Bagaimana Menjadi Manajer-Pemimpin yang Aman?

Catatan — Rekomendasi yang diperluas untuk pengembangan kepemimpinan keselamatan dan pengorganisasian manajemen keselamatan organisasi oleh para pemimpin-manajer dengan bantuan pekerja-pemimpin
(panduan untuk penerapan yang aman dari prinsip-prinsip dan rekomendasi dari publikasi PL 2019-01 WANO)

Pendahuluan

1. Secara umum — tentang kepemimpinan, tentang pemimpin dan manajer, serta tentang "bidang" masalah dalam bidang penjaminan keselamatan saat mengelola organisasi.

Diketahui bahwa terdapat karakteristik kepemimpinan keselamatan yang dapat diobservasi, yang biasanya diterapkan pada organisasi yang berkinerja baik dan sukses (efektif). Pada saat yang sama, statistik dan studi internasional yang penting menunjukkan bahwa semua organisasi yang sukses dan sangat kompetitif adalah organisasi yang aman; dan bisnis yang sukses pastilah bisnis yang aman. Penting untuk dicatat bahwa antara 80% hingga 90% kasus kecelakaan dan bencana di dunia terjadi bukan karena kegagalan operasi atau kualitas peralatan yang buruk, melainkan karena manifestasi negatif dari "faktor manusia". Sehubungan dengan hal ini, sebagian besar perusahaan yang terkait dengan fasilitas produksi berbahaya baru-baru ini secara aktif mengembangkan budaya keselamatan dan kepemimpinan personel.

Sesuai dengan publikasi IAEA, di bidang penggunaan energi atom, dalam mendefinisikan kepemimpinan keselamatan di satu sisi, dan manajemen keselamatan di sisi lain, secara umum diterima bahwa kepemimpinan adalah penggunaan kemampuan dan kompetensi pribadi untuk mengarahkan individu dan kelompok orang serta memengaruhi komitmen mereka untuk mencapai tujuan keselamatan mendasar dan menerapkan prinsip-prinsip keselamatan mendasar berdasarkan tugas, nilai, aturan, dan norma perilaku bersama; sedangkan manajemen adalah fungsi yang disetujui secara resmi untuk memastikan operasi organisasi yang berkinerja baik (serta efektif dan menguntungkan) dan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan persyaratan, rencana, dan sumber daya yang tersedia. Manajemen dilaksanakan pada tingkat kegiatan organisasi, sedangkan kepemimpinan terwujud baik pada tingkat pekerja individu maupun kelompok.

Bagaimana tepatnya hasil kepemimpinan yang tinggi dicapai di antara para pemimpin-manajer dan personel bawahan mereka, dan bagaimana kesuksesan ini bergantung pada upaya organisasi demi kepentingan penjaminan keselamatan — disajikan dengan baik dalam publikasi WANO. Selain itu, rekomendasi WANO, yang disusun berdasarkan praktik global bertahun-tahun dalam memastikan keselamatan reaktor nuklir, juga dapat digunakan untuk meningkatkan operasi yang aman dan mencapai kesuksesan komersial organisasi dalam berbagai arah dan bidang bisnis — di seluruh sektor ekonomi. Namun, penggunaan semacam itu menyiratkan adaptasi "lunak" terhadap prinsip-prinsip dan persyaratan keselamatan "industri nuklir", dengan mempertimbangkan batasan cakupan dan ketatnya penerapannya berdasarkan tujuan dan maknanya, sehubungan dengan kekhususan aktivitas masing-masing perusahaan dan pemangku kepentingan lainnya (adaptasi ini disebut "pendekatan bertingkat").

Penting untuk dicatat bahwa prinsip dan persyaratan budaya keselamatan yang kuat, yang dibentuk dan dikembangkan dalam organisasi — dapat diadaptasi oleh para pemimpin keselamatan bahkan di luar organisasi, misalnya, di antara lingkaran orang terdekat, namun, seperti yang dinyatakan di atas, dengan memperhitungkan tempat penerapan, pembatasan ketatnya dan kelengkapan pelaksanaan persyaratan keselamatan organisasi, yang diterapkan sesuai dengan regulasi dan standar secara penuh di tempat kerja. Jelas bahwa saat ini, sangat diperlukan untuk mengubah pemikiran dan pola perilaku berbahaya secara besar-besaran tidak hanya di tempat kerja, tetapi juga dalam kehidupan sehari-hari, di jalan, di dalam keluarga, yaitu: keselamatan itu penting di mana saja dan kapan saja, berdasarkan pada model penjaminan keselamatan yang berpusat pada manusia... Oleh karena itu, dalam artikel ini kita akan mempertimbangkan isu-isu kepemimpinan dan keselamatan tidak hanya terkait dengan organisasi, tetapi juga kehidupan manusia di luar pekerjaan.

Definisi kepemimpinan dari WANO menyiratkan bahwa ini adalah pola perilaku pekerja-pemimpin, yang terlepas dari tingkat jabatannya, secara proaktif menginspirasi dengan teladannya sendiri, melaksanakan mentoring (coaching), memengaruhi pola perilaku orang-orang dan membentuknya dengan tujuan untuk mencapai standar tertinggi operasi perusahaan yang aman dan berkinerja baik. Seorang pemimpin-manajer memastikan pencapaian tujuan organisasi berdasarkan pembagian fungsi di antara personel, memperkuat perlunya menyelesaikan tugas yang diberikan dengan perintah, instruksi, dan regulasi, sedangkan seorang pemimpin secara proaktif mendorong pekerja melalui pemikiran kritis dan teladannya sendiri untuk memenuhi persyaratan dan penerapan prioritas pada nilai-nilai keselamatan.

Tidak selalu seorang pemimpin-manajer adalah seorang pemimpin.

Penting untuk dicatat bahwa pada saat yang sama, perlu untuk mempertimbangkan karakteristik dasar yang akan kita bahas dalam publikasi ini, terutama — sehubungan dengan para pemimpin-manajer organisasi, serta tugas-tugas utama spesifik yang dihadapi organisasi yang mereka pimpin. Kita akan membahas secara berurutan pertanyaan mengenai: bagaimana kepemimpinan yang kuat, yang memastikan semua kinerja organisasi dan efisiensi komersial (profitabilitas), bergantung pada dan terhubung dengan model (sistem) manajemen keselamatan di seluruh organisasi?

Jawaban singkatnya: kinerja organisasi yang aman adalah fungsi dari kepemimpinan keselamatan yang kompeten, yang terintegrasi ke dalam model manajemen keselamatan sistemik yang berfungsi dengan baik serta sebuah kelompok kuat yang terdiri dari karyawan profesional yang berkualifikasi, yang bekerja dalam ranah tanggung jawab dan kompetensi mereka berdasarkan pemikiran dan perilaku aman yang dibentuk selama pengembangan budaya keselamatan yang kuat.

Model manajemen keselamatan mencakup komponen-komponen dasar seperti program pengembangan, proses, sumber daya, sarana manajemen, kendali dan pengawasan, dan lain-lain. Biasanya, keterkaitan di antara elemen-elemen ini dan penerapan komprehensifnya yang selaras memungkinkan pencapaian indikator kinerja yang tinggi, di mana kepemimpinan merupakan "faktor manusia" yang dapat dikelola, yang memiliki efek penguatan ganda (sinergis) pada kinerja organisasi dan efisiensi (profitabilitas) yang dibangun di atas penjaminan prioritas keselamatan dalam bekerja. IAEA menunjukkan empat elemen fundamental yang memastikan keselamatan fasilitas, yaitu: sifat teknologi (yaitu semua material dan teknologi); sistem manajemen (mungkin terdapat beberapa di antaranya); personel yang berkualifikasi (termasuk kepemimpinan); dan budaya keselamatan. Keempat elemen tersebut sama pentingnya bagi keselamatan, tetapi sangat berbeda dalam biaya (konsumsi sumber daya) dan kemungkinan penerapannya.

Ketika perusahaan mengalami penurunan atau, sebaliknya, mengalami periode kesuksesan yang panjang, model manajemen itu sendiri jarang menjadi faktor pendorong untuk pengembangan dan peningkatan. Kualitas pekerjaan di sini, sebagai suatu aturan, dipengaruhi oleh keterlibatan dan kinerja dari kelompok pemimpin-manajer, serta kualitas dan tingginya tingkat implementasi model manajemen keselamatan di seluruh organisasi.

Perbandingan karakteristik yang disajikan di bawah ini dengan ruang lingkup kompetensi Anda sendiri saat ini dan model kinerja menuju bisnis yang efektif yang terdiri dari pemimpin-manajer dan bawahan mereka, kemungkinan besar akan memungkinkan Anda untuk mengatasi berbagai kelemahan yang ditemukan. Selain itu, karakteristik-karakteristik tersebut juga dapat digunakan: selama penilaian mandiri; sebagai dasar untuk pelatihan dengan topik pengembangan kualitas kepemimpinan; untuk tujuan pengembangan diri dan coaching; dalam proses pemilihan pemimpin-manajer keselamatan di masa mendatang; ketika mengevaluasi potensi kepemimpinan pada karyawan; untuk aktivitas-aktivitas lain saat menentukan langkah-langkah yang diperlukan guna meningkatkan efisiensi kerja dan menghasilkan produk (layanan) yang aman.

Sebagai kesimpulan, setelah mempertimbangkan karakteristik, fitur, dan indikator kepemimpinan, guna membantu organisasi yang mulai mengembangkan kepemimpinan keselamatan "dari awal", untuk mengambil langkah pertama — akan disajikan dalam bentuk yang disederhanakan "Peta Jalan Kegiatan Menuju Kepemimpinan yang Kuat".

2. Bagaimana karakteristik kepemimpinan yang dideskripsikan didekomposisi dan dikaskadekan ke semua tingkat manajemen organisasi atau manajemen tim? Bagaimana kepemimpinan diterapkan untuk memastikan keselamatan dan kesuksesan keluarga?

Evolusi biosfer telah membawa semua makhluk hidup di bumi ke keadaan alami, di mana perwakilan terkuat (paling mampu bertahan hidup) dari semua spesies selalu mengambil peran utama dalam kelompok, kawanan, tim, atau masyarakat mereka, memastikan kelangsungan hidup dan kelanjutan garis keturunan mereka yang sukses. Dominasi adalah manifestasi alami dari kualitas perilaku yang lebih aktif yang ditentukan secara genetik tidak hanya pada hewan, tetapi juga pada manusia. Dominasi sebagian disebabkan oleh metabolisme yang aktif dan pelepasan neurotransmiter, hormon, dan zat biologis aktif "kepemimpinan" spesifik di dalam tubuh, yang mendukung manifestasi aktivitas yang melekat pada semua pemimpin pada tingkat yang lebih besar atau lebih kecil.

Perlu dicatat bahwa kualitas kepemimpinan tidak melekat pada semua orang, karena kualitas tersebut dikodekan secara berbeda dalam gen manusia dan, sebagian besar, diwariskan kepada kita dari orang tua kita (namun tanpa memperhitungkan dampak mutasi baru pada kumpulan gen). Oleh karena itu, manifestasi kepemimpinan dikondisikan secara biologis baik oleh kuantitas dan kualitas "pelepasan" alami dalam tubuh manusia dari hormon pengatur, neurotransmiter, dan zat aktif biologis lainnya yang memengaruhi aktivitas mereka (pada pemimpin — pada tingkat yang lebih besar, pada pengikut – pada tingkat yang lebih kecil), maupun oleh kekuatan (efektivitas) dampak dari zat-zat ini dalam sel pada reseptor sensitif ("target"), yang melengkapi molekul-molekul ini dan memicu mekanisme aktivitas yang menyertai kepemimpinan. Peran besar dalam mempertahankan "biokimia kepemimpinan" dimainkan oleh kesehatan manusia yang baik dan keadaan normal sistem saraf pusatnya, yang mampu menghasilkan potensi elektrokimia yang cukup di dalam sel-sel saraf untuk mengkonduksi "impuls saraf kepemimpinan" yang kuat, yang menyebabkan pelaksanaan tindakan yang efektif dan jangka panjang yang diperlukan untuk keselamatan, kesuksesan, dan kelangsungan hidup secara keseluruhan. Harus dipertimbangkan bahwa beberapa orang pada awalnya secara genetik cenderung untuk patuh dan mengikuti pemimpin, yang bagaimanapun juga berkontribusi pada penyatuan sosial orang-orang ke dalam kelompok (suku, kawanan, komunitas), serta kohesi universal — demi memastikan keselamatan dan kelangsungan hidup yang lebih besar. Kualitas ini sangat penting, misalnya, selama stres parah (distres), ketika orang-orang "lemah" yang kebingungan mengikuti pemimpin yang aman dan kuat. Pemimpin yang aman, yang secara terampil mengelola tim, akan selalu mendominasi dan, berdasarkan dukungan dari tim bawahannya, akan selalu memiliki keuntungan baik dalam kehidupan sehari-hari, maupun dalam persaingan kompetitif atau konfrontasi, misalnya, dalam bisnis (dibandingkan dengan "penyendiri", pertapa).

Namun, seseorang yang tidak memiliki kualitas kepemimpinan secara alamiah, tetap dapat belajar untuk memanifestasikan dan mengembangkan kepemimpinan, yang akan membantunya meningkatkan status kepentingan pribadi dan rasa hormatnya di dalam tim, dan pada akhirnya, mendominasi di lingkungannya sebagai seorang pemimpin.

Untuk melakukan hal ini, ia tidak hanya harus belajar menerapkan teknologi, praktik terbaik, dan alat kepemimpinan secara tepat waktu dan sesuai dengan tujuan (yang akan disajikan di bawah ini), tetapi juga memperoleh keterampilan critical thinking dan pemikiran otomatis yang aman (berdasarkan prinsip dan persyaratan safety culture). Melalui keterampilan ini, seseorang yang secara alamiah tidak memiliki kualitas kepemimpinan akan dapat bersaing dengan "pemimpin alami" yang tidak terlatih, misalnya, ketika membangun jalur kariernya atau menentukan posisi utamanya di dalam tim. Perlu dicatat bahwa di bawah kondisi yang sama, ketika "pemimpin alami" dan seseorang yang tidak memiliki kualitas kepemimpinan secara alamiah sama-sama dilatih dalam hal kepemimpinan – dalam semua kasus, "pemimpin alami" akan mendominasi. Para manajer harus mempertimbangkan hal ini baik dalam kebijakan kepegawaian mereka maupun dalam manajemen personel.

Seseorang yang secara alamiah tidak memiliki kualitas kepemimpinan, misalnya, dengan temperamen melankolis atau plegmatis, secara emosional "lemah", dan dalam sebagian besar kasus, hanya akan "berhasil secara parsial". Misalnya, seorang melankolis tidak akan mampu mengelola secara efektif dan memimpin secara aman saat berada dalam kondisi keraguan yang sering terjadi atau selama stres, misalnya, karena konflik atau kritik "hitam", atau karena pembangkangan dari salah satu karyawan di dalam organisasi (atau dari anggota keluarga)... "Energi" pemimpin dirasakan oleh orang-orang baik selama kerja sama maupun dalam komunikasi sehari-hari. Penerapan keterampilan emotional intelligence (kesadaran diri, regulasi diri, empati, motivasi diri, keterampilan sosial) – memperkuat karakteristik kepemimpinan seseorang, meningkatkan kualitas dan kekuatan dampak dari kemampuan manajerialnya terhadap personel atau tim bawahannya. Penguasaan teknik untuk menerapkan keterampilan emotional intelligence akan berguna tidak hanya untuk mengembangkan kualitas kepemimpinan dan memastikan manajemen yang aman (serta aktivitas kehidupan secara keseluruhan), tetapi juga untuk mencapai kesuksesan karier atau kesejahteraan psikologis, termasuk dominasi dan kelangsungan hidup dalam situasi stres.

Untuk secara mutlak mempromosikan prinsip dan persyaratan keselamatan, penting bahwa kualitas kepemimpinan yang dideskripsikan ditunjukkan (didemonstrasikan secara jelas) oleh para eksekutif puncak organisasi atau tim, bahkan termasuk anggota keluarga (di rumah dan dalam kehidupan sehari-hari). Pada saat yang sama, sebagian besar kualitas ini, jika tidak semuanya, sebagai suatu peraturan, ditunjukkan oleh para manajer yang sukses di semua tingkatan organisasi. Dalam keluarga, peran pemimpin diambil oleh anggota keluarga yang paling aktif dan rasional, tetapi tentu saja dengan mempertimbangkan karakteristik usia, kondisi mental, dan kesehatan. Oleh karena itu, ketika mengembangkan karakteristik kepemimpinan dalam organisasi atau keluarga, selalu perlu dipertimbangkan tidak hanya ciri-ciri biologis alami dari kehadiran dan kemungkinan mewujudkan kepemimpinan, tetapi juga keinginan dan kemampuan untuk mempelajari kepemimpinan yang efektif berdasarkan pengalaman aman yang terakumulasi di dalam masyarakat. Peluang kepemimpinan ini sebagian dibahas dalam pos-pos berupa "Karakteristik" (sebagai tambahan, mengenai topik ini lihat juga Lifehacks 1, 2 dan 4, serta yang lainnya di bagian Artikel VKontakte — https://vk.ru/jackson_petrov).

Ketika mempertimbangkan setiap karakteristik demi kepentingan keselamatan dan kesuksesan, mungkin ternyata bahwa behavioural pattern yang diamati pada berbagai tingkatan organisasi dan dalam tim (termasuk keluarga) akan berbeda. Selanjutnya, saat mempertimbangkan karakteristik, atribut, dan indikator kepemimpinan dalam organisasi, kita akan secara mental mengadaptasinya agar dapat diterapkan pada aktivitas kehidupan kita di dalam keluarga, kehidupan sehari-hari, dan di jalan, mengikuti prinsip bahwa keselamatan itu penting di mana saja dan kapan saja, berdasarkan pada model penyediaan keselamatan yang berpusat pada manusia.

3. Keterampilan manajerial dan kualitas kepemimpinan yang aman.

Keterampilan manajerial atau kualitas kepemimpinan secara "buruk" atau "baik" dapat ditunjukkan oleh setiap karyawan organisasi (berdasarkan kemampuan mereka), namun tanggung jawab atas implementasi karakteristik yang disebutkan terletak pada anggota yang ditunjuk secara resmi dari kelompok manajemen (yaitu pada "para manajer") – dari manajer lini hingga direktur jenderal (eksekutif). Orang-orang ini diberi wewenang resmi dan memikul tanggung jawab hukum dan keuangan atas pekerjaan perusahaan, dan personel yang berada di bawah mereka. Mereka berkewajiban untuk menyediakan baik arahan (manajemen) yang efektif, maupun safety leadership yang menginspirasi. Hasil yang buruk dari manajemen atau kepemimpinan yang berbahaya dapat menyebabkan manifestasi negatif minor dari human factor, maupun insiden berbahaya dan bahkan kecelakaan serta bencana. Di bawah ini kita akan mempertimbangkan definisi dan perbedaan antara manajemen dan kepemimpinan.

Jadi, kepemimpinan adalah pola perilaku seorang pekerja yang, terlepas dari tingkat jabatannya (atau status dalam keluarga), secara proaktif menginspirasi orang-orang di sekitarnya dengan teladannya sendiri menuju perbaikan yang aman dan kesuksesan. Para pemimpin secara proaktif melatih dan menginformasikan semua pemangku kepentingan mengenai masalah-masalah yang penting untuk kelancaran proses atau aktivitas kehidupan yang aman (melakukan pendampingan (coaching), pelatihan), memengaruhi pola perilaku orang-orang, berkontribusi pada pembentukan pemikiran yang aman dan perilaku. Para pemimpin secara sadar membentuk di dalam tim kondisi-kondisi untuk penerapan standar tertinggi dari pekerjaan yang aman dan efektif, yang berkontribusi baik pada kesuksesan perusahaan maupun pada kesejahteraan tim dan orang-orang di sekitar mereka. Pemimpin yang positif adalah pencipta, mereka adalah orang-orang yang selalu siap membantu orang-orang di sekitar atau alam, biasanya, dalam sebagian besar kasus — bahkan tanpa pamrih (kebutuhan akan interaksi sosial dan gotong royong juga disandikan dalam gen kita selama bertahun-tahun evolusi masyarakat manusia untuk tujuan bertahan hidup). Para pemimpin secara subjektif merasa "lebih kuat" daripada orang-orang di lingkungan mereka dan melalui perilaku mereka menarik orang-orang yang membutuhkan dukungan dan/atau perhatian mereka.

Di sisi lain, berbeda dengan kepemimpinan, kepengurusan (manajemen) adalah tanggung jawab dari orang yang ditunjuk secara resmi untuk mengelola, mengarahkan, merencanakan, mengorganisasi, mengoordinasikan kegiatan perusahaan (departemen, tim) dan penempatan stafnya untuk pelaksanaan pekerjaan yang aman dan andal menuju tujuan yang ditetapkan atau hasil yang diharapkan. Manajer melakukan kontrol atas efektivitas proses dan efisiensi (profitabilitas) kegiatan organisasi, dan juga, jika perlu, penyesuaian program dan proses — dengan tujuan untuk mencapai kualitas tertinggi dari proses dan hasil pekerjaan, serta kepuasan konsumen atas barang dan jasa organisasi. Namun, seorang manajer mungkin tidak selalu memiliki kualitas kepemimpinan alami yang menentukan dominasi mutlaknya atas bawahannya, dan oleh karena itu, manajer seperti itu harus mengamankan dukungan dari para pemimpin yang sudah ada dalam tim atau "membesarkan" mereka untuk membantu dirinya, atau belajar memimpin dengan menggunakan praktik-praktik, teknologi/metodologi, dan alat-alat kepemimpinan terbaik. Akan tetapi, dalam hal ini — keberadaan kecenderungan alami terhadap kepemimpinan yang ditentukan secara genetik akan secara sinergis meningkatkan efektivitas dan keamanan manajemen.

Oleh karena itu, siapa pun yang ditunjuk untuk mengawasi orang lain atau mengelola sebuah proses, menurut definisi, hanyalah seorang manajer dan memegang jabatan yang namanya mencerminkan aktivitasnya: pengawas pekerjaan, mandor, manajer tingkat bawah, pemimpin kelompok, kepala insinyur, direktur, manajer yang ditunjuk, dll. (tanpa memperhitungkan kepemimpinan). Menjadi pemimpin keselamatan adalah manifestasi dalam masyarakat akan kualitas dominan alami dari pemikiran dan perilaku yang aman, serta pilihan sadar seseorang untuk mengambil tanggung jawab yang lebih tinggi baik untuk hasil maupun kesejahteraan dan keselamatan orang-orang di sekitarnya, yang membutuhkan keterampilan intelektual dan emosional yang tinggi, dan upaya fisik yang besar.

Pemimpin dan manajer bukanlah jabatan yang berbeda; sebaliknya, keduanya adalah fungsi-fungsi yang berbeda, yang sering kali dijalankan oleh orang yang sama (jika seseorang secara kondisional dapat menyebut kepemimpinan sebagai fungsi).

Kepemimpinan dan kepengurusan (manajemen) adalah dua sisi dari "mata uang" yang sama, yang sangat penting dalam memastikan keselamatan saat menjalankan aktivitas apa pun, baik di dalam organisasi maupun dalam kehidupan sehari-hari orang di luar pekerjaan.

Karakteristik Utama Efektivitas Manajer-Pemimpin

1. Penerapan konsep "standar tinggi" dari aktivitas, yang menetapkan prioritas keselamatan di atas tujuan komersial dan organisasi.
2. Keterlibatan staf dalam memastikan prioritas keselamatan tanpa syarat. Baik manajer maupun pemimpin pada saat yang sama harus menjelaskan pentingnya, alasan, dan tujuan dari instruksi mereka, merinci tugas dan proses, yang meningkatkan loyalitas dan keterlibatan pekerja bawahan ke dalam satu tim yang akan bertindak untuk membantu pemimpin.
3. Penciptaan lingkungan eksternal dan kondisi-kondisi untuk kerja tim, kepercayaan, dan kerja sama. Seorang pemimpin harus jujur dan mengakui kesalahannya, menunjukkan keterbukaan, yang mengurangi "jarak kekuasaan" dan memfasilitasi dialog yang jujur secara langsung dengan pekerja mana pun tentang masalah-masalah penting terkait keselamatan atau kelangsungan hidup. Pemimpin harus dipercaya. Pemimpin tidak boleh memaksa atau secara membabi buta bersikeras pada pelaksanaan keputusan-keputusannya yang salah, yang berbahaya bagi pekerjaan atau peserta dari aktivitas bersama.
4. Berusaha keras untuk mendapatkan hasil yang stabil. Pemimpin berkewajiban untuk mempertahankan ketidaktoleransian secara umum terhadap pelanggaran dan pengabaian atas pemenuhan persyaratan keselamatan.
5. Peningkatan potensi kepemimpinan.

Fitur-fitur dari karakteristik No. 1 tentang manajer-pemimpin yang efektif

Dalam aktivitas apa pun di organisasi (dalam tim atau dalam keluarga) perlu dilakukan penerapan wajib, di antaranya, konsep pola perilaku "standar tinggi" dalam manajemen aktivitas, yang menetapkan jaminan prioritas keselamatan di atas kepentingan atau tugas-tugas organisasi (atau tim) lainnya. Semua indikator kepemimpinan yang ditunjukkan di bawah ini untuk organisasi dapat diadaptasi secara masuk akal saat berinteraksi dengan anggota keluarga dan di dalam tim, dalam kehidupan sehari-hari.

"Kerangka kerja" konseptual, fitur-fitur, dan indikator-indikator dari karakteristik No. 1, yang harus diperjuangkan oleh manajer-pemimpin untuk meningkatkan baik efektivitasnya sendiri maupun keselamatan secara keseluruhan — "terikat" pada pendekatan yang diatur secara ketat dan pemenuhan persyaratan wajib. Yaitu, indikator kepemimpinan dari karakteristik No. 1:

1. Para pemimpin membentuk dan memfasilitasi implementasi visi kualitas tinggi dan keselamatan kerja yang jelas dan menginspirasi, yang mempertimbangkan sifat khusus dan unik dari kegiatan industri ini.
2. Para pemimpin secara pribadi berkomitmen untuk memastikan keselamatan sebagai prioritas tertinggi. Tingkat maksimum dan area tanggung jawab terluas dalam hal ini dibebankan kepada pemimpin.
3. Para pemimpin merupakan contoh keterlibatan dan tanggung jawab pribadi atas keselamatan — untuk seluruh pekerja di organisasi. Para pemimpin mendukung penyebaran yang wajar dari persyaratan keselamatan yang berlaku oleh rekan kerja di luar pekerjaan (di keluarga, di kehidupan sehari-hari), di mana pun hal itu diperlukan (keselamatan di keluarga adalah jaminan dari kondisi psikofisiologis pekerja yang normal dan, sebagai hasilnya — pekerjaan yang aman, baik, bebas stres, dan nyaman ketika ia datang ke perusahaan).
4. Para pemimpin menetapkan tugas-tugas yang jelas dan ambisius, yang selaras dengan indikator dan praktik industri terbaik, yang didasarkan pada prinsip-prinsip dan persyaratan keselamatan.
5. Para pemimpin secara aktif melibatkan personel dari semua tingkatan di organisasinya dalam proses pengembangan konsep standar tinggi kegiatan yang aman. Pemimpin dengan wajib mendelegasikan sebagian dari tugas dan wewenangnya «dari atas ke bawah» di sepanjang «rantai» (struktur) hierarki komando — kepada pelaksana yang memiliki kualifikasi, pengalaman, dan kompetensi yang diperlukan, yang mana pada gilirannya mereka akan mendelegasikan (menurunkan atau menguraikan) sebagian dari tugas dan wewenangnya lebih lanjut «ke bawah» kepada peserta kegiatan lainnya, serta — menerapkan pendekatan ini di keluarga dan di luar pekerjaan, di mana pun hal itu diperlukan.
6. Para pemimpin menjelaskan dengan jernih konsep kegiatan yang aman dan strategi menuju tujuan organisasi — kepada seluruh karyawan, termasuk kontraktor, mitra, dan pemangku kepentingan lainnya. Para pemimpin menjelaskan kepada anggota keluarganya dan rekan-rekannya tentang kondisi dan karakteristik kegiatan yang memastikan keselamatan pekerjaan mereka, dan yang berkontribusi baik pada pelestarian kesehatan maupun keselamatan dan kesehatan kerja, serta pada pembentukan ketenangan di dalam diri mereka, keyakinan akan jaminan keselamatan diri sendiri dan rekan-rekan kerja, serta — suasana psikologis yang normal di luar pekerjaan juga (di keluarga, di jalan, di kehidupan sehari-hari).
7. Para pemimpin di semua tingkatan bekerja dengan kelompok-kelompok karyawan dengan tujuan mengubah konsep ketidakpastian (risiko) di sepanjang kegiatan — menjadi tujuan dan tindakan yang konkret, manajemen risiko, yang didasarkan pada prinsip-prinsip dan persyaratan keselamatan. Di luar pekerjaan, para pemimpin berpartisipasi dalam kegiatan sosial yang bermanfaat, termasuk mendidik atau menginformasikan seluruh pemangku kepentingan tentang masalah-masalah yang penting bagi keselamatan mereka, misalnya, orang-orang di lingkungan terdekat dan/atau penduduk yang tinggal di dekat organisasi tempat pemimpin tersebut bekerja.
8. Para pemimpin menunjukkan komitmen penuh mereka terhadap konsep dan strategi kegiatan yang aman melalui perkataan dan perbuatan (deklarasi mengenai keselamatan harus selalu sesuai dengan fakta-fakta manajemen keselamatan dan budaya keselamatan yang kuat, baik di tempat kerja, maupun di keluarga dan kehidupan sehari-hari).
9. Para pemimpin secara terus-menerus melakukan perbandingan antara hasil kerja yang aman dari organisasi mereka dengan hasil pemastian keselamatan di sepanjang pekerjaan dari organisasi lain: secara berkala menganalisis dan memperbarui konsep keselamatan dan kualitas kerja yang tinggi agar dapat mencerminkan kemajuan dan keberhasilan yang dicapai oleh organisasi-organisasi yang sukses. Di luar pekerjaan, para pemimpin secara proaktif berpartisipasi dalam kegiatan sosial yang bermanfaat, mendidik atau menginformasikan semua pemangku kepentingan tentang hal-hal yang penting bagi keselamatan mereka.

Fitur-fitur dari karakteristik No. 2 tentang manajer-pemimpin yang efektif

Keterlibatan personel dan pemangku kepentingan (termasuk anggota keluarga) dalam pemastian mutlak atas prioritas keselamatan dan pembangunan berkelanjutan organisasi. Baik manajer-pemimpin, maupun pada saat yang sama para pemimpin yang bukan berstatus manajer (di tempat kerja dan/atau di luarnya, di keluarga) harus menjelaskan pentingnya, alasan, dan tujuan dari instruksi (niat) mereka, dengan merincikan tugas dan proses, yang mana hal ini meningkatkan loyalitas dan keterlibatan pekerja bawahan (dan lainnya) ke dalam satu tim terpadu yang akan bertindak untuk membantu pemimpin. Yakni, indikator kepemimpinan dari karakteristik No. 2:

1. Para pemimpin membangun dan memelihara hubungan yang penuh kepercayaan dengan personel dan pemangku kepentingan, mendengarkan pendapat mereka, bertindak dan berkomunikasi secara jujur dan konsisten. Mereka melibatkan orang-orang dalam proses pembentukan tim yang harmonis dan stabil, yang anggotanya berupaya mencapai kualitas kerja tertinggi dan tingkat keselamatan yang tinggi, serta secara sadar mendukungnya.
2. Para pemimpin menciptakan lingkungan kerja dan lingkungan sekitarnya yang positif dan kondusif, serta menginspirasi orang-orang untuk bekerja dengan efektivitas maksimum dan melepaskan potensi kreatif, dengan keinginan untuk meningkatkan kinerja organisasi.
3. Para pemimpin memberikan teladan pribadi, dengan memodelkan pola perilaku yang diinginkan, baik sebagai seorang profesional industri dengan kelas dan kompetensi tinggi, maupun sebagai contoh pemikiran dan perilaku yang aman di tempat kerja dan di luar tempat kerja.
4. Para pemimpin berkomunikasi secara terbuka, jujur, dan bertindak secara konsisten dengan menepati janji-janji mereka.
5. Para pemimpin bersikap terbuka terhadap berbagai ide, masalah, pertanyaan, dan pendapat, mendengarkannya, bersikap reseptif terhadapnya, dan meresponsnya. Para pemimpin harus mendengarkan dan memberikan penilaian yang matang sebagai jawaban atas pertanyaan apa pun mengenai keselamatan; seorang pemimpin tidak boleh mengabaikan pertanyaan-pertanyaan ini.
6. Para pemimpin menunjukkan ketahanan psikologis dan komitmen terhadap keselamatan ketika muncul kesulitan-kesulitan dalam pekerjaan, dan juga dalam situasi yang penuh tekanan. Para pemimpin memotivasi orang-orang untuk memastikan prioritas keselamatan di dalam pekerjaan diri sendiri maupun rekan kerja, serta pada para pemangku kepentingan, termasuk keluarga dan lingkungan terdekat dari orang-orang tersebut (terutama di masa-masa sulit bagi perusahaan atau selama masa pemulihan yang panjang).
7. Para pemimpin menyambut baik, mendukung, dan mengakui pencapaian pribadi maupun kolektif, dan berkontribusi pada dorongan serta pemberian penghargaan kepada orang-orang yang terlibat atas pencapaian-pencapaian tersebut.
8. Para pemimpin menguasai teknik komunikasi yang proaktif dan menjelaskan alasan dari tindakan serta keputusan mereka sendiri, terutama selama periode perubahan, misalnya, berinteraksi secara positif dengan orang-orang berdasarkan penerapan keterampilan kecerdasan emosional yang loyal dan/atau sistem manajemen sumber daya manusia – sesuai dengan prinsip-prinsip dan persyaratan manajemen keselamatan.
9. Para pemimpin mengunjungi tempat-tempat kerja di berbagai departemen, memperkuat pola perilaku aman yang positif, dan mengidentifikasi tidak hanya kekurangan (kesalahan) dalam pekerjaan, tetapi juga peluang dan peningkatan untuk pengembangan baik pekerja secara individu maupun tim. Perilaku yang sama dari para pemimpin ditransmisikan ke rumah mereka sendiri, lingkungan terdekat orang-orang, dan pemangku kepentingan lainnya yang berupaya memastikan prioritas keselamatan.
10. Para pemimpin menciptakan lingkungan yang penuh keterbukaan dan kepercayaan, budaya kebenaran, yang menstimulasi para pekerja di semua tingkatan untuk mencari berbagai kekurangan dan melakukan penyempurnaan dalam hal kegiatan, proses, dan kondisi kerja. Pemimpin secara konsisten mentransmisikan kondisi dari lingkungan yang aman dan menguntungkan tersebut ke rumahnya sendiri dan bagi para pemangku kepentingan yang berupaya memastikan keselamatan. Pemimpin menginisiasi penciptaan «atmosfer» ketidaktoleranan terhadap pelanggaran di dalam organisasi, tim, serta di dalam keluarga dan lingkungan terdekat dari orang-orang.
11. Para pemimpin memahami sifat dan penyebab dari kesalahan personel, mereka tidak menarik kesimpulan yang tergesa-gesa dan tidak berdasar, serta tidak menyalahkan para pekerja tanpa memahami situasinya. Pemimpin tidak mengkhianati prinsip-prinsip keselamatannya bukan hanya di tempat kerja, tetapi juga di rumahnya sendiri, serta saat berinteraksi dengan seluruh pemangku kepentingan yang berupaya untuk memastikan keselamatan.

Fitur-fitur dari karakteristik No. 3 tentang manajer-pemimpin yang efektif

Penciptaan lingkungan eksternal dan kondisi untuk kerja tim, kepercayaan, dan kolaborasi. Para pemimpin mendorong kolaborasi tim dan lintas fungsi, menggunakan kompetensi kolektif dari kelompok multidisiplin, pakar, dan spesialis berpengalaman individu — untuk meningkatkan keselamatan (sesuai dengan pendekatan bertingkat), menyempurnakan proses pengambilan keputusan, ketepatan waktu tindakan, dan mengoptimalkan operasi perusahaan yang aman (termasuk kegiatan serupa di luar pekerjaan dan di dalam keluarga). Seorang pemimpin berkewajiban untuk jujur dalam tindakannya dan mengakui kesalahannya, serta membuat kesimpulan yang aman tentang pencegahannya di masa depan. Seorang pemimpin harus menunjukkan keterbukaan, yang mengurangi "jarak kekuasaan" dan menumbuhkan kepercayaan serta dialog yang jujur secara langsung dengan pekerja mana pun, terutama mengenai isu-isu penting tentang keselamatan organisasi atau kehidupan yang aman, serta bertahan hidup dalam situasi kehidupan yang sulit. Seorang pemimpin peduli terhadap kesehatan dan kesejahteraan orang-orang yang terlibat dalam "orbitnya"; sebagai hasilnya — seorang pemimpin keselamatan harus dipercaya dan diikuti, baik di tempat kerja maupun dalam kehidupan sehari-hari, jika ia mengklaim kepemimpinan. Seorang pemimpin tidak boleh memaksa atau secara ceroboh bersikeras pada pelaksanaan keputusannya yang salah, yang berbahaya bagi bisnis atau peserta kegiatan. Seorang pemimpin mentransmisikan perilaku amannya di luar pekerjaan, di dalam keluarga, namun dengan mempertimbangkan pendekatan bertingkat serta batasan pada ketatnya dan ruang lingkup penerapan prinsip dan persyaratan keselamatan. Yaitu, indikator kepemimpinan untuk karakteristik No. 3:

1. Baik sebagai manajer maupun secara bersamaan sebagai pemimpin dalam organisasi — harus tidak hanya memfasilitasi peningkatan kualifikasi personel, tetapi juga secara moral mendukung penilaian diri profesional objektif mereka yang positif berdasarkan kriteria (indikator) baik untuk kinerja di tempat kerja maupun untuk keselamatan. Jika perlu, para pemimpin memfasilitasi penciptaan kondisi untuk meningkatkan keterlibatan pekerja dalam satu tim, dengan mempertimbangkan jaminan keselamatan baik untuk proses maupun selama pelepasan produk dan penyediaan layanan (pelaksanaan pekerjaan). Para pemimpin berinteraksi (bersama dengan tim) demi kepentingan keselamatan dengan semua pemangku kepentingan, baik di tempat kerja maupun di luar pekerjaan (termasuk anggota keluarga dan orang-orang dari lingkaran dekat mereka).
2. Para pemimpin-manajer berkewajiban tidak hanya bekerja dengan dedikasi maksimum sebagai pekerja individu, tetapi juga memastikan kinerja dan kompetensi mereka sendiri yang lebih tinggi sebagai orang-orang yang bertanggung jawab dari jajaran manajemen. Seorang pemimpin di dalam keluarga harus mengambil alih pengelolaan kehidupan yang aman (dalam zona kemampuan dan keterampilannya) serta penyelesaian isu-isu yang paling sulit, dengan melibatkan anggota keluarganya dan lingkaran terdekatnya (kerabat, teman, tetangga) dalam pelaksanaan proses yang tepat yang berkaitan dengan keselamatan hidup.
3. Demi memastikan kerja tim yang aman, efisien, dan efektif — para pemimpin meningkatkan kerja tim tidak hanya dengan mendorong pencapaian hasil yang tinggi (melalui motivasi), tetapi juga dengan menggunakan alat stimulasi dan komunikasi non-agresif, interaksi yang ramah, serta kolaborasi lintas fungsi (di semua tingkat organisasi). Para pemimpin melakukan segala upaya untuk membuka potensi kreatif yang aman dari setiap orang, yang berkontribusi pada pembangunan berkelanjutan yang aman dari organisasi, peningkatan daya saing, dan kesuksesan komersialnya. Algoritme serupa untuk menstimulasi keterlibatan dan pembentukan tim juga dapat diterapkan di luar pekerjaan, di dalam keluarga.
4. Para pemimpin menciptakan lingkungan yang aman dan menguntungkan di mana para pekerja menganggap diri mereka sendiri dan satu sama lain bertanggung jawab atas hasil kerja dan kesuksesan keseluruhan, serta atas penjaminan prioritas keselamatan dalam kegiatan individu dan kolektif mereka, termasuk di luar pekerjaan, di dalam keluarga. Seorang pemimpin, sedapat mungkin, memfasilitasi perluasan wilayah kehidupan yang aman dari populasi sekitar, dan/atau pekerjaan organisasi lain yang berinteraksi dengannya.
5. Para pemimpin, sesuai dengan kualifikasi, pengetahuan, dan kompetensi mereka, berinteraksi dengan kelompok karyawan untuk merumuskan tujuan fungsional yang jelas, memotivasi, dan berskala besar untuk mendukung konsep kegiatan organisasi yang aman dan untuk memperoleh hasil yang aman. Posisi interaksi dan kebijakan serupa juga dilakukan oleh para pemimpin di luar pekerjaan dan di dalam keluarga.
6. Para pemimpin secara tepat waktu terlibat dalam proses kerja jika: distribusi tanggung jawab di antara kelompok karyawan kabur atau bantuan diperlukan mengenai masalah keselamatan apa pun, peningkatan kualitas barang dan jasa; atau jika terdapat konflik di antara kelompok karyawan dan/atau manajer; atau jika hasil pekerjaan tidak memuaskan dan produk (layanan) tidak aman. Para pemimpin mengerahkan, sedapat mungkin, upaya yang memadai untuk mencegah manifestasi negatif dari "faktor manusia" baik di tempat kerja maupun di luar pekerjaan, di dalam keluarga; para pemimpin berpartisipasi dalam pencarian dan penentuan akar penyebab dari manifestasi negatif tersebut, serta memfasilitasi penghapusan dan pencegahan manifestasi serupa di masa depan.
7. Para pemimpin memelihara lingkungan kerja yang ramah dan sehat, yang berfokus pada sikap sadar terhadap isu-isu penjaminan prioritas keselamatan dan peningkatan efisiensi proses, mendorong pekerja untuk secara inisiatif mencari dan menyelesaikan masalah, pertanyaan kompleks, dan kekurangan di bidang keselamatan, termasuk kualitas produk dan layanan (pekerjaan), serta kepuasan konsumen terhadap produk dan layanan perusahaan. Perilaku dan upaya serupa dilakukan oleh para pemimpin di luar pekerjaan dan di dalam keluarga.
8. Para pemimpin memastikan komitmen penuh dari pekerja terhadap tujuan tim yang aman dan rencana tindakan yang berasal dari manajemen puncak dan/atau ditetapkan sesuai dengan persyaratan undang-undang nasional. Menggunakan prinsip dan persyaratan sistem manajemen keselamatan, serta prosedur yang diatur untuk pelaksanaannya — para pemimpin membentuk "atmosfer" intoleransi terhadap ketidaksesuaian dan menerapkan pendekatan sistematis dalam mengelola ketidaksesuaian yang teridentifikasi. Perilaku serupa dilakukan oleh para pemimpin di luar pekerjaan dan di dalam keluarga.
9. Para pemimpin mencari dan mengoreksi semua pola perilaku isolasionis yang ada, mencegah rasa cepat puas, kepuasan diri yang berlebihan, dan penolakan terhadap penilaian independen. Para pemimpin memfasilitasi manifestasi kritik objektif dan/atau rekomendasi, dan/atau penerapan peningkatan yang aman: baik di tempat kerja maupun di luar pekerjaan, di dalam keluarga, termasuk penerapan keterampilan manajemen risiko yang aman dan pemanfaatan peluang.
10. Ketika mempertimbangkan sudut pandang alternatif, untuk menghindari masalah "pemikiran kelompok" yang berbahaya atau "konfrontasi yang berbahaya", para pemimpin demi kepentingan keselamatan mendukung dan mendorong karyawan baik secara moral maupun material (jika ada peluang untuk itu) — dalam perjalanan mencari solusi yang optimal dan aman baik di tempat kerja maupun di luar pekerjaan, di dalam keluarga.

Fitur-fitur dari karakteristik No. 4 tentang manajer-pemimpin yang efektif

Komitmen terhadap hasil aman yang stabil. Seorang pemimpin berkewajiban untuk secara konstan mempertahankan intoleransi universal terhadap pelanggaran dan pengabaian atas pelaksanaan persyaratan keselamatan. Para pemimpin memastikan stabilitas hasil, dengan membentuk pola perilaku organisasi yang aman dan tanpa lelah memperkuat standar kegiatan yang tinggi, dengan tujuan membangun keterlibatan dan tanggung jawab atas hasil pekerjaan, serta atas hasil yang aman di seluruh bidang kehidupan apa pun di luar pekerjaan. Mereka secara kritis mengevaluasi diri mereka sendiri, lingkungan mereka, dan organisasi dengan tujuan mengidentifikasi dan mencegah rasa cepat puas dan kepuasan diri yang berlebihan, yang dapat mengurangi efisiensi proses dan menghambat baik pembangunan berkelanjutan yang aman dan pencapaian kesuksesan, maupun pemeliharaan lingkungan yang menguntungkan dan aman, termasuk keamanan ekologis serta penjaminan keselamatan dan kesehatan kerja. Yaitu, indikator kepemimpinan untuk karakteristik No. 4:

1. Para pemimpin menunjukkan tanggung jawab atas keputusan organisasi, memenuhi semua persyaratan wajib dan berupaya mencapai hasil kinerja yang sukses dengan menunjukkan pemikiran kritis yang aman, serta pendekatan yang teratur dan komunikatif — dalam semua masalah yang berkaitan dengan kepemimpinan dan manajemen keselamatan, termasuk manajemen kualitas baik untuk proses maupun produk (layanan), sesuai dengan harapan konsumen dan persyaratan perundang-undangan nasional. Demikian pula, para pemimpin memanifestasikan diri mereka dalam tindakan dan keputusan mereka di luar pekerjaan, di dalam keluarga.
2. Para pemimpin menunjukkan komitmen terhadap tindakan respons yang cepat dan komplementer (tindakan kompensasi), dengan melaksanakannya jika terdapat tanda-tanda penyimpangan sekecil apa pun dari prinsip dan persyaratan keselamatan baik di dalam organisasi maupun dalam kehidupan sehari-hari, dan keluarga.
3. Para pemimpin memiliki keberanian untuk mengkritik keadaan yang ada saat ini, mengambil keputusan yang sulit dan tindakan tepat waktu untuk menghilangkan masalah organisasi atau budaya – sebagaimana diperlukan, dengan mengambil keputusan yang seimbang demi memastikan prioritas keselamatan dan peningkatan efektivitas kinerja, kualitas baik untuk proses maupun produk (layanan), serta kepuasan konsumen terhadap barang dan layanan organisasi.
4. Para pemimpin memberikan umpan balik yang terbuka, jujur, dan tepat waktu kepada mitra dan pemangku kepentingan mereka — dengan tujuan untuk menghilangkan kekurangan dan memelihara, mengembangkan serta mempertahankan rasa keterlibatan dan semangat tim, dengan menciptakan budaya keselamatan dan pendekatan bertanggung jawab yang diperlukan untuk memastikan prioritas keselamatan dan meningkatkan kualitas kerja, termasuk keselamatan hidup di luar pekerjaan, di dalam keluarga.
5. Jika para pemimpin menyadari adanya ketidaksesuaian proses dan/atau kualitas produk (layanan) terhadap persyaratan standar yang diterima (misalnya, dalam hal pola perilaku atau pelaksanaan pekerjaan), mereka dengan cara yang penuh rasa hormat (tanpa menimbulkan tekanan bagi pihak yang terlibat) secara beralasan mengkritik keadaan yang ada saat ini, yang memberikan pemahaman kritis kepada orang-orang tentang ketidaksesuaian atau masalah yang ada, dan memudahkan baik penghilangannya maupun pencegahan terjadinya di masa depan. Manajemen ketidaksesuaian oleh para pemimpin dan pihak yang terlibat harus didasarkan pada prinsip dan persyaratan manajemen keselamatan sistemik, termasuk pelaksanaannya yang benar dan tepat waktu. Demikian pula, para pemimpin memanifestasikan diri mereka dalam tindakan dan keputusan mereka ketika memastikan kehidupan yang efektif dan aman bagi orang-orang di lingkaran terdekat (di luar pekerjaan, di dalam keluarga).
6. Para pemimpin memastikan pengambilan keputusan yang aman pada tingkat organisasi yang sesuai dengan syarat mempertimbangkan baik risiko maupun peluang – berdasarkan penilaian, pemahaman, dan pengelolaan yang aman serta efektif terhadap hal-hal tersebut, bertolak dari sumber daya dan kemampuan yang tersedia.
7. Para pemimpin secara konsisten mendorong budaya organisasi yang didasarkan pada prinsip dan persyaratan budaya keselamatan yang kuat, yang menstimulasi proses identifikasi area bermasalah, bahaya dan risiko, pelaporan tepat waktu tentang hal tersebut, termasuk penghapusan ketidaksesuaian yang aman, serta manajemen risiko yang aman. Demikian pula, para pemimpin memanifestasikan diri mereka di luar pekerjaan, di dalam keluarga.
8. Saat menemukan ketidaksesuaian dan/atau munculnya risiko tinggi, para pemimpin memastikan pelaksanaan tindakan korektif semacam itu dan manajemen risiko tepat waktu yang mempertimbangkan esensi mendalam dari akar penyebab terjadinya ketidaksesuaian dan/atau risiko tersebut, dan juga — setiap masalah organisasi yang tersembunyi atau tidak dibicarakan, dan/atau masalah perilaku dan budaya, pada saat yang sama, memastikan partisipasi semua pihak yang terlibat dalam tindakan korektif. Ketidaksesuaian yang teridentifikasi harus dihilangkan dan tidak terulang di masa depan.
9. Para pemimpin secara aktif mendorong penggunaan alat pencegahan kesalahan personel yang paling efektif, yang secara komplementer cocok untuk pencegahan pelanggaran tepat waktu dan terjadinya ketidaksesuaian, dan/atau masalah, yang berbahaya baik bagi organisasi maupun bagi orang-orang di luar pekerjaan, anggota keluarga.
10. Para pemimpin mengembangkan dan mendukung pertukaran praktik terbaik, alat dan metode (benchmarking) kegiatan sistemik, dengan mempertimbangkan jaminan prioritas keselamatan, peningkatan efektivitas, kualitas kerja. Para pemimpin berpartisipasi dalam penilaian diri internal dan melibatkan para ahli untuk penilaian independen. Para pemimpin mengembangkan mentoring dan mendukung transfer pengalaman yang aman, penggunaan basis pengetahuan yang mutakhir, mencegah hilangnya kompetensi yang unik, dan juga berpartisipasi dalam persiapan dan/atau pelaksanaan pelatihan eksternal dan internal serta penyampaian informasi kepada personel — dengan tujuan peningkatan profesional dan/atau pribadi secara berkelanjutan, memastikan prioritas keselamatan dan pembentukan keterampilan berkelanjutan dari pemikiran dan perilaku yang aman baik di tempat kerja maupun di luar pekerjaan, di dalam keluarga.

Fitur-fitur dari karakteristik No. 5 tentang manajer-pemimpin yang efektif

Membangun potensi kepemimpinan keselamatan. Para pemimpin mengembangkan diri mereka sendiri baik secara profesional maupun kultural, serta terlibat dalam pengembangan tidak hanya rekan-rekan mereka, tetapi juga orang-orang lain dari lingkaran terdekat mereka – dengan mempertimbangkan prinsip dan persyaratan budaya keselamatan. Para pemimpin mempelajari publikasi dan materi panduan tentang kepemimpinan, dan menerapkan informasi kepemimpinan yang baru sebagaimana diperlukan. Para pemimpin secara aman membentuk organisasi yang efektif dan juga efisien serta sukses (menguntungkan), yang terdiri dari para spesialis yang sangat berkualifikasi, kompeten dan berpengalaman dari berbagai profil dan bidang kegiatan, yang mampu memastikan tidak hanya efisiensi kerja yang tinggi dan profitabilitas organisasi dalam jangka panjang, tetapi juga terus-menerus mendukung pembangunan berkelanjutan, yang didasarkan pada jaminan prioritas keselamatan (termasuk kualitas) baik proses maupun produk (layanan). Demikian pula, para pemimpin memanifestasikan diri mereka dalam tindakan dan keputusan mereka di luar pekerjaan, di dalam keluarga, namun dengan mempertimbangkan pendekatan bertingkat. Yaitu, indikator kepemimpinan dari karakteristik No. 5:

1. Para pemimpin secara praktis mempraktikkan dan mengembangkan keterampilan pemikiran kritis yang aman dan berkelanjutan serta perilaku otomatis (refleksif), yang diperlukan untuk memperkuat potensi kepemimpinan mereka sendiri dan mempertahankan posisi kepemimpinan — demi kepentingan keselamatan dan kesuksesan bersama baik bagi organisasi mereka, maupun para pemangku kepentingan, termasuk anggota keluarga dan orang-orang di lingkungan terdekat.
2. Para pemimpin mendukung niat organisasi dalam merekrut dan melengkapi staf organisasi dengan spesialis berkualifikasi tinggi: yang memiliki pengetahuan dan/atau keahlian serta pengalaman khusus yang diperlukan; yang mampu bekerja secara mandiri; dan juga yang menguasai keterampilan pemikiran dan perilaku kritis dan otomatis yang aman, yang memadai untuk melaksanakan tugas pekerjaan. Para pemimpin menciptakan kondisi kerja dan kehidupan yang aman dan menguntungkan, yang diperlukan tidak hanya untuk meningkatkan efektivitas proses organisasi, tetapi juga untuk keberhasilan perwujudan kualitas kepemimpinan personel bawahan atau yang terlibat — baik dalam proses sistem manajemen, maupun untuk pembentukan, pengembangan, dan pemeliharaan budaya keselamatan dan kepemimpinan yang kuat, yang sangat diperlukan untuk mengambil keputusan keselamatan yang tepat selama kegiatan organisasi, misalnya, jika terjadi kecelakaan parah dan situasi kritis yang berbahaya. Demikian pula, para pemimpin mewujudkan diri mereka dalam tindakan dan keputusan mereka di luar organisasi, di jalan, dan di dalam keluarga, namun dengan mempertimbangkan pendekatan bertingkat.
3. Para pemimpin mendukung diversifikasi (keragaman), yang merupakan faktor penting dalam manajemen cadangan personel dan pengembangan kepemimpinan, yang diperlukan baik untuk mengurangi dampak risiko, misalnya, yang terkait dengan perubahan kondisi kegiatan dan/atau tantangan baru di masa depan, maupun untuk meningkatkan ketahanan organisasi terhadap insiden berbahaya dan manifestasi negatif dari "faktor manusia" — dalam perjalanan menuju pembangunan berkelanjutan yang aman dan kesuksesan komersial, termasuk untuk menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi generasi mendatang sesuai dengan agenda ESG nasional, sejalan dengan tujuan ESG PBB.
4. Para pemimpin secara aktif terlibat dalam proses pengembangan profesional dan budaya karyawan serta pendampingan (coaching), mewariskan pengetahuan mereka sendiri tentang industri, kekhususan kegiatan organisasi, pengalaman profesional dan kepemimpinan manajemen yang efektif — dengan mempertimbangkan jaminan prioritas keselamatan dan peningkatan efektivitas tidak hanya selama kegiatan organisasi mereka sendiri dan pemangku kepentingan, tetapi juga kehidupan lingkungan terdekat masyarakat dan penduduk yang tinggal di dekat organisasi, yang tidak terlibat secara langsung dalam kegiatan organisasi.
5. Para pemimpin secara pribadi terlibat dalam kegiatan perencanaan suksesi dan memperhitungkan risiko organisasi yang terkait dengan perubahan personel. Para pemimpin, demi mempertahankan tingkat keselamatan yang diperlukan: menentang niat untuk mengurangi staf demi kepentingan sesaat untuk mendapatkan keuntungan maksimal; membenarkan perlunya dan berupaya keras untuk mempertahankan fungsi dan kompetensi di dalam organisasi, yang penting bagi keselamatan; bertindak sebagai mentor di bidang kegiatan yang disertai dengan risiko tinggi dan/atau saat masalah berbahaya sedang muncul; secara terbuka menyatakan kepada manajemen dan pihak yang terlibat mengenai semua ketidaksesuaian dan bahaya. Demikian pula, para pemimpin mewujudkan diri mereka dalam tindakan dan keputusan mereka di luar organisasi, di jalan, dan di dalam keluarga.
6. Para pemimpin mendeteksi lebih awal karyawan dengan potensi kepemimpinan (juga, lihat di atas tambahan fitur alami para pemimpin – Pendahuluan, butir 2), mendukung mereka dan memberi mereka peluang baik untuk pengembangan pribadi, maupun untuk peningkatan kualifikasi, dan tingkat pengetahuan yang aman, sebagaimana diterapkan pada kegiatan profesional dan wilayah tanggung jawab mereka. Demikian pula, para pemimpin mewujudkan diri mereka dalam tindakan dan keputusan mereka di luar organisasi, di antara lingkungan terdekat masyarakat, di dalam keluarga — keselamatan itu penting di mana saja dan kapan saja, berdasarkan model yang berpusat pada manusia dalam memastikan keselamatan global.
7. Para pemimpin mengamati dan secara teratur mengevaluasi pekerjaan masing-masing karyawan dan tim, serta membuat penyesuaian personel dan proposal untuk perbaikan, yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan melaksanakan tugas organisasi saat ini — dengan mempertimbangkan jaminan prioritas keselamatan. Dalam hal ini, para pemimpin bersikap proaktif tidak hanya selama kegiatan organisasi mereka dan pemangku kepentingan, tetapi juga berusaha untuk memastikan kehidupan yang aman bagi orang-orang di lingkungan terdekat dan populasi yang tinggal di dekat organisasi. Memastikan keselamatan orang-orang yang tidak secara langsung terlibat dalam kegiatan organisasi, tetapi bergantung pada efektivitas jaminan keselamatan dan kualitas proses dan/atau produk (layanan) organisasi, juga merupakan tugas penting dan objek perhatian para pemimpin yang kuat dan bertanggung jawab secara sosial.
8. Para pemimpin membentuk budaya organisasi yang berkelanjutan dan aman, yang di dalamnya terdapat komunikasi dan interaksi yang aman, yang bertujuan untuk mendukung para manajer baru oleh manajer berpengalaman lainnya, dan juga memberikan dukungan kepada mereka dari para pakar dan pekerja-pemimpin organisasi yang lebih berpengalaman, yang bekerja sebagai tim bersama rekan kerja yang terlibat (oleh upaya para pemimpin ini). Masing-masing pemimpin (di wilayah tanggung jawab dan kompetensi mereka) membentuk profesionalisme kepemimpinan yang aman di antara para personel dan, sebagai hasilnya — masing-masing pemimpin memberikan kontribusi pribadi pada kepemimpinan yang kuat dan kompetensi yang tinggi dari seluruh organisasi, dan tidak hanya di industri, tetapi juga di pasar lain untuk barang dan jasa mereka, dengan menunjukkannya sebagai hal yang aman, berkualitas tinggi, dan sesuai dengan ekspektasi konsumen dan semangat zaman. Demikian pula, para pemimpin mewujudkan diri mereka dalam tindakan dan keputusan mereka di luar organisasi, di antara lingkungan terdekat masyarakat, di dalam keluarga, namun dengan mempertimbangkan tempat penerapan, ketatnya dan kelengkapan pelaksanaan persyaratan keselamatan organisasi yang diterapkan di tempat kerja.
9. Para pemimpin mematuhi semua persyaratan legislatif, peraturan, dan kewajiban lainnya yang ditetapkan untuk diterapkan dalam bidang kegiatan organisasi. Ketika mengidentifikasi ketidaksesuaian (karena kegagalan untuk mematuhi persyaratan), sebagaimana dinyatakan di atas — para pemimpin (untuk membangun potensi kepemimpinan) juga menggunakan pendekatan sistematis dari manajemen keselamatan untuk mengelola ketidaksesuaian dan risiko, serta, sebagai tambahan — untuk mengelola persyaratan, perubahan, dan konfigurasi — untuk tujuan memastikan keselamatan, termasuk kualitas, baik dari proses maupun hasil kegiatan organisasi (produk dan layanan). Jumlah, isi, dan "ketatnya" persyaratan dari sistem manajemen ditentukan oleh persyaratan keselamatan, yang ditetapkan oleh undang-undang nasional atau internasional, sejalan dengan pendekatan bertingkat — dengan syarat diberikannya jaminan penuh atas keselamatan. Demikian pula, para pemimpin bertindak di luar organisasi, di antara lingkungan terdekat masyarakat, di dalam keluarga, namun dengan mempertimbangkan tempat penerapan, ketatnya dan kelengkapan pelaksanaan persyaratan (yang di tempat kerja diterapkan oleh organisasi secara penuh, tanpa pengecualian).

Peta jalan kegiatan menuju kepemimpinan yang kuat

1. Fitur utama para pemimpin dalam memastikan keselamatan:

• Kesiapan untuk mengambil tanggung jawab dan memimpin orang-orang.
• Pendekatan proaktif dalam setiap kegiatan.
• Pendampingan (coaching) sebagai mekanisme pengaruh.

2. Tanda-tanda perilaku yang menentukan kesiapan untuk mengambil tanggung jawab dan memimpin:

• Tuntutan tinggi pada diri sendiri.
• Sikap peduli terhadap karyawan.
• Pengembangan diri yang berkelanjutan.
• Kejujuran dan keterbukaan dalam komunikasi (budaya kebenaran).

3. Ciri-ciri pendekatan proaktif untuk memastikan keselamatan kepemimpinan dan manajemen:

• Identifikasi bahaya yang belum bermanifestasi tetapi dapat menjadi penyebab pelanggaran keselamatan (manajemen risiko dan ketidaksesuaian, serta tindakan korektif atau pencegahan terhadap munculnya ketidaksesuaian).
• Peran aktif dan konstruktif dari seorang pemimpin dan tim yang bersatu (memulai diskusi tentang masalah keselamatan, mengaktifkan generasi ide dalam tim, "tukar pikiran", mendukung inisiatif).

4. "Pesan-pesan" tentang keselamatan:

• Menarik perhatian dengan penekanan pada memastikan prioritas keselamatan.
• Mendefinisikan tujuan keselamatan dalam kaitannya dengan tujuan komersial strategis dan tugas-tugas utama untuk pembangunan berkelanjutan yang aman.
• Menekankan pentingnya setiap pekerja dalam memastikan operasi yang aman; komunikasi dan interaksi dengan mereka.
• Harapan akan keterlibatan dan niat yang gigih sehubungan dengan pengembangan dan pemeliharaan budaya keselamatan yang kuat.

5. Strategi pemimpin dalam rapat:

• Regulasi yang beralasan.
• Komunikasi yang terorganisasi dan interaksi kemitraan, umpan balik langsung dan timbal balik.
• Pembagian tanggung jawab dalam pengambilan keputusan sesuai dengan kompetensi.
• Kesempatan untuk ekspresi diri bagi setiap peserta demi keselamatan dan efektivitas kegiatan apa pun, serta kesuksesan organisasi.

6. Metode kelompok nominal:

• Penetapan tugas;
• Penghasilan ide secara personal;
• Pendaftaran dan pencatatan ide;
• Pemeringkatan ide dan pemilihan prioritas, berdasarkan tingkat dampaknya terhadap keselamatan dalam perjalanan menuju kesuksesan organisasi.

7. Mengatasi distorsi saat mentransfer informasi:

• Strukturisasi yang dapat dipahami dan kecukupan informasi.
• Kejelasan terminologi, contoh-contoh praktis yang relevan.
• Keringkasan, kecepatan presentasi rata-rata, jeda dan intonasi, kecerdasan emosional.
• Umpan balik dan pemantauan efektivitas penyampaian informasi.

8. Tindakan pemimpin saat perilaku pekerja tidak aman:

• Memperhatikan dan mendiskusikan tindakan berbahaya (konsekuensi, penyebab, cara untuk memperbaiki, dampaknya terhadap orang lain).
• Membuat kontrak psikologis (mendapatkan persetujuan untuk bekerja dengan aman di masa depan dan membantu lingkungan sekitar, memberikan dukungan metodologis).
• Mendiskusikan setiap masalah keselamatan lainnya (potensi bahaya dan cara mengatasinya, saran, kekhawatiran).

9. Tindakan pemimpin saat perilaku pekerja aman:

• Mengomentari perilaku aman pekerja, mencatat upaya dan sifat positif mereka, pentingnya bagi keselamatan secara keseluruhan.
• Mendiskusikan masalah keselamatan lainnya, membicarakan potensi bahaya, risiko dan cara untuk mengidentifikasi, memperingatkan dan mencegahnya.
• Mengetahui saran dari pekerja untuk pelaksanaan pekerjaan yang aman, berterima kasih atas keterlibatan dan komitmen terhadap keselamatan; mendiskusikan peluang dan kekuatan yang harus dimanfaatkan.

10. Tanggung jawab pemimpin:

• Penyelarasan dengan strategi organisasi, dengan mempertimbangkan jaminan prioritas keselamatan.
• Perilaku aman pemimpin.
• Melibatkan pekerja dalam meningkatkan efektivitas proses dan memastikan prioritas keselamatan.
• Sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan keselamatan maupun pelanggan.
• Kehadiran di tempat-tempat yang penting bagi keselamatan.
• Penghargaan dan sanksi, sehubungan dengan kepatuhan pada prinsip-prinsip dan persyaratan keselamatan.
• Manajemen persyaratan, perubahan, dan konfigurasi, dengan mempertimbangkan jaminan prioritas keselamatan.
• Wewenang, peran, dan tanggung jawab — demi memastikan prioritas keselamatan.

11. Praktik. Tugas pemimpin sedang dikerjakan – memastikan prioritas keselamatan di bidang kegiatannya, misalnya, sebelum menerapkan solusi baru, yaitu — mengimplementasikan melalui upaya pemimpin:

• Solusi yang dengan satu atau lain cara memengaruhi keselamatan harus sistematis, beralasan, seimbang, dengan mempertimbangkan dampak jangka panjang terhadap keselamatan.
• Penilaian dampak dari subjek, objek, dan kondisi pada keselamatan dilakukan.
• Sumber daya yang diperlukan untuk implementasi solusi yang efektif dan aman ditentukan (sesuai dengan pendekatan bergradasi dan kepentingan komersial yang diizinkan).
• Pemeriksaan hasil awal dari implementasi solusi dilakukan.
• Proses yang memberikan hasil positif diimplementasikan secara berurutan.
• Penilaian dilakukan baik terhadap keefektifan maupun efisiensi dari implementasi solusi, dengan mempertimbangkan jaminan prioritas keselamatan (termasuk berdasarkan hasil analisis informasi melalui saluran komunikasi langsung dan umpan balik).

Kesimpulan

Jadi, kepemimpinan keselamatan dilaksanakan dengan cara: secara aktif mendukung penerapan prinsip-prinsip dan persyaratan keselamatan yang mendasar — bersama dengan penetapan norma yang diharapkan dan keterampilan berpikir dan perilaku aman yang berkelanjutan, yang membentuk budaya keselamatan yang kuat; mengembangkan dan mengintegrasikan visi, tujuan, strategi, rencana, dan tugas organisasi ke dalam kegiatan organisasi — dengan mempertimbangkan jaminan prioritas keselamatan di jalan menuju pembangunan berkelanjutan dan keberadaan organisasi yang aman di masa depan; mendorong komitmen individu untuk melindungi nyawa dan kesehatan manusia, memastikan keselamatan dan kesehatan kerja serta perlindungan lingkungan, juga melindungi dan memelihara infrastruktur dan aset material dari dampak teknogenik yang berbahaya dan/atau perwujudan negatif dari faktor manusia, dan/atau kegiatan organisasi yang berbahaya.

Peran kepemimpinan keselamatan adalah menggunakan kemampuan pribadi (kemauan untuk bertanggung jawab dan memimpin) serta kompetensi (mentoring dan pendekatan proaktif) — untuk memengaruhi komitmen pekerja terhadap strategi dan tujuan organisasi, serta prinsip-prinsip pemikiran dan perilaku yang aman, termasuk demi kepentingan pembangunan berkelanjutan dan kesuksesan organisasi.

Kriteria kepemimpinan dalam pembentukan budaya keselamatan diwujudkan dalam aktivitas praktis personel dan ditentukan oleh pembentukan tujuan bersama, nilai-nilai, dan pola pemikiran serta perilaku aman yang berkelanjutan, serta tingkat perkembangan yang tinggi dalam motivasi dan kompetensi pekerja, pertimbangan risiko dalam pengambilan keputusan, dan jaminan atas hasil aman yang stabil dalam mencapai tujuan dan memelihara prioritas keselamatan bersama di dalam kegiatan keorganisasian dan manajerial perusahaan.

Manajemen keselamatan, mencakup pembuatan dan penerapan sejumlah sistem manajemen efektif yang diperlukan (misalnya, sistem manajemen seperti: kualitas, keselamatan dan kesehatan kerja, keamanan informasi, lingkungan, dan jenis manajemen lainnya), yang cukup baik untuk manajemen proses sistematis dan aman di bidang-bidang utama kegiatan organisasi, maupun untuk manajemen yang aman atas kinerja bisnis — dengan mempertimbangkan jaminan prioritas keselamatan relatif terhadap keinginan untuk sukses secara komersial dan/atau pencapaian awal dari hasil aktivitas lainnya (misalnya, aktivitas ilmiah, keorganisasian, atau aktivitas lainnya). Sistem manajemen keselamatan harus mencakup semua elemen pengendalian sehingga persyaratan keselamatan ditetapkan dan diterapkan secara konsisten dengan persyaratan lain yang menyertai aktivitas keuangan dan ekonomi organisasi, termasuk persyaratan terkait dengan tindakan personel, jaminan kualitas, keselamatan dan kesehatan kerja, keamanan fisik dan lingkungan, serta agar perlunya memenuhi persyaratan atau tugas lain tidak berdampak negatif pada keselamatan. Sebagai contoh, sebuah sistem manajemen keselamatan terpadu yang digunakan oleh organisasi dalam pembangunan pembangkit listrik tenaga nuklir di Uni Eropa dapat mengintegrasikan hingga 31 sistem manajemen independen (pengendalian) ke dalam kompleks ini, bergantung pada ruang lingkup aplikasi dan tujuan dari masing-masing sistem ini, serta pada spesifikasi aktivitas organisasi, dan tingkat dampak dari organisasi ini dan/atau produk-produk (layanan)nya pada keselamatan.

Langkah-langkah untuk memastikan keselamatan di semua bidang harus dikembangkan dan dilaksanakan dengan menerapkan pendekatan terintegrasi pada manajemen sistemik, di mana prinsip dan persyaratan dari berbagai sistem manajemen (pengelolaan) saling melengkapi secara sinergis, berkontribusi pada kesuksesan komersial organisasi, namun tanpa merugikan keselamatan secara keseluruhan dan tanpa memperburuk kondisi budaya keselamatan di dalam organisasi. Oleh karena itu, semua sistem manajemen keselamatan terintegrasi dari organisasi juga harus secara tambahan mencakup prinsip dan persyaratan budaya keselamatan, termasuk prosedur pelaksanaannya yang efektif, yang mampu memastikan pembentukan budaya keselamatan yang kuat dalam praktiknya.

Budaya keselamatan yang kuat adalah kunci keberhasilan untuk mencegah manifestasi negatif dari «faktor manusia», yang berbahaya tidak hanya bagi organisasi, tetapi juga bagi masyarakat, infrastruktur, dan lingkungan.

Dalam rangka meningkatkan indikator keselamatan dan, termasuk di antaranya, meminimalkan jumlah risiko dan masalah yang berkaitan dengan keselamatan, efektivitas sistem manajemen keselamatan harus diukur, dievaluasi, dan ditingkatkan. Berfungsinya sistem manajemen keselamatan harus disertai dengan kendali dan pelaksanaan evaluasi rutin terhadap kondisi terkini dari indikator keselamatan (berdasarkan kriteria, karakteristik, indikator, dan/atau tolok ukur lainnya), serta — penggunaan pelajaran dari pengalaman yang terakumulasi, dengan mempertimbangkan tidak hanya masalah dan risiko, tetapi juga peluang dan kekuatan organisasi. Manajemen keselamatan juga memberikan dukungan bagi pengembangan manajemen sistemik yang proaktif dan reaktif, yang biasanya diterapkan oleh personel dalam kondisi respons cepat, serta saat melaksanakan aktivitas saat ini yang bersifat mendukung atau rutin.