioni critiche pericolose. Allo stesso modo, i leader si manifestano nelle loro azioni e decisioni al di fuori dell'organizzazione, per strada, in famiglia, tuttavia tenendo conto dell'approccio graduato.
3. I leader sostengono la diversificazione (diversità), che è un fattore importante nella gestione delle risorse umane e nello sviluppo della leadership, necessario sia per ridurre l'impatto dei rischi, per esempio quelli legati ai cambiamenti delle condizioni operative e/o alle nuove sfide in prospettiva, sia per aumentare la resilienza dell'organizzazione a incidenti pericolosi e manifestazioni negative del "fattore umano", sulla via verso uno sviluppo sostenibile e sicuro e il successo commerciale, incluso per la creazione di condizioni favorevoli per le generazioni future in conformità con l'agenda ESG nazionale, secondo gli obiettivi ESG dell'ONU.
4. I leader sono attivamente coinvolti nei processi di sviluppo professionale e culturale dei dipendenti e nel mentoring, trasmettendo le proprie conoscenze sul settore, sulle specificità delle attività dell'organizzazione, sull'esperienza professionale e di leadership di una gestione efficace, tenendo conto di garantire la priorità della sicurezza e di aumentare l'efficacia non solo nel corso delle attività della propria organizzazione e degli stakeholder, ma anche della vita delle persone vicine e della popolazione che risiede vicino all'organizzazione, le quali non sono direttamente coinvolte nelle attività dell'organizzazione.
5. I leader sono personalmente coinvolti nelle attività di pianificazione della successione e tengono conto dei rischi organizzativi associati ai cambiamenti di personale. I leader, nell'interesse di mantenere il livello necessario di sicurezza: si oppongono all'intento di ridurre il personale per assecondare gli interessi momentanei di massimizzare il profitto; motivano la necessità e compiono ogni sforzo per preservare nell'organizzazione le funzioni e le competenze importanti per la sicurezza; agiscono come mentori nei settori di attività accompagnati da alti rischi e/o in cui maturano problemi pericolosi; dichiarano apertamente alla direzione e alle persone coinvolte tutte le non conformità e i pericoli. Allo stesso modo, i leader si manifestano nelle loro azioni e decisioni al di fuori dell'organizzazione, per strada, in famiglia.
6. I leader individuano in anticipo i dipendenti con potenziale di leadership (inoltre, vedi sopra le caratteristiche innate aggiuntive dei leader – Introduzione, p. 2), li supportano e offrono loro opportunità sia per lo sviluppo personale, sia per il miglioramento delle qualifiche e del livello di conoscenze sicure, in relazione alle loro attività professionali e alla loro area di responsabilità. Allo stesso modo, i leader si manifestano nelle loro azioni e decisioni al di fuori dell'organizzazione, tra le persone a loro vicine, in famiglia: la sicurezza è importante ovunque e sempre, sulla base di un modello antropocentrico per garantire la sicurezza globale.
7. I leader osservano e valutano regolarmente il lavoro dei singoli dipendenti e del team, e apportano anche adeguamenti del personale e proposte di miglioramento necessari per raggiungere gli obiettivi e compiere le mansioni correnti dell'organizzazione, tenendo conto di garantire la priorità della sicurezza. In questo caso, i leader sono attivi non solo nel corso delle attività della propria organizzazione e degli stakeholder, ma si sforzano anche di garantire una vita sicura per le persone a loro vicine e per la popolazione che risiede vicino all'organizzazione. Garantire la sicurezza delle persone che non sono direttamente coinvolte nelle attività dell'organizzazione, ma dipendono dall'efficacia nel garantire la sicurezza e la qualità dei processi e/o dei prodotti (servizi) dell'organizzazione, è anch'esso un compito importante e un oggetto di attenzione per leader forti e socialmente responsabili.
8. I leader formano una cultura organizzativa sostenibile e sicura, nell'ambito della quale sono garantite una comunicazione e un'interazione sicure, volte a supportare i nuovi manager da parte di altri manager esperti, ed è anche garantito il loro supporto da parte di esperti e di lavoratori-leader più esperti dell'organizzazione, che agiscono in squadra insieme ai colleghi-lavoratori coinvolti (grazie agli sforzi di questi leader). Ognuno dei leader (nella propria area di responsabilità e in base alle competenze possedute) forma un professionismo di leadership sicura tra il personale e, di conseguenza, ogni leader dà il suo contributo personale a una forte leadership e all'elevata competenza dell'intera organizzazione, e non solo nel settore, ma anche in altri mercati di vendita dei propri beni e servizi, dimostrandoli come sicuri, di alta qualità, corrispondenti alle aspettative dei consumatori e allo spirito dei tempi. Allo stesso modo, i leader si manifestano nelle loro azioni e decisioni al di fuori dell'organizzazione, tra le persone a loro vicine, in famiglia, tuttavia tenendo conto del luogo di applicazione, del rigore e della completezza dell'adempimento dei requisiti organizzativi di sicurezza applicati sul lavoro.
9. I leader rispettano tutti i requisiti legali, normativi e altri requisiti obbligatori stabiliti per l'applicazione nel settore di attività dell'organizzazione. Nell'individuare non conformità (a causa del mancato rispetto dei requisiti), come indicato sopra, i leader (per accrescere il potenziale di leadership) utilizzano anche l'approccio sistemico della gestione della sicurezza per gestire le non conformità e i rischi, e inoltre, per gestire i requisiti, i cambiamenti e le configurazioni, al fine di garantire la sicurezza, compresa la qualità, sia dei processi che dei risultati delle attività dell'organizzazione (prodotti e servizi). La quantità, il contenuto e il "rigore" dei requisiti dei sistemi di gestione sono determinati dai requisiti di sicurezza stabiliti da atti legali e normativi nazionali o internazionali, in conformità con l'approccio graduato, a condizione che vengano fornite piene garanzie di sicurezza. Allo stesso modo, i leader agiscono al di fuori dell'organizzazione, tra le persone a loro vicine, in famiglia, tenendo tuttavia conto del luogo di applicazione, del rigore e della completezza dell'adempimento dei requisiti (che sul lavoro vengono applicati dall'organizzazione in pieno, senza eccezioni).

Tabella di marcia delle attività verso una forte leadership

1. Caratteristiche chiave dei leader nel garantire la sicurezza:

• Disponibilità ad assumersi responsabilità e guidare le persone.
• Approccio proattivo nel corso di qualsiasi attività.
• Mentoring (coaching) come meccanismo di influenza.

2. Segni comportamentali che determinano la disponibilità ad assumersi responsabilità e a guidare:

• Elevata esigenza verso se stessi.
• Atteggiamento premuroso verso i dipendenti.
• Sviluppo personale continuo.
• Onestà e apertura nella comunicazione (cultura della verità).

3. Caratteristiche dell'approccio proattivo per garantire la sicurezza della leadership e della gestione:

• Identificazione dei fattori di rischio che non si sono ancora manifestati, ma che possono causare violazioni della sicurezza (gestione dei rischi e delle non conformità, nonché azioni correttive o azioni che prevengono la comparsa di non conformità).
• Ruolo attivo e creativo del leader e di un team unito (avvio della discussione sulle questioni di sicurezza, stimolazione della generazione di idee nel team, "brainstorming", supporto all'iniziativa).

4. "Messaggi" sulla sicurezza:

• Catturare l'attenzione ponendo l'accento sulla garanzia della priorità della sicurezza.
• Definizione degli obiettivi di sicurezza in relazione agli obiettivi commerciali strategici e ai compiti principali per uno sviluppo sostenibile sicuro.
• Accento sull'importanza di ogni lavoratore per garantire un lavoro sicuro; comunicazione e interazione con lui.
• Auspicio di coinvolgimento e intenzioni persistenti riguardo allo sviluppo e al mantenimento di una forte cultura della sicurezza.

5. Strategia del leader nelle riunioni:

• Regolamento giustificato.
• Comunicazione organizzata e interazione di partnership, feedback diretto e inverso.
• Condivisione delle responsabilità nel prendere decisioni in conformità con le competenze.
• Opportunità di espressione personale per ogni partecipante nell'interesse della sicurezza e dell'efficacia di qualsiasi attività, e del successo dell'organizzazione.

6. Metodo dei gruppi nominali:

• Definizione del compito;
• Generazione personale di idee;
• Elencazione e registrazione delle idee;
• Classificazione delle idee e selezione di quella prioritaria, in base al grado di impatto sulla sicurezza nel percorso verso il successo dell'organizzazione.

7. Superamento delle distorsioni nella trasmissione delle informazioni:

• Strutturazione chiara e sufficienza delle informazioni.
• Chiarezza della terminologia, esempi pratici attuali.
• Concisione, velocità di presentazione media, pause e intonazioni, intelligenza emotiva.
• Feedback e monitoraggio dell'efficacia dell'informazione.

8. Azioni del leader in caso di comportamento non sicuro del lavoratore:

• Prestare attenzione e discutere l'azione pericolosa (conseguenze, cause, modi per correggerla, impatto sugli altri).
• Stipulare un contratto psicologico (ottenere il consenso a lavorare in modo sicuro in futuro e ad aiutare l'ambiente circostante, fornire supporto metodologico).
• Discutere qualsiasi altra questione di sicurezza (potenziali pericoli e modi per superarli, proposte, preoccupazioni).

9. Azioni del leader in caso di comportamento sicuro del lavoratore:

• Commentare il comportamento sicuro dei lavoratori, evidenziare i loro sforzi e le caratteristiche positive, l'importanza per la sicurezza generale.
• Discutere altre questioni di sicurezza, parlare dei potenziali pericoli, dei rischi e dei modi per identificarli, prevenirli ed evitarli.
• Conoscere le proposte dei lavoratori sull'esecuzione sicura dei lavori, ringraziare per il coinvolgimento e l'impegno per la sicurezza; discutere le opportunità e i punti di forza che dovrebbero essere utilizzati.

10. Responsabilità dei leader:

• Allineamento alla strategia dell'organizzazione, tenendo conto della garanzia della priorità della sicurezza.
• Comportamento sicuro dei leader.
• Coinvolgimento dei lavoratori nel miglioramento dell'efficacia dei processi e nella garanzia della priorità della sicurezza.
• Risorse necessarie per soddisfare i requisiti sia della sicurezza che dei clienti.
• Presenza nei luoghi importanti per la sicurezza.
• Incentivi e sanzioni in relazione al rispetto dei principi e dei requisiti di sicurezza.
• Gestione dei requisiti, dei cambiamenti e della configurazione, tenendo conto della garanzia della priorità della sicurezza.
• Autorità, ruoli e responsabilità, nell'interesse della garanzia della priorità della sicurezza.

11. Pratica. Viene elaborato il compito del leader: garantire la priorità della sicurezza nel proprio ambito di attività, per esempio, prima dell'implementazione di una nuova soluzione, e precisamente, realizzare attraverso le forze del leader:

• Le decisioni che in un modo o nell'altro influiscono sulla sicurezza devono essere sistemiche, fondate, ponderate, e tenere conto dell'impatto a lungo termine sulla sicurezza.
• Viene effettuata una valutazione dell'impatto di soggetti, oggetti e condizioni sulla sicurezza.
• Vengono determinate le risorse necessarie per un'implementazione efficace e sicura della soluzione (in conformità con l'approccio graduato e gli interessi commerciali ammissibili).
• Viene effettuata una verifica dei primi risultati dell'implementazione della soluzione.
• Viene realizzato in modo coerente il processo che ha dato un risultato positivo.
• Viene effettuata una valutazione sia dell'efficacia che dell'efficienza dell'implementazione della soluzione, tenendo conto della garanzia della priorità della sicurezza (anche in base ai risultati dell'analisi delle informazioni tramite i canali di feedback diretto e inverso).

Conclusione

Quindi, la leadership per la sicurezza si realizza mediante: il supporto attivo all'applicazione dei principi e dei requisiti fondamentali di sicurezza, insieme alla definizione delle norme attese e delle competenze consolidate del pensiero e del comportamento sicuro, che formano una forte cultura della sicurezza; lo sviluppo e l'integrazione nell'attività dell'organizzazione della visione, degli obiettivi, delle strategie, dei piani e dei compiti dell'organizzazione, tenendo conto della garanzia della priorità della sicurezza nel percorso di sviluppo sostenibile e dell'esistenza sicura dell'organizzazione in futuro; l'incoraggiamento dell'impegno individuale nella protezione della vita e della salute delle persone, nella garanzia della salute e sicurezza sul lavoro e della protezione dell'ambiente, nonché nella protezione e nella conservazione dell'infrastruttura e dei beni materiali dall'impatto tecnogenico dannoso e/o dalle manifestazioni negative del "fattore umano" e/o dalle attività organizzative pericolose.

Il ruolo della leadership per la sicurezza consiste nell'uso delle capacità personali (prontezza ad assumersi la responsabilità e a guidare) e delle competenze (coaching e approccio proattivo) per influenzare l'impegno dei lavoratori nei confronti della strategia e degli obiettivi dell'organizzazione, nonché dei principi del pensiero e del comportamento sicuro, anche nell'interesse dello sviluppo sostenibile e del successo dell'organizzazione.

I criteri di leadership in materia di formazione della cultura della sicurezza si manifestano nell'attività pratica del personale e sono determinati dalla formazione di obiettivi, valori comuni e di un modello comportamentale solido di pensiero e comportamento sicuro, nonché da un elevato livello di sviluppo della motivazione e delle competenze dei lavoratori, dalla considerazione dei rischi nel prendere una decisione, e dalla garanzia di risultati sicuri e stabili nel raggiungimento degli obiettivi e nel mantenimento delle priorità sicure comuni a tutti nell'attività organizzativa e gestionale dell'impresa.

Il management della sicurezza comprende la creazione e l'applicazione della quantità necessaria di efficaci sistemi di gestione (ad esempio, come i sistemi di gestione: della qualità, della salute e sicurezza sul lavoro, della sicurezza delle informazioni, ambientale e di altri tipi di gestione), sufficienti sia per la gestione sistemica e sicura dei processi nelle aree principali di attività dell'organizzazione, sia per la gestione sicura dell'efficienza della conduzione degli affari, tenendo conto della garanzia della priorità della sicurezza rispetto alla ricerca del successo commerciale e/o al più rapido raggiungimento di altri risultati di attività (per esempio, scientifica, organizzativa o di altra attività). I sistemi di gestione della sicurezza devono includere tutti gli elementi di gestione in modo che i requisiti di sicurezza siano stabiliti e applicati in modo coerente con gli altri requisiti che accompagnano l'attività finanziaria ed economica dell'organizzazione, compresi i requisiti relativi alle azioni del personale, alla garanzia della qualità, alla salute e sicurezza sul lavoro, alla sicurezza ambientale e fisica, e in modo che la necessità di soddisfare altri requisiti o compiti non abbia un impatto negativo sulla sicurezza. Per esempio, un sistema integrato di management della sicurezza, applicato dalle organizzazioni durante la costruzione di centrali nucleari nell'Unione Europea, può integrare in questo complesso fino a 31 sistemi di gestione autonomi (di direzione), a seconda dell'ambito di applicazione e dello scopo di ciascuno di questi sistemi, nonché della specificità dell'attività dell'organizzazione e del grado di influenza di tale organizzazione e/o dei suoi prodotti (servizi) sulla sicurezza.

Le misure per garantire la sicurezza in tutte le direzioni devono essere sviluppate e attuate applicando un approccio integrato alla gestione di sistema, in cui i principi e i requisiti dei diversi sistemi di gestione (amministrazione) si completano sinergicamente a vicenda, contribuendo al successo commerciale dell'organizzazione, tuttavia senza recare pregiudizio sia alla sicurezza generale, sia senza il deterioramento dello stato della cultura della sicurezza nell'organizzazione. Pertanto, tutti i sistemi integrati di gestione della sicurezza dell'organizzazione devono inoltre includere ulteriormente i principi e i requisiti della cultura della sicurezza, compresa un'efficace procedura per la loro esecuzione, che sarà in grado di garantire la formazione di una forte cultura della sicurezza nella pratica.

Una forte cultura della sicurezza è la chiave del successo per la prevenzione delle manifestazioni negative del «fattore umano», pericolose non solo per l'organizzazione, ma anche per la popolazione, le infrastrutture e l'ambiente.

Al fine di migliorare gli indicatori di sicurezza e, tra l'altro, ridurre al minimo il numero di rischi e problemi legati alla sicurezza, l'efficacia dei sistemi di gestione della sicurezza deve essere misurata, valutata e migliorata. Il funzionamento dei sistemi di gestione della sicurezza deve essere accompagnato dal controllo e dallo svolgimento di valutazioni regolari dello stato attuale degli indicatori di sicurezza (sulla base di criteri, caratteristiche, indicatori e/o altri parametri), nonché — dall'uso delle lezioni dell'esperienza accumulata, tenendo peraltro conto non solo dei problemi e dei rischi, ma anche delle opportunità e dei punti di forza dell'organizzazione. La gestione della sicurezza fornisce inoltre supporto allo sviluppo della gestione di sistema proattiva e reattiva, comunemente applicata dal personale in condizioni di risposta rapida, nonché durante l'attuazione delle attività correnti di supporto o di routine.