Como se tornar um gestor-líder de segurança?

Nota — Recomendações alargadas para o desenvolvimento da liderança de segurança e a organização da gestão segura da organização por gestores com a ajuda de trabalhadores-líderes
(guia para a aplicação segura dos princípios e recomendações da publicação PL 2019-01 da WANO)

Introdução

1. Em geral — sobre a liderança, sobre os líderes e gestores, bem como sobre o "campo" problemático na esfera da garantia da segurança durante a gestão de uma organização.

Sabe-se que existem características observáveis de liderança na esfera da garantia da segurança, implementadas, via de regra, em organizações de alto desempenho e bem-sucedidas (eficazes). Ao mesmo tempo, as estatísticas e importantes estudos internacionais mostram que todas as organizações bem-sucedidas e altamente competitivas são organizações seguras; e um negócio de sucesso é necessariamente um negócio seguro. É importante notar que 80% a 90% dos casos de acidentes e catástrofes no mundo ocorrem não devido a falhas operacionais ou má qualidade dos equipamentos, mas devido a manifestações negativas do "fator humano". A este respeito, a maioria das empresas associadas a indústrias perigosas tem desenvolvido ativamente a cultura de segurança e a liderança do pessoal nos últimos tempos.

De acordo com as publicações da IAEA, no domínio da utilização da energia atómica, ao definir a liderança de segurança, por um lado, e a gestão segura, por outro lado, assume-se que a liderança é a utilização das capacidades e competências pessoais para gerir indivíduos e grupos de pessoas e influenciar o seu compromisso com a consecução do objetivo fundamental de segurança e com a aplicação dos princípios fundamentais de segurança com base em tarefas, valores e regras comuns, e normas de comportamento; enquanto que a gestão é uma função oficialmente aprovada para garantir o trabalho de alto desempenho (e eficaz, rentável) da organização e a execução das atividades de acordo com os requisitos, planos e recursos disponíveis. A gestão é exercida ao nível da atividade organizacional, e a liderança manifesta-se ao nível quer do trabalhador individual, quer das equipas.

A forma exata como se alcançam elevados resultados de liderança entre os gestores e o seu pessoal subordinado, e como este sucesso depende dos esforços da organização no interesse de garantir a segurança — está bem apresentada nas publicações da WANO. Além disso, as recomendações da WANO, elaboradas com base em muitos anos de prática mundial na garantia da segurança de reatores nucleares, também podem ser utilizadas para melhorar a atividade segura e alcançar o sucesso comercial de organizações de várias direções e áreas de negócio — em todos os setores da economia. No entanto, tal utilização implica uma adaptação "suave" dos princípios e requisitos de segurança da indústria nuclear, tendo em conta a limitação do âmbito e o rigor da sua aplicação de acordo com o propósito e o significado, no que diz respeito às especificidades da atividade de cada empresa e de outras partes interessadas (tal adaptação é chamada de "abordagem graduada").

É importante notar que os princípios e requisitos de uma forte cultura de segurança, formados e desenvolvidos nas organizações — podem ser adaptados pelos líderes de segurança também fora da organização, por exemplo, entre o círculo íntimo de pessoas, contudo, como mencionado acima, tendo em conta o local de aplicação, limitando o rigor e a integralidade da execução dos requisitos organizacionais de segurança, aplicados de acordo com os regulamentos e normas na sua totalidade no trabalho. É evidente que, hoje em dia, é imperativo alterar em grande escala o pensamento e o comportamento perigosos das pessoas não apenas no trabalho, mas também na vida quotidiana, na rua, na família, a saber: a segurança é importante em todo o lado e sempre, partindo do modelo antropocêntrico da garantia da segurança… Portanto, neste artigo, consideraremos as questões da liderança e segurança no que diz respeito não apenas às organizações, mas também à vida das pessoas fora do trabalho.

A definição de liderança da WANO implica que se trata de um padrão comportamental de um trabalhador-líder que, independentemente do nível do cargo, de forma proativa, inspira pelo próprio exemplo, realiza a mentoria (coaching), influencia os padrões comportamentais das pessoas e os molda com o objetivo de alcançar os mais elevados padrões de trabalho seguro e de alto desempenho da empresa. O gestor-administrador garante a consecução dos objetivos da organização com base na distribuição de funções entre o pessoal, reforçando a necessidade de cumprir as tarefas atribuídas através de ordens, instruções, regulamentos, enquanto o líder, de forma proativa, incentiva os trabalhadores através do pensamento crítico e do seu próprio exemplo ao cumprimento dos requisitos e à aplicação prioritária dos valores seguros.

Nem sempre um gestor é um líder.

É importante notar que, ao mesmo tempo, se devem ter em conta as características básicas que analisaremos nesta publicação, em primeiro lugar — relativamente aos gestores da organização, bem como as principais tarefas específicas que a organização que eles gerem enfrenta. Iremos analisar sucessivamente a questão: de que modo uma forte liderança, que assegura todo o desempenho organizacional e a eficácia comercial (rentabilidade), depende e está ligada ao modelo (sistema) de gestão segura de toda a organização?

Resposta curta: o desempenho organizacional seguro é uma função da liderança de segurança competente, integrada num modelo de gestão sistémica segura que funcione bem e de uma equipa forte de funcionários profissionais qualificados, que trabalham na sua área de responsabilidade e competências com base num pensamento e comportamento seguros formados durante o desenvolvimento de uma forte cultura de segurança.

Um modelo de gestão segura inclui componentes básicos como programas de desenvolvimento, processos, recursos, meios de gestão, controlo e supervisão, etc. Regra geral, a inter-relação entre estes elementos e a sua aplicação abrangente harmonizada permitem alcançar elevados indicadores de desempenho, em que a liderança é um "fator humano" gerível, tendo o efeito de um aumento múltiplo (sinérgico) do desempenho organizacional e da eficácia (rentabilidade), construídos sobre a garantia da prioridade da segurança no trabalho. A IAEA aponta quatro elementos fundamentais que garantem a segurança das instalações, nomeadamente: a tecnologia (ou seja, tudo o que é material e as tecnologias); os sistemas de gestão (podem existir vários); o pessoal qualificado (incluindo a liderança); e a cultura de segurança. Todos os quatro elementos são igualmente importantes para a segurança, mas diferem fortemente no seu custo (consumo de recursos) e viabilidade de aplicação.

Quando as empresas enfrentam um declínio ou, por outro lado, experienciam longos períodos de sucesso, o modelo de gestão por si só raramente é um fator estimulante para o desenvolvimento e as melhorias. A qualidade do trabalho aqui, como regra, é influenciada pelo engajamento e pelo desempenho das atividades do grupo de gestores, bem como pela qualidade e pelo elevado grau de implementação do modelo de gestão segura de toda a organização.

A comparação das características apresentadas abaixo com o volume atual das suas próprias competências e com o modelo de desempenho no caminho para um negócio eficaz como parte dos gestores-líderes e da equipa subordinada a eles, muito provavelmente, permitir-lhe-á colmatar as deficiências identificadas. Além disso, as características indicadas também podem ser utilizadas: em autoavaliações; como base para formação no âmbito do tema do desenvolvimento das qualidades de liderança; para fins de autodesenvolvimento e coaching; na seleção de futuros gestores seguros; na avaliação do potencial de liderança dos trabalhadores; para outros tipos de atividades na determinação das medidas necessárias para aumentar a eficácia do trabalho e para a produção de produtos (serviços) seguros.

Em conclusão, após analisar as características, especificidades e indicadores da liderança, para ajudar as organizações que começam a desenvolver a liderança de segurança "do zero", para a concretização dos primeiros passos — será apresentado de forma simplificada um "Roteiro de atividades no caminho para uma forte liderança".

2. Como as características de liderança descritas são decompostas e disseminadas em todos os níveis gerenciais da organização ou na gestão de equipes? Como a liderança é aplicada para garantir a segurança e o sucesso da família?

A evolução da biosfera levou todos os seres vivos na Terra ao estado natural de que os representantes mais fortes (viáveis) de todas as espécies sempre se colocam à frente de seu grupo, bando, coletivo ou sociedade, garantindo a sobrevivência e a continuação bem-sucedida de sua espécie. A dominação é uma manifestação natural de qualidades geneticamente determinadas de comportamento mais ativo não apenas em animais, mas também em humanos. A dominação é parcialmente devida ao metabolismo ativo e à secreção de neurotransmissores, hormônios e substâncias biologicamente ativas de "liderança" específicos no corpo, que sustentam as manifestações de atividade, inerentes em maior ou menor grau a todos os líderes.

Deve-se notar que as qualidades de liderança não são inerentes a todas as pessoas, pois são codificadas de forma diferente nos genes humanos e, em sua maioria, são herdadas de nossos pais (sem considerar a influência de novas mutações no pool genético, no entanto). Portanto, a manifestação da liderança é biologicamente condicionada tanto pela quantidade e qualidade da "secreção" natural no corpo humano de hormônios reguladores, neurotransmissores e outras substâncias biologicamente ativas que afetam a sua atividade (nos líderes — em maior grau, nos liderados — em menor grau), quanto pela força (eficácia) do impacto dessas substâncias nas células sobre os receptores sensíveis ("alvos"), que são complementares a essas moléculas e desencadeiam os mecanismos de atividade associados à liderança. Um grande papel na manutenção da "bioquímica da liderança" é desempenhado pela boa saúde de uma pessoa e pelo estado normal do seu sistema nervoso central, que é capaz de gerar um potencial eletroquímico suficiente nas células nervosas para conduzir fortes "impulsos nervosos de liderança", que determinam a execução eficaz e duradoura de ações necessárias para a segurança, o sucesso e a sobrevivência em geral. Deve-se levar em conta que algumas pessoas são inicialmente e geneticamente propensas a se submeter e seguir um líder, o que, no entanto, contribui para a união social das pessoas em grupos (tribos, bandos, comunidades), bem como para a coesão geral — no interesse de garantir ainda mais segurança e sobrevivência. Essa qualidade é muito importante, por exemplo, durante episódios de forte estresse (angústia), quando pessoas "fracas" e confusas seguem um líder forte e seguro. Um líder seguro, que gerencia habilmente uma equipe, sempre dominará e, com base no apoio da equipe subordinada, sempre terá uma vantagem tanto na vida comum quanto na competição ou confronto, por exemplo, nos negócios (em comparação com pessoas "solitárias", eremitas).

No entanto, uma pessoa que não possui qualidades inatas de liderança pode, contudo, aprender a manifestar e desenvolver a liderança, o que a ajudará a elevar seu status pessoal de importância e respeito na equipe e, por fim, a dominar em seu ambiente como líder.

Para isso, é necessário não apenas aprender a aplicar as tecnologias, as melhores práticas e as ferramentas de liderança de forma oportuna e de acordo com o seu propósito (que serão apresentadas a seguir), mas também adquirir habilidades de pensamento crítico e automático seguro (com base nos princípios e requisitos da cultura de segurança). Graças a essas habilidades, uma pessoa que não possui qualidades inatas de liderança poderá competir com "líderes naturais" não treinados, por exemplo, construindo sua trajetória de carreira ou determinando seu lugar de liderança na equipe. Deve-se notar que em condições iguais, quando um "líder natural" e uma pessoa que não possui qualidades inatas de liderança são igualmente treinados em liderança – o "líder natural" dominará em todos os casos. Os gestores precisam levar isso em consideração tanto em sua política de recursos humanos quanto na gestão de pessoal.

Uma pessoa que não possui qualidades inatas de liderança, por exemplo, sendo melancólica ou fleumática por temperamento, é emocionalmente "fraca", e será, na maioria dos casos, apenas "parcialmente eficaz". Por exemplo, um melancólico não conseguirá gerenciar com eficácia e liderar com segurança estando em estado de dúvidas frequentes ou durante estresses, por exemplo, devido a conflitos ou críticas "negras", ou devido à insubordinação de qualquer um dos funcionários na organização (ou de membros da família)... A "energia" do líder é sentida pelas pessoas tanto no trabalho conjunto quanto na comunicação na vida diária. A aplicação de habilidades de inteligência emocional (autoconsciência, autorregulação, empatia, automotivação, habilidades sociais) – fortalece as características de liderança de uma pessoa, aumentando a qualidade e a força do impacto de suas capacidades gerenciais sobre o pessoal subordinado ou a equipe. O domínio das técnicas de aplicação de habilidades de inteligência emocional será útil não apenas para o desenvolvimento de qualidades de liderança e para garantir a gestão da segurança (bem como da vida em geral), mas também para alcançar o sucesso na carreira ou o bem-estar psicológico, incluindo a dominação e a sobrevivência em situações estressantes.

Para a promoção incondicional dos princípios e requisitos de segurança, é importante que as qualidades de liderança descritas sejam manifestadas (demonstradas de forma clara) pelos altos dirigentes da organização ou de equipes, incluindo até mesmo os membros da família (em casa e na vida diária). Ao mesmo tempo, a maioria dessas qualidades, se não todas, são geralmente manifestadas por gestores bem-sucedidos em todos os níveis da organização. Na família, o papel de líder é assumido pelo membro mais ativo e sensato da família, mas certamente levando em consideração as características etárias, o estado mental e a saúde. Portanto, ao desenvolver características de liderança em uma organização ou em uma família, deve-se sempre levar em consideração não apenas os traços biológicos naturais da presença e das possibilidades de manifestação de liderança, mas também o desejo e as capacidades de aprender a liderança eficaz com base na experiência segura acumulada na sociedade. Essas oportunidades de liderança são parcialmente consideradas nas postagens na forma de "Características" (em adição, sobre este tema, veja também os Lifehacks 1, 2 e 4, e outros na seção Artigos do VKontakte — https://vk.ru/jackson_petrov).

Ao considerar cada característica no interesse da segurança e do sucesso, pode ser que os modelos comportamentais observados em diferentes níveis organizacionais e em equipes (incluindo a família) sejam diferentes. Em seguida, considerando as características, atributos e indicadores de liderança na organização, nós os adaptaremos mentalmente em relação à nossa vida na família, no dia a dia, na rua, seguindo o princípio de que a segurança é importante em todos os lugares e sempre, procedendo do modelo de garantia de segurança centrado no ser humano.

3. Habilidades gerenciais seguras e qualidades de liderança.

As habilidades de gestão ou qualidades de liderança podem ser demonstradas "mal" ou "bem" por qualquer funcionário da organização (com base em suas capacidades), no entanto, a responsabilidade pela implementação dessas características recai sobre os membros oficialmente nomeados do grupo de gestão (ou seja, os "gestores") – do gerente de linha ao diretor-geral (executivo). Esses indivíduos são investidos de autoridade oficial e assumem a responsabilidade legal e financeira pelo trabalho da empresa e pelo pessoal subordinado a eles. Eles são obrigados a garantir tanto uma gestão (administração) eficaz quanto uma liderança de segurança inspiradora. Um mau resultado da gestão ou de uma liderança perigosa pode levar tanto a manifestações negativas menores do "fator humano", quanto a incidentes perigosos e até mesmo a acidentes e catástrofes. Abaixo, consideraremos as definições e as diferenças entre a administração e a liderança.

Portanto, a liderança é um padrão de comportamento de um trabalhador que, independentemente do nível de cargo (ou status na família), inspira de forma proativa, por meio do próprio exemplo, as pessoas ao redor para melhorias seguras e sucesso. Os líderes treinam e informam proativamente todos os stakeholders sobre questões importantes para o fluxo seguro dos processos ou da vida diária (realizam coaching, treinamento), influenciam os padrões de comportamento das pessoas, facilitando a formação de um pensamento e comportamento seguros. Os líderes criam conscientemente nas equipes as condições para a aplicação dos mais altos padrões de trabalho seguro e eficaz, que contribuem tanto para o sucesso da empresa quanto para o bem-estar da equipe e das pessoas ao seu redor. Os líderes positivos são criadores, são pessoas que estão sempre prontas para ajudar as pessoas ao seu redor ou a natureza, como regra, na maioria dos casos, até mesmo de forma altruísta (a necessidade de interação social e ajuda mútua também está codificada em nossos genes no curso da evolução de longo prazo das sociedades humanas com o propósito de sobrevivência). Os líderes subjetivamente se sentem "mais fortes" do que as pessoas em seu ambiente e, com seu comportamento, atraem aqueles que precisam de seu apoio e/ou atenção.

Por outro lado, em contraste com a liderança, a gestão (administração) é a responsabilidade de uma pessoa oficialmente nomeada por administrar, direcionar, planejar, organizar e coordenar as atividades da empresa (departamento, equipe) e dotá-la do pessoal necessário para a realização de um trabalho seguro e confiável em direção à meta definida ou ao resultado esperado. O gerente exerce o controle sobre a eficácia dos processos e a eficiência (lucratividade) das atividades da organização, bem como, se necessário, o ajuste de programas e processos, com o objetivo de alcançar a mais alta qualidade dos processos e resultados de trabalho, bem como a satisfação dos consumidores dos bens e serviços da organização. Ao mesmo tempo, o gerente nem sempre possui qualidades inatas de liderança que determinem seu domínio incondicional sobre os subordinados e, portanto, tal gerente deve obter o apoio de líderes já existentes na equipe ou "cultivá-los" para ajudá-lo, ou aprender a liderar usando as melhores práticas, tecnologias/metodologias e ferramentas de liderança. No entanto, neste caso, a presença de uma predisposição natural geneticamente determinada à liderança aumentará sinergicamente a eficácia e a segurança da gestão.

Portanto, qualquer pessoa nomeada para supervisionar outras ou gerenciar um processo é, por definição, apenas um gerente e ocupa uma posição cujo título reflete sua atividade: gerente de obras, encarregado, gerente de nível inferior, líder de equipe, engenheiro-chefe, diretor, gerente nomeado, etc. (sem considerar a liderança). Ser um líder seguro é a manifestação na sociedade de qualidades dominantes naturais de pensamento e comportamento seguros, bem como a escolha consciente de uma pessoa de assumir maior responsabilidade tanto pelo resultado quanto pelo bem-estar e segurança das pessoas ao redor, exigindo alta maestria intelectual e emocional, e grande esforço físico.

Líderes e gerentes não são cargos diferentes; em vez disso, são funções diferentes, frequentemente desempenhadas pela mesma pessoa (se alguém puder chamar condicionalmente a liderança de função).

Liderança e gestão (administração) são dois lados da mesma "moeda", que são especialmente importantes para garantir a segurança no desempenho de qualquer atividade, tanto de organizações quanto da vida diária normal das pessoas fora do trabalho.

Principais características do desempenho de líderes-gerentes

1. Implementação do conceito de "altos padrões" de atividade, que estabelece a prioridade da segurança sobre as metas comerciais e organizacionais.
2. Envolvimento do pessoal na garantia incondicional da prioridade da segurança. Tanto o gerente quanto o líder simultaneamente devem explicar a importância, os motivos e as metas de suas atribuições, especificando tarefas e processos, o que aumenta a lealdade e o engajamento dos trabalhadores subordinados em uma única equipe, que atuará para ajudar o líder.
3. Criação de um ambiente externo e condições para o trabalho em equipe, confiança e cooperação. O líder deve ser honesto e admitir seus erros, mostrar abertura, o que reduz a "distância do poder" e facilita um diálogo honesto diretamente com qualquer trabalhador sobre questões importantes de segurança ou sobrevivência. O líder deve ser confiável. O líder não deve forçar violentamente ou insistir impensadamente na execução de suas decisões erradas, que são perigosas para o negócio ou para os participantes das atividades conjuntas.
4. Busca por resultados estáveis. O líder é obrigado a apoiar a intolerância geral em relação às violações e ao descaso pelo cumprimento dos requisitos de segurança.
5. Desenvolvimento do potencial de liderança.

Características específicas da característica n.º 1 do líder-gestor eficaz

Em qualquer atividade na organização (na equipe ou na família) é necessária a aplicação obrigatória, entre outras coisas, do conceito comportamental de "altos padrões" de gestão de atividades, estabelecendo a garantia da prioridade da segurança sobre outros interesses ou tarefas da organização (ou equipes). Todos os indicadores de liderança listados abaixo para organizações podem ser razoavelmente adaptados ao interagir com membros da família e em equipes, na vida cotidiana.

As "estruturas" conceituais, peculiaridades e indicadores da característica nº 1, pelas quais o líder-gerente deve lutar para aumentar tanto seu desempenho quanto a segurança geral, estão "vinculados" a uma abordagem estritamente regulamentada e ao cumprimento de requisitos obrigatórios. A saber, os indicadores de liderança da característica nº 1 são:

1. Os líderes formam e promovem a implementação de um conceito claro e inspirador de alta qualidade e segurança do trabalho, que leva em consideração a natureza especial e única das atividades do setor.
2. Os líderes estão pessoalmente comprometidos em garantir a segurança como a mais alta prioridade. O grau máximo e a mais ampla área de responsabilidade recaem, neste caso, sobre o líder.
3. Os líderes servem de exemplo de engajamento e responsabilidade pessoal pela segurança — para todos os trabalhadores da organização. Os líderes apoiam a disseminação razoável dos requisitos de segurança aplicáveis pelos colegas fora do trabalho (na família, no dia a dia), onde for necessário (a segurança na família é a garantia do estado psicofisiológico normal do trabalhador e, como consequência, de um trabalho seguro, bom, sem estresse e confortável, quando ele chega à empresa).
4. Os líderes estabelecem metas claras e ambiciosas, que são consistentes com os melhores indicadores e práticas do setor, baseadas nos princípios e requisitos de segurança.
5. Os líderes envolvem ativamente o pessoal de todos os níveis em sua organização no processo de desenvolvimento do conceito de altos padrões de atividade segura. O líder obrigatoriamente delega parte de seus deveres e autoridades «de cima para baixo» na «cadeia» (estrutura) hierárquica de subordinação — para executores que possuem as qualificações, experiência e competências necessárias, os quais, por sua vez, delegam (em cascata ou decompõem) parte de seus deveres e autoridades mais «para baixo» para outros participantes da atividade, bem como aplicam esta abordagem na família e fora do trabalho, onde for necessário.
6. Os líderes explicam claramente o conceito de atividade segura e a estratégia no caminho para os objetivos da organização — a todos os funcionários, incluindo contratados, parceiros e outras partes interessadas. Os líderes explicam aos membros de suas famílias e colegas as condições e características da atividade, garantindo a segurança de seu trabalho, e contribuindo tanto para a preservação da saúde e segurança e saúde ocupacional, quanto para a formação de tranquilidade, confiança na garantia da segurança de si mesmos e dos colegas de trabalho, e também de uma atmosfera psicológica normal fora do trabalho (na família, na rua, no dia a dia).
7. Os líderes de todos os níveis trabalham com grupos de funcionários com o objetivo de transformar o conceito de incerteza (riscos) no curso da atividade em objetivos e ações específicos, gerenciamento de riscos, baseados nos princípios e requisitos de segurança. Fora do trabalho, os líderes participam de atividades sociais úteis, inclusive educando ou informando todas as partes interessadas sobre questões importantes para sua segurança, por exemplo, pessoas do entorno próximo e/ou da população residente perto da organização onde o líder trabalha.
8. Os líderes demonstram seu total comprometimento com o conceito e a estratégia de atividade segura por palavras e ações (as declarações sobre segurança devem sempre corresponder aos fatos da gestão da segurança e de uma forte cultura de segurança, tanto no trabalho quanto na família e no dia a dia).
9. Os líderes realizam regularmente uma comparação dos resultados do trabalho seguro de sua organização com os resultados da garantia de segurança durante o trabalho de outras organizações: analisam periodicamente e atualizam o conceito de segurança e alta qualidade do trabalho, a fim de refletir o progresso e os sucessos alcançados por organizações de sucesso. Fora do trabalho, os líderes participam proativamente de atividades sociais úteis, educando ou informando todas as partes interessadas sobre questões importantes para sua segurança.

Características específicas da característica n.º 2 do líder-gestor eficaz

O engajamento do pessoal e das partes interessadas (incluindo membros da família) na garantia incondicional da prioridade da segurança e no desenvolvimento sustentável da organização. Tanto os líderes-gestores, quanto, simultaneamente, os líderes que não são gestores (no trabalho e/ou fora dele, na família) devem explicar a importância, os motivos e os objetivos de suas instruções (intenções), especificando tarefas e processos, o que aumenta a lealdade e o engajamento dos trabalhadores subordinados (e de outros) em uma equipe única que atuará em auxílio ao líder. A saber, os indicadores de liderança da característica n.º 2:

1. Os líderes constroem e mantêm relações de confiança com o pessoal e as partes interessadas, ouvindo suas opiniões, agindo e comunicando-se de forma honesta e consistente. Eles engajam as pessoas no processo de formação de uma equipe sustentável e harmoniosa, cujos membros buscam a mais alta qualidade de trabalho e um alto nível de segurança, e a apoiam conscientemente.
2. Os líderes criam um ambiente de trabalho e de entorno positivo e favorável, e inspiram as pessoas a trabalhar com a máxima eficácia e a liberar seu potencial criativo, com o desejo de melhorar o desempenho da organização.
3. Os líderes dão o exemplo pessoal, modelando padrões comportamentais desejáveis tanto na pessoa de um profissional do setor de alta classe e competências, quanto como um exemplo de pensamento seguro e comportamento no trabalho e fora dele.
4. Os líderes comunicam-se de forma aberta e honesta e agem de forma consistente, cumprindo as suas promessas.
5. Os líderes estão abertos a diferentes ideias, problemas, perguntas e opiniões, escutam-nas, são receptivos a elas e reagem a elas. Os líderes devem ouvir e fornecer uma avaliação ponderada em resposta a quaisquer perguntas sobre segurança; o líder não deve ignorar essas questões.
6. Os líderes demonstram resiliência psicológica e compromisso com a segurança quando surgem dificuldades no trabalho, bem como em situações de estresse. Os líderes motivam as pessoas a garantir a prioridade da segurança no trabalho tanto para si mesmos e para os colegas, quanto para as partes interessadas, incluindo a família e o ambiente próximo das pessoas (especialmente durante os períodos difíceis para a empresa ou durante uma recuperação prolongada).
7. Os líderes saúdam, apoiam e celebram as conquistas pessoais e coletivas, e promovem o reconhecimento e recompensa dos indivíduos envolvidos por essas conquistas.
8. Os líderes dominam a técnica de comunicação proativa e explicam as razões de suas próprias ações e decisões, especialmente em períodos de mudança, por exemplo, interagindo positivamente com as pessoas com base na aplicação de habilidades leais de inteligência emocional e/ou gestão sistêmica de pessoas – de acordo com os princípios e requisitos da gestão da segurança.
9. Os líderes visitam os locais de trabalho nos departamentos, reforçam padrões comportamentais seguros positivos e identificam não apenas deficiências (erros) no trabalho, mas também oportunidades e melhorias para o desenvolvimento de trabalhadores individuais e equipes. Comportamento semelhante dos líderes é transmitido à sua casa, ao ambiente próximo das pessoas e a outras partes interessadas que buscam garantir a prioridade da segurança.
10. Os líderes criam um ambiente de abertura e confiança, uma cultura de verdade que estimula os trabalhadores de todos os níveis a buscar deficiências e a implementar melhorias nas atividades, processos e condições de trabalho. O líder transmite consistentemente as condições de um ambiente seguro e favorável à sua casa e às partes interessadas que buscam garantir a segurança. O líder inicia a criação de uma «atmosfera» de intolerância a violações na organização, na equipe, e também na família e no ambiente próximo das pessoas.
11. Os líderes compreendem a natureza e as causas dos erros do pessoal, não tiram conclusões precipitadas e infundadas, e não culpam os trabalhadores sem compreender a situação. O líder não compromete os seus princípios de segurança não apenas no trabalho, mas também em sua casa, bem como na interação com todas as partes interessadas que buscam garantir a segurança.

Características específicas da característica n.º 3 do líder-gestor eficaz

Criação do ambiente externo e de condições para o trabalho em equipe, confiança e colaboração. Os líderes incentivam a colaboração em equipe e multifuncional, utilizando as competências coletivas de grupos multidisciplinares, especialistas e profissionais experientes individuais — para aumentar a segurança (de acordo com a abordagem gradual), melhorar o processo de tomada de decisão, a pontualidade das ações e a otimização do funcionamento seguro da empresa (incluindo atividades análogas fora do trabalho e na família). O líder tem a obrigação de ser honesto em suas ações e reconhecer seus erros, e tirar conclusões seguras sobre a sua prevenção no futuro. O líder deve demonstrar abertura, o que reduz a «distância do poder» e promove a confiança e o diálogo honesto diretamente com qualquer funcionário, em primeiro lugar, sobre questões importantes de segurança organizacional ou vida segura, sobrevivência em situações difíceis de vida. O líder cuida da saúde e do bem-estar das pessoas envolvidas na sua «órbita»; como consequência — um líder de segurança deve ser digno de confiança e seguido, tanto no trabalho como na vida quotidiana, se ele reivindica liderança. O líder não deve forçar ou insistir irrefletidamente na execução de suas decisões erradas, que sejam perigosas para o negócio ou para os participantes da atividade. O líder transmite o seu comportamento seguro fora do trabalho, na família, no entanto, levando em consideração a abordagem gradual e as restrições quanto ao rigor e alcance da aplicação dos princípios e requisitos de segurança. A saber, os indicadores de liderança da característica nº 3:

1. Tanto o gestor como, simultaneamente, o líder na organização — devem não só promover a melhoria das qualificações do pessoal, mas também apoiar moralmente a sua autoavaliação profissional objetiva e positiva segundo os critérios (indicadores) tanto de desempenho no trabalho como de segurança. Se necessário, os líderes ajudam a criar condições para aumentar o engajamento dos trabalhadores em uma equipe unida, levando em consideração a garantia da segurança tanto dos processos quanto na produção de bens e prestação de serviços (execução de trabalhos). Os líderes interagem (junto com a equipe) no interesse da segurança com todas as partes interessadas tanto no trabalho como fora dele (incluindo membros da família e pessoas do seu círculo próximo).
2. Os gestores-líderes são obrigados não apenas a trabalhar com dedicação máxima como trabalhadores individuais, mas também a garantir a sua própria maior eficácia e competência como pessoas responsáveis entre a gestão. O líder na família deve assumir a gestão segura da vida (na área de suas capacidades e aptidões, habilidades) e a resolução das questões mais difíceis, envolvendo os membros de sua família e seu ambiente mais próximo (parentes, amigos, vizinhos) na implementação correta dos processos relacionados com a segurança da vida.
3. No interesse de garantir um trabalho em equipe seguro, produtivo e eficaz — os líderes melhoram o trabalho em equipe não apenas encorajando a obtenção de altos resultados (através da motivação), mas também usando ferramentas de estímulo e comunicações não agressivas, interação amigável e colaboração multifuncional (em todos os níveis da organização). Os líderes envidam todos os esforços para revelar o potencial criativo seguro de cada pessoa, contribuindo para o desenvolvimento sustentável seguro da organização, o aumento da competitividade e o seu sucesso comercial. Algoritmos semelhantes de estímulo do engajamento e de construção de equipes são aplicáveis, também, fora do trabalho, na família.
4. Os líderes criam um ambiente seguro e favorável no qual os trabalhadores consideram a si mesmos e uns aos outros responsáveis tanto pelos resultados do trabalho e sucesso geral como por garantir a prioridade da segurança em suas atividades individuais e coletivas, incluindo fora do trabalho, na família. O líder, sempre que possível, promove a expansão da área de vida segura tanto da população circundante como/ou do trabalho de outras organizações com as quais interage.
5. Os líderes, de acordo com as suas qualificações, conhecimentos e competências, interagem com grupos de funcionários a fim de desenvolver objetivos funcionais claros, motivadores e de grande escala em apoio ao conceito de atividade organizacional segura e à obtenção de resultados seguros. Os líderes conduzem uma posição e política de interação análogas fora do trabalho e na família.
6. Os líderes envolvem-se atempadamente no processo de trabalho, se: a distribuição de responsabilidades entre grupos de funcionários for difusa ou se for necessária ajuda em quaisquer questões de segurança, melhoria da qualidade dos bens e serviços; ou se houver conflitos entre grupos de funcionários e/ou gestores; ou se os resultados do trabalho forem insatisfatórios e os produtos (serviços) não forem seguros. Os líderes envidam, sempre que possível, esforços suficientes para prevenir as manifestações negativas do «fator humano» tanto no trabalho como fora dele, na família; os líderes participam na busca e determinação das causas raízes de tais manifestações negativas, e também contribuem para a sua eliminação e prevenção de manifestações semelhantes no futuro.
7. Os líderes mantêm um ambiente de trabalho amigável e saudável, orientado para uma atitude consciente em relação às questões de garantia da prioridade da segurança e aumento do desempenho dos processos, incentivando os trabalhadores à busca e resolução proativa de problemas, questões complexas e deficiências na área da segurança, incluindo a qualidade dos produtos e serviços (trabalhos), bem como a satisfação dos consumidores dos produtos e serviços da empresa. Comportamentos e esforços semelhantes são realizados pelos líderes fora do trabalho e na família.
8. Os líderes garantem o total comprometimento dos trabalhadores com objetivos de equipe seguros e planos de ação, provenientes da alta direção e/ou estabelecidos de acordo com os requisitos da legislação nacional. Utilizando os princípios e requisitos da gestão da segurança sistêmica, bem como o procedimento regulamentado para a sua execução — os líderes formam uma «atmosfera» de intolerância às não conformidades e aplicam uma abordagem sistêmica na gestão das não conformidades identificadas. Os líderes adotam um comportamento análogo fora do trabalho e na família.
9. Os líderes buscam e corrigem todos os padrões comportamentais isolacionistas existentes, prevenindo a complacência, o excesso de confiança e a recusa da avaliação independente. Os líderes promovem as manifestações de críticas e/ou recomendações objetivas, e/ou a aplicação de melhorias seguras: tanto no trabalho como fora dele, na família, incluindo a aplicação de habilidades de gestão de riscos segura e uso de oportunidades.
10. Ao considerar pontos de vista alternativos, para evitar os problemas do perigoso «pensamento de grupo» ou do «confronto perigoso», os líderes, no interesse da segurança, apoiam e encorajam os funcionários, tanto moral quanto financeiramente (se houver possibilidades para isso) — no caminho da busca por soluções ideais e seguras, tanto no trabalho quanto fora dele, na família.

Características específicas da característica n.º 4 do líder-gestor eficaz

Busca por resultados seguros e estáveis. O líder é obrigado a manter constantemente uma intolerância universal em relação às violações e negligência na execução dos requisitos de segurança. Os líderes garantem a estabilidade dos resultados, moldando padrões comportamentais organizacionais seguros e consolidando incansavelmente altos padrões de atividade, com o objetivo de formar o engajamento e a responsabilidade tanto pelo resultado do trabalho como pelo resultado seguro em quaisquer esferas da vida fora do trabalho. Eles avaliam criticamente a si mesmos, o seu entorno e a organização com o fim de identificar e prevenir a complacência e o excesso de confiança, que podem reduzir o desempenho dos processos e impedir tanto o desenvolvimento sustentável seguro e o alcance do sucesso, como a manutenção de um ambiente favorável e seguro, incluindo a segurança ambiental e a garantia da segurança e saúde no trabalho. A saber, os indicadores de liderança da característica nº 4:

1. Os líderes demonstram responsabilidade pelas decisões organizacionais, cumprem todos os requisitos obrigatórios e buscam resultados de desempenho bem-sucedidos, demonstrando um pensamento crítico seguro, bem como uma abordagem regulamentada e habilidades de comunicação - em todas as questões relacionadas à liderança e à gestão segura, incluindo a gestão da qualidade tanto dos processos quanto dos produtos (serviços), de acordo com as expectativas do consumidor e os requisitos da legislação nacional. Da mesma forma, os líderes se manifestam em suas ações e decisões fora do trabalho, na família.
2. Os líderes demonstram um compromisso com medidas de resposta rápidas e complementares (medidas compensatórias), executando-as em caso de sinais até mesmo de um ligeiro desvio dos princípios e requisitos de segurança, tanto na organização quanto na vida cotidiana e na família.
3. Os líderes têm a coragem (bravura) de criticar o estado atual das coisas, tomar decisões difíceis e medidas oportunas para eliminar problemas organizacionais ou culturais - conforme necessário, tomando decisões ponderadas no interesse de garantir a prioridade da segurança e melhorar o desempenho, a qualidade tanto dos processos quanto dos produtos (serviços), bem como a satisfação dos consumidores de bens e serviços da organização.
4. Os líderes fornecem um feedback aberto, verdadeiro e oportuno aos seus parceiros e partes interessadas - com o objetivo de eliminar falhas e promover, desenvolver e manter um senso de engajamento e espírito de equipe, criando uma cultura de segurança e uma abordagem responsável, necessária para garantir a prioridade da segurança e melhorar a qualidade do trabalho, incluindo a segurança de vida fora do trabalho, na família.
5. Se os líderes estão cientes de não conformidades nos processos e/ou na qualidade dos produtos (serviços) em relação aos requisitos aceitos das normas (por exemplo, em termos de padrões comportamentais ou execução do trabalho), eles, de maneira respeitosa (sem causar angústia às pessoas envolvidas), criticam justificadamente o estado atual das coisas, o que garante uma compreensão crítica por parte das pessoas das não conformidades ou problemas existentes, e facilita tanto a sua eliminação quanto a prevenção da sua ocorrência no futuro. A gestão de não conformidades por parte dos líderes e das pessoas envolvidas deve basear-se nos princípios e requisitos de um sistema de gestão da segurança, incluindo a sua execução correta e oportuna. Da mesma forma, os líderes se manifestam em suas ações e decisões ao garantir a vida eficaz e segura das pessoas em seu círculo íntimo (fora do trabalho, na família).
6. Os líderes garantem a tomada de decisões seguras no nível organizacional apropriado, desde que tanto os riscos quanto as oportunidades sejam levados em consideração - com base em sua avaliação, compreensão e gestão segura e eficaz dos mesmos, com base nos recursos e capacidades disponíveis.
7. Os líderes promovem incansavelmente uma cultura organizacional baseada nos princípios e requisitos de uma forte cultura de segurança, que estimula os processos de identificação de áreas problemáticas, perigos e riscos, e a comunicação oportuna sobre eles, incluindo a eliminação segura de não conformidades, bem como a gestão segura de riscos. Da mesma forma, os líderes se manifestam fora do trabalho, na família.
8. Ao descobrir não conformidades e/ou o surgimento de altos riscos, os líderes garantem a implementação de tais medidas corretivas e a gestão oportuna de riscos que abordem a essência profunda das causas raízes dessas não conformidades e/ou riscos, bem como quaisquer problemas organizacionais ocultos ou silenciados, e/ou problemas comportamentais e culturais, enquanto garantem a participação nas medidas corretivas de todas as pessoas envolvidas. As não conformidades identificadas devem ser eliminadas e não se repetir no futuro.
9. Os líderes promovem ativamente o uso das ferramentas mais eficazes para a prevenção de erros da equipe, adequadas de forma complementar para a prevenção oportuna de violações e do surgimento de não conformidades, e/ou problemas que sejam perigosos tanto para a organização quanto para as pessoas fora do trabalho, os membros da família.
10. Os líderes desenvolvem e apoiam a troca de melhores práticas, ferramentas e métodos (benchmarking) da atividade sistêmica, levando em consideração a garantia da prioridade da segurança, a melhoria do desempenho e a qualidade do trabalho. Os líderes participam de autoavaliações internas e envolvem especialistas para uma avaliação independente. Os líderes desenvolvem a mentoria e apoiam a transferência de experiência segura, o uso de uma base de conhecimento atualizada, previnem a perda de competências únicas, bem como participam na preparação e/ou condução de treinamento externo e interno e na conscientização da equipe - com o objetivo de aprimoramento profissional e/ou pessoal contínuo, garantindo a prioridade da segurança e formando habilidades sustentáveis de pensamento crítico e comportamento seguros, tanto no trabalho quanto fora do trabalho, na família.

Características específicas da característica n.º 5 do líder-gestor eficaz

Aumento do potencial de liderança de segurança. Os líderes se desenvolvem tanto profissional quanto culturalmente, e também se dedicam ao desenvolvimento não apenas de seus colegas, mas de outras pessoas de seu círculo íntimo - levando em consideração os princípios e requisitos da cultura de segurança. Os líderes estudam publicações e materiais de orientação sobre liderança e aplicam novas informações de liderança conforme necessário. Os líderes formam com segurança uma organização que seja não apenas produtiva, mas também eficiente e bem-sucedida (lucrativa), consistindo de especialistas altamente qualificados, competentes e experientes de vários perfis e áreas de atividade, que são capazes de garantir não apenas alta eficiência no trabalho e lucratividade da organização a longo prazo, mas também mantêm continuamente um desenvolvimento sustentável, com base em garantir a prioridade da segurança (incluindo a qualidade) tanto dos processos quanto dos produtos (serviços). Da mesma forma, os líderes se manifestam em suas ações e decisões fora do trabalho, na família, no entanto, levando em consideração uma abordagem graduada. A saber, os indicadores de liderança da característica nº 5:

1. Os líderes praticam e desenvolvem ativamente habilidades seguras e sustentáveis de pensamento crítico e comportamento automático (reflexo), necessárias para fortalecer o seu próprio potencial de liderança e manter posições de liderança — no interesse da segurança e do sucesso geral, tanto de sua organização quanto das partes interessadas, incluindo membros da família e pessoas do seu círculo próximo.
2. Os líderes apoiam as intenções da organização de atrair e dotar o quadro de funcionários da organização com especialistas altamente qualificados: que possuam os conhecimentos específicos e/ou especializados e a experiência necessários; que sejam capazes de trabalhar de forma independente; e que também possuam habilidades seguras de pensamento crítico e automático e de comportamento, suficientes para o desempenho de suas funções. Os líderes criam condições seguras e favoráveis de trabalho e vida, que são necessárias não apenas para melhorar o desempenho dos processos da organização, mas também para a manifestação bem-sucedida das qualidades de liderança do pessoal subordinado ou envolvido — tanto nos processos do sistema de gestão, quanto para a formação, desenvolvimento e manutenção de uma forte cultura de segurança e liderança, o que é extremamente necessário para a tomada de decisões seguras e corretas durante as atividades da organização, por exemplo, no caso de acidentes graves e situações críticas perigosas. Da mesma forma, os líderes se manifestam em suas ações e decisões fora da organização, na rua, na família, no entanto, levando em consideração uma abordagem graduada.
3. Os líderes apoiam a diversificação (diversidade), que é um fator importante na gestão do banco de talentos e no desenvolvimento da liderança, o que é necessário tanto para reduzir o impacto de riscos, por exemplo, associados a mudanças nas condições operacionais e/ou a novos desafios no futuro, quanto para aumentar a resiliência da organização perante incidentes perigosos e manifestações negativas do «fator humano» — no caminho para o desenvolvimento sustentável seguro e o sucesso comercial, incluindo para a criação de condições favoráveis para as gerações futuras de acordo com a agenda nacional ESG, em conformidade com as metas ESG da ONU.
4. Os líderes estão ativamente engajados nos processos de desenvolvimento profissional e cultural dos funcionários e de mentoria (coaching), transmitindo seu próprio conhecimento sobre o setor, as especificidades das atividades da organização, e a sua experiência profissional e de liderança em gestão eficaz — tendo em conta a garantia da prioridade da segurança e o aumento da eficácia não só durante as atividades de sua organização e das partes interessadas, mas também na vida do círculo próximo de pessoas e da população que vive perto da organização, que não estão diretamente envolvidos nas atividades da organização.
5. Os líderes estão pessoalmente engajados nas atividades de planejamento sucessório e levam em consideração os riscos organizacionais associados às mudanças de pessoal. Os líderes, no interesse de manter o nível de segurança necessário: resistem às intenções de redução de pessoal em prol de interesses momentâneos de maximização de lucros; justificam a necessidade e fazem todos os esforços para preservar as funções e competências na organização que são importantes para a segurança; atuam como mentores (coaches) nas áreas de atividade acompanhadas de altos riscos e/ou onde problemas perigosos estão se formando; declaram abertamente à administração e às partes envolvidas sobre todas as não conformidades e perigos. Da mesma forma, os líderes se manifestam em suas ações e decisões fora da organização, na rua, na família.
6. Os líderes identificam antecipadamente os funcionários com potencial de liderança (ver também, adicionalmente, acima as características inatas dos líderes – Introdução, item 2), os apoiam e lhes oferecem oportunidades tanto para o desenvolvimento pessoal quanto para aprimorar suas qualificações e o nível de conhecimentos seguros, aplicáveis ​​às suas atividades profissionais e à sua área de responsabilidade. Da mesma forma, os líderes se manifestam em suas ações e decisões fora da organização, entre as pessoas do seu círculo próximo, na família — a segurança é importante em todos os lugares e sempre, com base no modelo centrado no ser humano de garantia da segurança global.
7. Os líderes observam e avaliam regularmente o trabalho de funcionários individuais e da equipe, e também introduzem os ajustes de pessoal e sugestões de melhorias necessárias para alcançar os objetivos e cumprir as tarefas atuais da organização — levando em consideração a garantia da prioridade da segurança. Neste caso, os líderes não só são ativos durante as atividades de sua organização e das partes interessadas, mas também se esforçam para garantir a vida segura das pessoas no seu círculo próximo e da população que vive nas proximidades da organização. A garantia da segurança das pessoas que não estão diretamente envolvidas nas atividades da organização, mas que dependem da eficácia da garantia da segurança e da qualidade dos processos e/ou produtos (serviços) da organização, também é uma tarefa importante e um foco de atenção de líderes fortes e socialmente responsáveis.
8. Os líderes formam uma cultura organizacional sustentável e segura, dentro da qual são asseguradas a comunicação e a interação seguras, voltadas a apoiar os novos gestores por parte de outros gestores experientes, assim como também é assegurado o seu apoio por parte de especialistas e trabalhadores-líderes mais experientes da organização, agindo em equipe juntamente com os colegas de trabalho engajados (pelos esforços desses líderes). Cada um dos líderes (em sua área de responsabilidade e competências disponíveis) constrói um profissionalismo de liderança seguro entre a equipe e, como resultado – cada um dos líderes dá a sua contribuição pessoal para uma forte liderança e elevada competência de toda a organização, e não apenas no setor, mas também em outros mercados de venda de seus bens e serviços, demonstrando-os como seguros, de alta qualidade, correspondentes às expectativas dos consumidores e ao espírito do tempo. Da mesma forma, os líderes se manifestam nas suas ações e decisões fora da organização, entre as pessoas do seu círculo próximo, na família, no entanto, tendo em conta o local de aplicação, o rigor e a integralidade da execução dos requisitos organizacionais de segurança aplicados no trabalho.
9. Os líderes cumprem todos os requisitos legislativos, regulatórios e outros requisitos obrigatórios estabelecidos para aplicação na esfera de atividades da organização. Ao identificar não conformidades (devido ao não cumprimento dos requisitos), como observado acima – os líderes (para aumentar o seu potencial de liderança) também usam a abordagem sistêmica da gestão da segurança para o gerenciamento de não conformidades e riscos, e também, adicionalmente — para o gerenciamento de requisitos, mudanças e configuração – a fim de garantir a segurança, incluindo a qualidade, tanto dos processos quanto dos resultados das atividades da organização (produtos e serviços). A quantidade, o conteúdo e o "rigor" dos requisitos dos sistemas de gestão são determinados pelos requisitos de segurança estabelecidos por atos legais e regulatórios nacionais ou internacionais, de acordo com uma abordagem graduada — desde que sejam fornecidas plenas garantias de segurança. Da mesma forma, os líderes agem fora da organização, entre as pessoas do seu círculo próximo, na família, no entanto, levando em consideração o local de aplicação, o rigor e a integralidade do cumprimento dos requisitos (que no trabalho são aplicados pela organização na sua totalidade, sem exceções).

Roteiro de atividades no caminho para uma liderança forte

1. Principais características dos líderes na garantia da segurança:

• Prontidão para assumir responsabilidades e liderar pessoas.
• Abordagem proativa durante qualquer atividade.
• Mentoria (coaching) como mecanismo de influência.

2. Sinais comportamentais que determinam a prontidão para assumir responsabilidades e liderar:

• Elevado nível de exigência consigo mesmo.
• Atitude de cuidado com os funcionários.
• Autodesenvolvimento contínuo.
• Honestidade e abertura na comunicação (cultura da verdade).

3. Características da abordagem proativa para garantir a segurança da liderança e da gestão:

• Identificação de fatores de perigo que ainda não se manifestaram, mas podem ser a causa de violações de segurança (gestão de riscos e não conformidades, bem como ações corretivas ou preventivas para o surgimento de não conformidades).
• Papel ativo e criativo do líder e de uma equipe unida (iniciação de discussões sobre questões de segurança, ativação da geração de ideias na equipe, "brainstorming", apoio à iniciativa).

4. «Mensagens» de segurança:

• Captura da atenção com ênfase na garantia da prioridade da segurança.
• Definição de objetivos de segurança em conexão com objetivos comerciais estratégicos e tarefas principais para o desenvolvimento sustentável seguro.
• Ênfase na importância de cada trabalhador para a garantia de um trabalho seguro; comunicação e interação com ele.
• Desejo de engajamento e intenções persistentes em relação ao desenvolvimento e à manutenção de uma forte cultura de segurança.

5. Estratégia do líder em reuniões:

• Regulamento justificado.
• Comunicação organizada e interação de parceria, comunicação direta e feedback.
• Divisão de responsabilidades na tomada de decisão de acordo com as competências.
• Oportunidade de autoexpressão de cada participante nos interesses da segurança e da eficácia de qualquer atividade, e do sucesso da organização.

6. Método de grupos nominais:

• Definição da tarefa;
• Geração pessoal de ideias;
• Enumeração e registro de ideias;
• Classificação de ideias e seleção da prioritária, com base no grau de impacto na segurança no caminho para o sucesso da organização.

7. Superação de distorções na transmissão de informações:

• Estruturação compreensível e suficiência das informações.
• Compreensão da terminologia, exemplos atuais da prática.
• Concisão, velocidade média de apresentação, pausas e entonações, inteligência emocional.
• Feedback e monitoramento da eficácia da informação.

8. Ações do líder no caso de comportamento inseguro do trabalhador:

• Chamar a atenção e discutir a ação perigosa (consequências, causas, formas de correção, impacto sobre as pessoas ao redor).
• Concluir um contrato psicológico (obter o consentimento para trabalhar com segurança no futuro e ajudar o entorno, fornecer apoio metodológico).
• Discutir quaisquer outras questões de segurança (perigos potenciais e formas de superá-los, propostas, receios).

9. Ações do líder no caso de comportamento seguro do trabalhador:

• Comentar o comportamento seguro dos trabalhadores, observar seus esforços e características positivas, a importância para a segurança geral.
• Discutir outras questões de segurança, articular perigos potenciais, riscos e formas de identificá-los, avisá-los e preveni-los.
• Sondar as propostas dos trabalhadores para a execução segura do trabalho, agradecer pelo engajamento e compromisso com a segurança; discutir oportunidades e pontos fortes que devem ser utilizados.

10. Responsabilidade dos líderes:

• Alinhamento com a estratégia da organização, levando em consideração a garantia da prioridade da segurança.
• Comportamento seguro dos líderes.
• Engajamento dos trabalhadores na melhoria da eficácia dos processos e na garantia da prioridade da segurança.
• Recursos necessários para o cumprimento dos requisitos tanto de segurança quanto dos clientes.
• Presença em locais importantes para a segurança.
• Incentivos e sanções, em conexão com a observância dos princípios e requisitos de segurança.
• Gestão de requisitos, mudanças e configuração, levando em consideração a garantia da prioridade da segurança.
• Autoridade, papéis e responsabilidade — no interesse da garantia da prioridade da segurança.

11. Prática. A tarefa do líder é trabalhada – garantir a prioridade da segurança em sua área de atuação, por exemplo, antes da implementação de uma nova solução, a saber — implementar por meio dos esforços do líder:

• As decisões que, de uma forma ou de outra, afetam a segurança, devem ser sistêmicas, fundamentadas, ponderadas, levando em conta o impacto a longo prazo sobre a segurança.
• É realizada uma avaliação do impacto de sujeitos, objetos e condições na segurança.
• São determinados os recursos necessários para a implementação eficaz e segura da decisão (de acordo com a abordagem graduada e os interesses comerciais admissíveis).
• É realizada uma verificação dos primeiros resultados da implementação da decisão.
• É implementado sequencialmente o processo que produziu um resultado positivo.
• É realizada a avaliação tanto da eficácia quanto da eficiência da implementação da decisão, levando em consideração a garantia da prioridade da segurança (inclusive de acordo com os resultados da análise de informações através dos canais de comunicação direta e feedback).

Conclusão

Assim, a liderança para garantir a segurança é exercida por meio de: apoio ativo à aplicação dos princípios e requisitos fundamentais de segurança — juntamente com o estabelecimento de normas esperadas e habilidades sustentáveis de pensamento e comportamento seguros, que formam uma forte cultura de segurança; desenvolvimento e integração nas atividades da organização da visão, objetivos, estratégias, planos e tarefas da organização — levando em consideração a garantia da prioridade da segurança no caminho do desenvolvimento sustentável e da existência segura da organização no futuro; incentivo ao compromisso individual com a proteção da vida e da saúde das pessoas, garantia da segurança do trabalho e proteção ambiental, bem como a proteção e preservação da infraestrutura e dos ativos materiais de impactos tecnogênicos prejudiciais e/ou manifestações negativas do «fator humano», e/ou atividades organizacionais perigosas.

O papel da liderança para garantir a segurança consiste no uso de capacidades pessoais (prontidão para assumir responsabilidade e liderar) e competências (coaching e abordagem proativa) — para exercer influência sobre o compromisso dos trabalhadores com a estratégia e os objetivos da organização, bem como com os princípios de pensamento e comportamento seguros, inclusive nos interesses do desenvolvimento sustentável e do sucesso da organização.

Os critérios de liderança em questões de formação da cultura de segurança manifestam-se nas atividades práticas do pessoal e são determinados pela formação de objetivos comuns, valores e um padrão de comportamento e pensamento seguros estável, bem como pelo alto nível de desenvolvimento da motivação e competências dos trabalhadores, pela consideração dos riscos na tomada de decisão, e pela garantia de resultados seguros e estáveis na consecução de objetivos e na manutenção das prioridades de segurança comuns a todos nas atividades organizacionais e gerenciais da empresa.

A gestão de segurança inclui a criação e aplicação da quantidade necessária de sistemas de gestão eficazes (por exemplo, sistemas de gestão: de qualidade, de segurança e saúde ocupacional, de segurança da informação, ambiental e de outros tipos de gestão), suficientes tanto para a gestão sistêmica e segura dos processos nas principais direções da atividade da organização, quanto para a gestão segura da eficiência da condução dos negócios — levando em consideração a garantia da prioridade da segurança em relação à busca do sucesso comercial e/ou à obtenção mais rápida possível de outros resultados de atividade (por exemplo, científica, organizacional ou outra atividade). Os sistemas de gestão de segurança devem incluir todos os elementos de gestão, para que os requisitos de segurança sejam estabelecidos e aplicados de forma coerente com outros requisitos que acompanham a atividade econômico-financeira da organização, incluindo os requisitos em relação às ações do pessoal, à garantia de qualidade, à segurança e saúde ocupacional, à segurança ambiental e física, e para que a necessidade de cumprir outros requisitos ou tarefas não exerça um impacto negativo sobre a segurança. Por exemplo, um sistema integrado de gestão de segurança, aplicado por organizações na construção de usinas nucleares na União Europeia, pode integrar neste complexo até 31 sistemas de gestão independentes, dependendo do escopo e do propósito de cada um desses sistemas, bem como das especificidades das atividades da organização e do grau de impacto dessa organização e/ou de seus produtos (serviços) na segurança.

As medidas para garantir a segurança em todas as áreas devem ser concebidas e implementadas aplicando uma abordagem integrada à gestão sistêmica, onde os princípios e requisitos de diferentes sistemas de gestão se complementam sinergicamente, contribuindo para o sucesso comercial da organização, contudo sem prejuízo tanto para a segurança geral quanto sem a degradação do estado da cultura de segurança na organização. Portanto, todos os sistemas integrados de gestão da segurança da organização devem também incluir adicionalmente os princípios e requisitos da cultura de segurança, incluindo um procedimento eficaz para a sua execução, que poderá garantir a formação de uma forte cultura de segurança na prática.

Uma forte cultura de segurança é a garantia de sucesso na prevenção das manifestações negativas do "fator humano", perigosas não apenas para a organização, mas também para a população, a infraestrutura e o meio ambiente.

A fim de aumentar os indicadores de segurança e, inclusive, minimizar o número de riscos e problemas relacionados com a segurança, a eficácia dos sistemas de gestão da segurança deve ser medida, avaliada e aperfeiçoada. O funcionamento dos sistemas de gestão da segurança deve ser acompanhado pelo controle e pela realização de avaliações regulares do estado atual dos indicadores de segurança (com base em critérios, características, indicadores e/ou outros parâmetros), bem como pela utilização das lições da experiência acumulada, e levando em conta não apenas os problemas e riscos, mas também as oportunidades e os pontos fortes da organização. A gestão da segurança também fornece apoio ao desenvolvimento da gestão sistêmica proativa e reativa, geralmente aplicada pelo pessoal em condições de resposta rápida, bem como na execução de atividades correntes de apoio ou de rotina.