Как стать безопасным руководителем-лидером?

Примечание — Расширенные рекомендации для развития безопасного лидерства и организации безопасного управления организацией руководителями с помощью работников-лидеров
(руководство по безопасному применению принципов и рекомендаций из публикации PL 2019-01 WANO)

Вступление

1. В общем — о лидерстве, о лидерах и управленцах, а также о проблемном «поле» в сфере обеспечения безопасности при управлении организацией.

Известно, что существуют поддающиеся наблюдению характеристики лидерства в сфере обеспечения безопасности, реализуемые, как правило, в результативных и успешных (эффективных) организациях. При этом, статистика и важные международные исследования показывают, что все успешные и высококонкурентные организации — это безопасные организации; а успешный бизнес — это непременно безопасный бизнес. Важно отметить, что от 80% до 90% случаев аварий и катастроф в мире возникают не из-за отказа работы или плохого качества оборудования, а по причине негативных проявлений «человеческого фактора». В связи с этим большинство предприятий, связанных с опасными производствами, в последнее время активно развивают культуру безопасности и лидерство персонала.

В соответствии с публикациями МАГАТЭ (англ. — IAEA), в области использования атомной энергии, при определении безопасного лидерства, с одной стороны, и безопасного управления, с другой стороны, принято считать, что лидерство — это использование личных способностей и компетенций для управления отдельными лицами и группами людей и оказания влияния на их приверженность достижению основополагающей цели безопасности и применению основополагающих принципов безопасности на основе общих задач, ценностей и правил, и норм поведения; а управление — это официально утвержденная функция обеспечения результативной (и эффективной, прибыльной) работы организации и осуществления деятельности в соответствии с требованиями, планами и имеющимися ресурсами. Управление осуществляется на уровне организационной деятельности, а лидерство проявляется на уровне как отдельного работника, так и коллективов.

Как именно достигаются высокие результаты лидерства среди руководителей и подчиненного им персонала, и как этот успех зависит от усилий организации в интересах обеспечения безопасности — хорошо представлено в публикациях Всемирной ассоциации организаций, эксплуатирующих атомные электростанции (ВАО АЭС (англ. — WANO)). Причем, рекомендации ВАО АЭС, которые составлены на основе многолетней мировой практики обеспечения безопасности ядерных реакторов, также можно использовать для улучшения безопасной деятельности и достижения коммерческого успеха организаций разных направлений и областей бизнеса — во всех отраслях экономики. Однако такое использование подразумевает «мягкую» адаптацию принципов и требований безопасности «атомки», с учётом ограничения объема и строгости их применения по назначению и смыслу, применительно специфики деятельности каждого предприятия и других заинтересованных сторон (такая адаптация называется «дифференцированный подход»).

Важно отметить, что принципы и требования сильной культуры безопасности, формируемые и развиваемые в организациях — могут быть адаптированы лидерами безопасности и вне организации, например, среди ближнего окружения людей, однако, как сказано выше, с учетом места применения, ограничения строгости и полноты исполнения организационных требований безопасности, применяемых по регламентам и стандартам в полном объёме на работе. Очевидно, что на сегодня, крайне необходимо масштабно изменить опасное мышление и поведение людей не только на работе, но и в быту, на улице, в семье, а именно: безопасность важна везде и всегда, исходя из человекоцентричной модели обеспечения безопасности… Поэтому в настоящей статье мы будем рассматривать вопросы лидерства и безопасности касательно не только организаций, но жизнедеятельности людей вне работы.

Определение лидерства от ВАО АЭС подразумевает, что это поведенческая модель работника-лидера, который, независимо от уровня должности, в инициативном порядке вдохновляет собственным примером, осуществляет наставничество (коучинг), влияет на поведенческие модели людей и формирует их с целью достижения высочайших стандартов безопасной и результативной работы предприятия. Руководитель-управленец обеспечивает достижение целей организации на основании распределения функций среди персонала, подкрепляя необходимость выполнения поставленных задач приказами, поручениями, регламентами, тогда как лидер инициативно побуждает работников через критическое мышление и свой пример к выполнению требований и приоритетному применению безопасных ценностей.

Не всегда руководитель является лидером.

Важно отметить, что при этом надо учитывать базовые характеристики, которые мы будем рассматривать в настоящей публикации, в первую очередь — относительно руководителей организации, а также специфические ключевые задачи, стоящие перед организацией, которой они руководят. Мы последовательно разберём вопрос: как сильное лидерство, обеспечивающее всю организационную результативность и коммерческую эффективность (прибыльность), зависит и связано с моделью (системой) безопасного управления всей организацией?

Короткий ответ: безопасная организационная результативность — это функция компетентного и безопасного лидерства, интегрированная в хорошо функционирующую модель безопасного системного управления и сильного коллектива квалифицированных сотрудников-профессионалов, работающих в зоне своей ответственности и компетенций на основе безопасного мышления и поведения, сформированного в ходе развития сильной культуры безопасности.

Безопасная модель управления включает в себя такие основные компоненты, как программы развития, процессы, ресурсы, средства управления, контроль и надзор, и т.д. Как правило, взаимосвязь между этими элементами и их гармонизированное комплексное применение позволяют достигать высоких показателей результативности, где лидерство является управляемым «человеческим фактором», имеющим эффект многократного (синергетического) усиления организационной результативности и эффективности (прибыльности), построенных на обеспечении приоритета безопасности в работе. МАГАТЭ указывает на четыре фундаментальных элемента, которые обеспечивают безопасность объекта, а именно: технологичность (т.е. всё материальное и технологии); системы менеджмента (их может быть несколько); квалифицированный персонал (включая лидерство); и культура безопасности. Все четыре элемента одинаково важны для безопасности, но сильно различаются по стоимости (ресурсозатратности) и возможности применения.

Когда на предприятиях наблюдается упадок или, наоборот, наблюдаются длительные периоды успеха, модель управления сама по себе редко является стимулирующим фактором для развития и улучшений. На качество работы здесь, как правило, влияет вовлечённость и результативность деятельности группы руководителей, а также качество и высокая степень реализации модели безопасного управления всей организацией.

Сравнение приведенных ниже характеристик с сегодняшним объемом Ваших собственных компетенций и моделью результативности на пути к эффективному бизнесу в составе руководителей-лидеров и подчиненного им коллектива, вероятнее всего, позволит Вам устранить обнаруженные недостатки. Кроме того, указанные характеристики могут быть также использованы: при самооценках; в качестве основы для обучения по теме развития лидерских качеств; для целей саморазвития и коучинга; при подборе будущих безопасных руководителей; при оценке лидерского потенциала у работников; для других видов деятельности при определении мер, необходимых для повышения эффективности работ и выпуска безопасной продукции (услуг).

В заключение, после рассмотрения характеристик, особенностей и индикаторов лидерства, в помощь организациям, начинающим развивать безопасное лидерство «с нуля», для осуществления первых шагов — будет представлена в упрощенном виде «Дорожная карта мероприятий на пути к сильному лидерству».

2. Как описываемые характеристики лидерства декомпозируются и каскадируются на все управленческие уровни организации или управления коллективами? Как лидерство применяется для обеспечения безопасности и успеха семьи?

Эволюция биосферы привела всё живое на земле к естественному состоянию, что самые сильные (жизнеспособные) представители всех видов всегда встают во главе своей группы, стаи, коллектива, общества, обеспечивая выживание и успешное продолжение их рода. Доминирование — это естественное проявление генетически обусловленных качеств более активного поведения не только у животных, но и у людей. Доминирование частично обусловлено активным метаболизмом и выделением специфических «лидерских» нейромедиаторов, гормонов и биологически активных веществ в организме, поддерживающей проявления активности, присущей в большей или в меньшей степени всем лидерам.

Надо отметить, что лидерские качества присущи не всем людям, поскольку они по-разному закодированы в генах человека и, в основном, достаются нам от наших родителей по наследству (однако без учета влияния на генофонд новых мутаций). Поэтому проявление лидерства биологически обусловлено как количеством и качеством естественного «выделения» в организме человека регуляторных гормонов, нейромедиаторов и других биологически активных веществ, влияющих на их активность (у лидеров — в большей степени, у ведомых — в меньшей степени), так и силой (результативностью) воздействия этих веществ в клетках на чувствительные рецепторы («мишени»), комплементарные к этим молекулам и запускающие механизмы активности, сопутствующие лидерству. Большую роль в поддержании «лидерской биохимии» играет хорошее здоровье человека и нормальное состояние его центральной нервной системы, способной генерировать достаточный электрохимический потенциал в нервных клетках для проведения сильных «лидерских нервных импульсов», обуславливающих результативное и длительное выполнение действий, необходимых для безопасности, успеха и выживания в целом. Надо учитывать, что некоторые люди генетически изначально склонны подчиняться и следовать за лидером, что однако способствует социальной объединённости людей в коллективы (племена, стаи, сообщества), а также всеобщей сплоченности — в интересах обеспечения еще большей безопасности и выживания. Это качество очень важно, например, во время сильных стрессов (дистрессов), когда растерявшиеся «слабые» люди следуют за безопасным сильным лидером. Безопасный лидер, умело управляющий коллективом, всегда будет доминировать и, на основе поддержки подчинённого коллектива, всегда будет иметь преимущество как в обычной жизни, так и в конкурентной борьбе или противостоянии, например, в бизнесе (по сравнению с «людьми-одиночками», отшельниками).

Однако человек, не обладающий от природы лидерскими качествами, тем не менее, может научиться проявлять и развивать лидерство, что поможет ему поднять свой личный статус значимости и уважения в коллективе, и, наконец, доминировать в своём окружении как лидер.

Для этого необходимо не только научиться своевременно и по назначению применять технологии, лучшие практики и инструменты лидерства (которые будут представлены ниже), но и приобрести навыки безопасного критического и автоматического мышления (на основе принципов и требований культуры безопасности). За счёт этих навыков, человек, не обладающий от природы лидерскими качествами, сможет конкурировать с необученными «природными лидерами», например, выстраивая свой карьерный путь или определяя своё лидирующее место в коллективе. Надо отметить, что в одинаковых условиях, когда лидерству равнозначно обучены «природный лидер» и человек, не обладающий от природы лидерскими качествами — доминировать во всех случаях будет «природный лидер». Руководителям надо учитывать это как в своей кадровой политике, так и при управлении персоналом.

Человек, не обладающий от природы лидерскими качествами, например, по темпераменту меланхолик или флегматик, эмоционально «слаб», и будет в большинстве случаев, лишь «частично результативен». Например, меланхолик не сможет результативно управлять и безопасно лидировать, находясь в состоянии частых сомнений или во время стрессов, например, из-за конфликтов или «черной» критики, или же из-за неподчинения ему кого-либо из сотрудников в организации (либо из членов семьи)... «Энергетика» лидера чувствуется людьми как при совместной работе, так и при общении в быту. Применение навыков эмоционального интеллекта (самосознание, саморегуляция, эмпатия, самомотивация, социальные навыки) — усиливает лидерские особенности человека, повышая качество и силу воздействия его управленческих способностей на подчиненный персонал или коллектив. Владение техниками применения навыков эмоционального интеллекта будет полезно не только для развития лидерских качеств и обеспечения безопасного управления (а также жизнедеятельности в целом), но и для достижения карьерного успеха или психологического благополучия, включая доминирования и выживания в стрессовых ситуациях.

Для безусловного продвижения принципов и требований безопасности важно, чтобы описываемые лидерские качества проявляли (наглядно демонстрируя) высшие руководители организации или коллективов, включая даже членов семьи (дома и в быту). При этом, большую часть этих качеств, если не все, как правило, проявляют успешные руководители на всех уровнях организации. В семье роль лидера берет на себя наиболее активный и разумный член семьи, но конечно же с учетом возрастных характеристик, психического состояния и здоровья. Поэтому, развивая лидерские характеристики в организации или в семье, всегда надо учитывать не только природные биологические особенности наличия и возможности проявления лидерства, но и желание и способности научиться результативному лидерству на основе накопленного в обществе безопасного опыта. Эти возможности лидерства частично рассмотрены в постах в виде «Характеристик» (в дополнение, по этой теме также см. Лайфаки 1, 2 и 4, и другие в разделе Статьи ВКонтакте — https://vk.ru/jackson_petrov).

При рассмотрении каждой характеристики в интересах безопасности и успеха может оказаться, что наблюдаемые поведенческие модели на разных организационных уровнях и в коллективах (включая семью) будут разными. Далее рассматривая характеристики, атрибуты и индикаторы лидерства в организации, мы будем мысленно адаптировать их применительно к нашей жизнедеятельности в семье, быту, на улице, следуя принципу, что безопасность важна везде и всегда, исходя из человекоцентричной модели обеспечения безопасности.

3. Безопасные управленческие навыки и лидерские качества.

Управленческие навыки или лидерские качества «плохо» или «хорошо» может демонстрировать любой работник организации (исходя из своих способностей), однако ответственность за реализацию указанных характеристик лежит на официально назначенных членах из группы руководства (т.е. на «управленцах») — от линейного руководителя до генерального (исполнительного) директора. Эти лица наделены официальными полномочиями и несут юридическую и финансовую ответственность за работу предприятия, и подчиненного им персонала. Они обязаны обеспечить как эффективное руководство (управление), так и вдохновляющее безопасное лидерство. Плохой результат управления или опасного лидерства может привести как к незначительным негативным проявлениям «человеческого фактора», так и к опасным инцидентам и даже авариям и катастрофам. Ниже рассмотрим определения и различия между руководством и лидерством.

Итак, лидерство — это поведенческая модель работника, который, независимо от уровня должности (или статуса в семье), в инициативном порядке вдохновляет собственным примером окружающих людей к безопасным улучшениям и успеху. Лидеры инициативно обучают и информируют всех заинтересованных лиц по вопросам, важным для безопасного протекания процессов или жизнедеятельности (осуществляют коучинг, тренинг), влияют на поведенческие модели людей, способствуя формированию безопасного мышления и поведения. Лидеры осознанно формируют в коллективах условия для применения высочайших стандартов безопасной и результативной работы, способствующей как успеху предприятия, так и благополучию коллектива и окружающих их людей. Позитивные лидеры — это созидатели, это люди, которые всегда готовы помочь окружающим людям или природе, как правило, в большинстве случаев — даже бескорыстно (потребность социального взаимодействия и взаимопомощи также закодирована в наших генах в ходе многолетней эволюции человеческих сообществ с целью выживания). Лидеры субъективно ощущают себя «сильнее» людей из своего окружения и своим поведением привлекают к себе тех, кому требуется их поддержка и/или внимание.

С другой стороны, в отличие от лидерства, руководство (управление) — это ответственность официально назначенного лица за управление, направление, планирование, организацию, координацию деятельности компании (подразделения, коллектива) и укомплектование её персоналом для осуществления безопасной, надёжной работы на пути к поставленной цели или ожидаемому результату. Руководитель осуществляет контроль результативности процессов и эффективности (прибыльности) деятельности организации, а также, при необходимости, корректировку программ и процессов — с целью достижения высочайшего качества процессов и результатов работы, а также удовлетворённости потребителей товаров и услуг организации. При этом, руководитель не всегда может обладать природными лидерскими качествами, обуславливающими его безусловное доминирование над подчиненными, и поэтому такому руководителю следует либо заручиться поддержкой уже имеющихся лидеров в коллективе или же «вырастить» их себе в помощь, либо научиться лидировать с помощью лучших практик, технологий/методик и инструментов лидерства. Однако в данном случае — наличие генетически обусловленной природной предрасположенности к лидерству будет синергетически повышать результативность и безопасность управления.

Поэтому любое лицо, которое назначено контролировать других или управлять процессом, по определению является только руководителем и занимает должность, название которой отражает его деятельность: руководитель работ, мастер, руководитель низшего звена, руководитель группы, главный инженер, директор, назначенный менеджер и т.д. (без учета лидерства). Быть безопасным лидером — это проявление в социуме естественных доминирующих качеств безопасного мышления и поведения, а также осознанный выбор человека взять на себя повышенную ответственность как за результат, так и за благополучие и безопасность окружающих людей, требующий высокого интеллектуального и эмоционального мастерства, и больших физических усилий.

Лидеры и руководители — это не разные должности; скорее, это — разные функции, часто выполняемые одним и тем же человеком (если можно условно назвать лидерство функцией).

Лидерство и руководство (управление) — это две стороны одной «медали», которые особенно важны при обеспечении безопасности при осуществлении любой деятельности как организаций, так и обычной жизнедеятельности людей вне работы.

Основные характеристики результативности руководителей-лидеров

1. Внедрение концепции «высоких стандартов» деятельности, которая устанавливает приоритет обеспечения безопасности перед коммерческими и организационными целями.
2. Вовлечение персонала в безусловное обеспечение приоритета безопасности. Как и руководитель, так и одновременно лидер должны разъяснить важность, причины и цели своих поручений, конкретизируя задачи и процессы, что повышает лояльность и вовлечённость подчиненных работников в единую команду, которая будет действовать в помощь лидеру.
3. Создание внешней среды и условий для командной работы, доверия и сотрудничества. Лидер обязан быть честным и признавать свои ошибки, проявлять открытость, что сокращает «дистанцию власти» и способствует честному диалогу напрямую с любым работником по важным вопросам безопасности или выживания. Лидеру должны доверять. Лидер не должен насильно заставлять или бездумно настаивать на выполнении своих ошибочных решений, опасных для дела или участников совместной деятельности.
4. Стремление к стабильным результатам. Лидер обязан поддерживать всеобщую нетерпимость к нарушениям и пренебрежению исполнения требований безопасности.
5. Наращивание лидерского потенциала.

Особенности характеристики № 1 результативного руководителя-лидера

В любой деятельности в организации (в коллективе или в семье) необходимо обязательное применение, помимо прочего, поведенческой концепции «высоких стандартов» управления деятельностью, устанавливающей обеспечение приоритета безопасности перед другими интересами или задачами организации (или коллективов). Все нижеуказанные для организаций индикаторы лидерства можно разумно адаптировать при взаимодействии с членами семьи и в коллективах, в быту.

Концептуальные «рамки», особенности и индикаторы характеристики № 1, к которым должен стремиться руководитель-лидер для повышения как своей результативности, так и общей безопасности — «привязаны» к строго регламентированному подходу и выполнению обязательных требований. А именно, лидерские индикаторы характеристики № 1:

1. Лидеры формируют и содействуют реализации четкой и вдохновляющей концепции высокого качества и безопасности работы, которая учитывает особый и уникальный характер отраслевой деятельности.
2. Лидеры лично привержены обеспечению безопасности как наивысшему приоритету. Максимальная степень и самая широкая зона ответственности возлагается при этом на лидера.
3. Лидеры являют собой пример вовлечённости и персональной ответственности за безопасность — для всех работников в организации. Лидеры поддерживают разумное распространение применимых требований безопасности коллегами вне работы (в семье, в быту), там, где это необходимо (безопасность в семье — залог нормального психофизиологического состояния работника и, как следствие — безопасной, хорошей, бесстрессовой и комфортной работы, когда он приходит на предприятие).
4. Лидеры ставят ясные и амбициозные задачи, которые согласуются с лучшими отраслевыми показателями и практикой, основанных на принципах и требованиях безопасности.
5. Лидеры активно вовлекают персонал всех уровней в своей организации в процесс развития концепции высоких стандартов безопасной деятельности. Лидер обязательно делегирует часть своих обязанностей и полномочий «сверху-вниз» по иерархической «цепочке» (структуре) подчинения — в адрес исполнителей, обладающих необходимой квалификацией, опытом и необходимыми компетенциями, которые, в свою очередь часть своих обязанностей и полномочий делегируют (каскадируют или декомпозируют) далее «вниз» другим участникам деятельности, а также — применяют этот подход в семье и вне работы, там, где это необходимо.
6. Лидеры чётко разъясняют концепцию безопасной деятельности и стратегию на пути к целям организации — всем сотрудникам, включая подрядчиков, партнёров и другие заинтересованные стороны. Лидеры разъясняют членам своей семьи и коллегам условия и характеристики деятельности, обеспечивающие безопасность своей работы, и способствующие как сохранению здоровья и охране труда, так и формированию у них спокойствия, уверенности в гарантированном обеспечении безопасности себя и коллег-работников, а также — нормальной психологической атмосферы и вне работы (в семье, на улице, в быту).
7. Лидеры всех уровней работают с группами сотрудников с целью преобразования концепции неопределённости (рисков) в ходе деятельности — в конкретные цели и действия, управление рисками, основанные на принципах и требованиях безопасности. Вне работы лидеры участвуют в полезной общественной деятельности, в т.ч. просвещая или информируя все заинтересованные стороны по вопросам, важным для их безопасности, например, людей ближнего окружения и/или населения, проживающего рядом с организацией, где работает лидер.
8. Лидеры демонстрируют свою полную приверженность концепции и стратегии безопасной деятельности словом и делом (декларации по безопасности должны всегда соответствовать фактам безопасного управления и сильной культуры безопасности, как на работе, так и в семье, быту).
9. Лидеры на постоянной основе выполняют сравнение результатов безопасной работы своей организации с результатами обеспечения безопасности в ходе работы других организаций: периодически анализируют и обновляют концепцию безопасности и высокого качества работы с тем, чтобы отразить прогресс и успехи, достигнутые успешными организациями. Вне работы лидеры инициативно участвуют в полезной общественной деятельности, просвещая или информируя все заинтересованные стороны по вопросам, важным для их безопасности.

Особенности характеристики № 2 результативного руководителя-лидера

Вовлечение персонала и заинтересованных сторон (включая членов семьи) в безусловное обеспечение приоритета безопасности и устойчивое развитие организации. Как руководители-лидеры, так и одновременно лидеры, не являющиеся руководителями (на работе и/или вне её, в семье) должны разъяснить важность, причины и цели своих поручений (намерений), конкретизируя задачи и процессы, что повышает лояльность и вовлечённость подчиненных работников (и других) в единую команду, которая будет действовать в помощь лидеру. А именно, лидерские индикаторы характеристики № 2:

1. Лидеры выстраивают и поддерживают доверительные отношения с персоналом и заинтересованными сторонами, прислушиваясь к их мнению, действуя и общаясь честно и последовательно. Они вовлекают людей в процесс формирования гармоничного устойчивого коллектива, члены которого стремятся к высочайшему качеству работы и высокому уровню безопасности, и осознанно поддерживают его.
2. Лидеры создают позитивную и благоприятную рабочую и окружающую среду, и вдохновляют людей на работу с максимальной результативностью и раскрытием творческого потенциала, с желанием улучшения деятельности организации.
3. Лидеры подают личный пример, моделируя желательные поведенческие модели как в лице профессионала отрасли высокого класса и компетенций, так и примера безопасного мышления и поведения на работе и вне её.
4. Лидеры общаются открыто, честно и действуют последовательно, выполняя свои обещания.
5. Лидеры открыты различным идеям, проблемам, вопросам и мнениям, выслушивают их, восприимчивы к ним и реагируют на них. Лидеры должны выслушивать и дать взвешенную оценку в ответ на любые вопросы по безопасности; лидер не должен игнорировать эти вопросы.
6. Лидеры проявляют психологическую стойкость и приверженность безопасности при возникновении трудностей в работе, а также в стрессовых ситуациях. Лидеры мотивируют людей к обеспечению приоритета безопасности в работе как своей и коллег, так и у заинтересованных сторон, включая семью и ближнее окружение людей (особенно в сложные для предприятия периоды или во время длительного восстановления).
7. Лидеры приветствуют, поддерживают и отмечают личные и коллективные достижения, и способствуют поощрению и вознаграждению причастных лиц за эти достижения.
8. Лидеры владеют техникой инициативного общения и объясняют причины собственных действий и решений, особенно в периоды изменений, например, позитивно взаимодействуя с людьми на основе применения лояльных навыков эмоционального интеллекта и/или системного управления людьми — в соответствии с принципами и требованиями безопасного менеджмента.
9. Лидеры посещают рабочие места в подразделениях, закрепляют положительные безопасные поведенческие модели и выявляют не только недостатки (ошибки) в работе, но и возможности и улучшения для развития как отдельных работников, так и коллективов. Аналогичное поведение лидеров транслируется на свой дом, ближнее окружение людей и другие заинтересованные стороны, стремящиеся к обеспечению приоритета безопасности.
10. Лидеры создают среду открытости и доверия, культуры правды, которая стимулирует работников всех уровней на поиск недостатков и выполнение усовершенствований в части деятельности, процессов и условий работы. Лидер последовательно транслирует условия безопасной и благоприятной среды на свой дом и для заинтересованных сторон, стремящихся к обеспечению безопасности. Лидер инициирует создание «атмосферы» нетерпимости к нарушениям в организации, коллективе, а также в семье и ближнем окружении людей.
11. Лидеры понимают природу и причины ошибок персонала, они не делают поспешные и необоснованные выводы, и не обвиняют работников, не разобравшись в ситуации. Лидер не изменяет своим принципам безопасности не только на работе, но и в своем доме, а также при взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами, стремящимися к обеспечению безопасности.

Особенности характеристики № 3 результативного руководителя-лидера

Создание внешней среды и условий для командной работы, доверия и сотрудничества. Лидеры поощряют командное и кросс-функциональное сотрудничество, используя коллективные компетенции многопрофильных групп, экспертов и отдельных опытных специалистов — для повышения безопасности (в соответствии с дифференцированным подходом), совершенствования процесса принятия решений, своевременности действий и оптимизации безопасной работы предприятия (включая аналогичную деятельность вне работы и в семье). Лидер обязан быть честным в поступках и признавать свои ошибки, и делать безопасные выводы об их предупреждении в будущем. Лидеру следует проявлять открытость, что сокращает «дистанцию власти» и способствует доверию и честному диалогу напрямую с любым работником, в первую очередь, по важным вопросам организационной безопасности или безопасной жизнедеятельности, выживания в сложных жизненных ситуациях. Лидер заботится о здоровье и благополучии людей, вовлечённых в его «орбиту»; как следствие — безопасному лидеру должны доверять и следовать за ним, как на работе так и в быту, если он претендует на лидерство. Лидер не должен насильно заставлять или бездумно настаивать на выполнении своих ошибочных решений, опасных для дела или участников деятельности. Лидер транслирует своё безопасное поведение вне работы, в семье, однако с учётом дифференцированного подхода и ограничений по строгости и объёму применения принципов и требований безопасности. А именно, лидерские индикаторы характеристики № 3:

1. Как руководитель, так и одновременно лидер в организации — должны не только способствовать повышению квалификации персонала, но и поддерживать морально их позитивную профессиональную объективную самооценку по критериям (индикаторам) как результативности в работе, так и безопасности. При необходимости, лидеры способствуют созданию условий для повышения вовлечённости работников в единую команду, с учётом обеспечения безопасности как процессов, так и при выпуске продукции и оказании услуг (выполнении работ). Лидеры взаимодействуют (вместе с командой) в интересах безопасности со всеми заинтересованными сторонами как на работе, так и вне работы (включая членов семьи и людей из своего близкого окружения).
2. Руководители-лидеры обязаны не только работать с максимальной самоотдачей как отдельно взятые работники, но и обеспечивать собственную более высокую результативность и компетентность как ответственные лица из числа руководства. Лидер в семье должен взять на себя безопасное управление жизнедеятельностью (в зоне своих способностей и умений, навыков) и решение самых трудных вопросов, вовлекая членов своей семьи и своё ближайшее окружение (родственники, друзья, соседи) в правильную реализацию процессов, связанных с безопасностью жизнедеятельности.
3. В интересах обеспечения безопасной, результативной и эффективной командной работы — лидеры улучшают командную работу не только путём поощрения достижения высоких результатов (через мотивацию), но и, используя инструменты стимулирования и неагрессивных коммуникаций, дружеского взаимодействия и кросс-функционального сотрудничества (на всех уровнях организации). Лидеры прилагают все усилия для раскрытия безопасного творческого потенциала каждого человека, способствующего безопасному устойчивому развитию организации, повышению конкурентоспособности и её коммерческому успеху. Аналогичные алгоритмы стимулирования вовлеченности и командного образования применимы, также, вне работы, в семье.
4. Лидеры создают безопасную и благоприятную среду, в которой работники считают себя и друг друга ответственными как за результаты работы и общий успех, так и за обеспечение приоритета безопасности в своей и коллективной деятельности, в т.ч. и вне работы, в семье. Лидер, по возможности, способствует расширению ареала безопасной жизнедеятельности как окружающего населения, так и/или работы других организаций, с которыми он взаимодействует.
5. Лидеры, в соответствии со своей квалификацией, знаниями и компетенциями, взаимодействуют с группами сотрудников с целью выработки ясных, мотивирующих и масштабных функциональных целей в поддержку концепции безопасной организационной деятельности и получения безопасных результатов. Аналогичную позицию взаимодействия и политику лидеры проводят вне работы и в семье.
6. Лидеры своевременно включаются в рабочий процесс, если: распределение ответственности между группами сотрудников размыто или требуется помощь по любым вопросам безопасности, повышения качества товаров и услуг; или если имеются конфликты между группами сотрудников и/или руководителями; или если результаты работы неудовлетворительны и продукция (услуги) небезопасны. Лидеры прилагают, по возможности, достаточные усилия, чтобы предотвратить негативные проявления «человеческого фактора» как на работе, так и вне работы, в семье; лидеры участвуют в поиске и определении коренных причин таких негативных проявлений, а также способствуют их устранению и предотвращению подобных проявлений в будущем.
7. Лидеры поддерживают доброжелательную, здоровую рабочую среду, ориентированную на сознательное отношение к вопросам обеспечения приоритета безопасности и повышения результативности процессов, поощряя работников на инициативный поиск и разрешение проблем, сложных вопросов и недостатков в области безопасности, включая качество продукции и услуг (работ), а также удовлетворенность потребителей продукции и услуг предприятия. Аналогичное поведение и усилия лидеры осуществляют вне работы и в семье.
8. Лидеры обеспечивают полную приверженность работников безопасным командным целям и планам действий, исходящим от высшего руководства и/или установленным в соответствии с требованиями национального законодательства. Используя принципы и требования системного менеджмента безопасности, а также регламентированный порядок их исполнения — лидеры формируют «атмосферу» нетерпимости к несоответствиям и применяют системный подход при управлении выявленными несоответствиями. Аналогичное поведение лидеры осуществляют вне работы и в семье.
9. Лидеры ищут и корректируют все имеющиеся изоляционистские поведенческие модели, предотвращая самоуспокоенность, самоуверенность, отказ от независимой оценки. Лидеры способствуют проявлениям объективной критики и/или рекомендаций, и/или применению безопасных улучшений: как на работе, так и вне работы, в семье, включая применение навыков безопасного управления рисками и использования возможностей.
10. При рассмотрении альтернативных точек зрения, во избежание проблем опасного «группового мышления» или «опасного противостояния», лидеры в интересах безопасности поддерживают и поощряют сотрудников как морально, так и материально (если на то имеются возможности) — на пути поиска оптимальных и безопасных решений как на работе, так и вне работы, в семье.

Особенности характеристики № 4 результативного руководителя-лидера

Стремление к стабильным безопасным результатам. Лидер обязан постоянно поддерживать всеобщую нетерпимость к нарушениям и пренебрежению исполнения требований безопасности. Лидеры обеспечивают стабильность результатов, формируя безопасные организационные поведенческие модели и неустанно закрепляя высокие стандарты деятельности, с целью формирования вовлечённости и ответственности как за результат работы, так и за безопасный результат в любых сферах жизнедеятельности вне работы. Они критически оценивают себя, своё окружение и организацию с целью выявления и предупреждения самоуспокоенности и самоуверенности, которые могут снижать результативность процессов и препятствуют как безопасному устойчивому развитию и достижению успеха, так и сохранению благоприятной и безопасной среды, включая экологическую безопасность и обеспечение безопасности труда и охрану здоровья. А именно, лидерские индикаторы характеристики № 4:

1. Лидеры демонстрируют ответственность за организационные решения, выполняют все обязательные требования и стремятся к успешным результатам деятельности, проявляя безопасное критическое мышление, а также регламентированный подход и коммуникативность — по всем вопросам, связанным с лидерством и безопасным управлением, включая управление качеством как процессов, так и продукции (услуг), в соответствии с ожиданиями потребителя и требованиями национального законодательства. Аналогично лидеры проявляют себя в своих поступках и решениях вне работы, в семье.
2. Лидеры демонстрируют стремление к оперативным и комплементарным ответным мерам (компенсирующим мероприятиям), исполняя их в случае признаков даже незначительного отклонения от принципов и требований безопасности как в организации, так и в быту, и семье.
3. Лидеры имеют смелость (мужество) подвергнуть критике существующее состояние дел, принять трудные решения и своевременные меры по устранению организационных или культурных проблем — по мере необходимости, принимая взвешенные решения в интересах обеспечения приоритета безопасности и повышения результативности деятельности, качества как процессов, так и продукции (услуг), а также удовлетворённости потребителей товаров и услуг организации.
4. Лидеры предоставляют открытую, правдивую и своевременную обратную связь своим контрагентам и заинтересованным сторонам — с целью устранения недоработок и воспитания, развития и поддержания чувства вовлечённости и командного духа, создавая культуру безопасности и ответственного подхода, необходимого для обеспечения приоритета безопасности и повышения качества работы, включая безопасность жизнедеятельности вне работы, в семье.
5. Если лидеры осведомлены о несоответствиях процессов и/или качества продукции (услуг) принятым требованиям стандартов (например, в части поведенческих моделей или выполнения работы), они в уважительном ключе (без дистрессов для причастных лиц) обоснованно подвергают критике существующее состояние дел, что обеспечивает критическое понимание людьми имеющихся несоответствий или проблем, и облегчает как их устранение, так и предупреждение их возникновения в будущем. Управление несоответствиями силами лидеров и причастных лиц должно быть основано на принципах и требованиях системного менеджмента безопасности, включая правильное и своевременное их исполнение. Аналогично лидеры проявляют себя в своих поступках и решениях при обеспечении результативной и безопасной жизнедеятельности людей ближнего окружения (вне работы, в семье).
6. Лидеры обеспечивают принятие безопасных решений на соответствующем организационном уровне при условии учёта как рисков, так и возможностей — на основе их оценки, понимания и безопасного результативного управления ими, исходя из имеющихся ресурсов и возможностей.
7. Лидеры неуклонно поощряют организационную культуру, основанную на принципах и требованиях сильной культуры безопасности, которая стимулирует процессы выявления проблемных областей, опасностей и рисков, своевременного информирования о них, включая безопасное устранение несоответствий, а также безопасное управление рисками. Аналогично лидеры проявляют себя вне работы, в семье.
8. При обнаружении несоответствий и/или появлении высоких рисков лидеры обеспечивают реализацию таких корректирующих мероприятий и своевременное управление рисками, которые рассматривают глубинную сущность коренных причин возникновения этих несоответствий и/или рисков, а также — любые скрытые или замалчиваемые организационные проблемы, и/или поведенческие и культурные проблемы, при этом, обеспечивая участие в корректирующих мероприятиях всех причастных лиц. Выявленные несоответствия должны быть устранены и не повторяться в будущем.
9. Лидеры активно содействуют использованию наиболее результативного инструментария предупреждения ошибок персонала, комплементарно подходящего для своевременного предупреждения нарушений и возникновения несоответствий, и/или проблем, опасных как для организации, так и для людей вне работы, членов семьи.
10. Лидеры развивают и поддерживают обмен лучшими практиками, инструментами и методами (бенчмаркинг) системной деятельности, с учётом обеспечения приоритета безопасности, повышения результативности, качества работы. Лидеры участвуют во внутренних самооценках и привлекают экспертов для независимой оценки. Лидеры развивают наставничество и поддерживают передачу безопасного опыта, использование актуальной базы знаний, предотвращают утерю уникальных компетенций, а также участвуют в подготовке и/или проведении внешнего и внутреннего обучения и информирования персонала — с целью непрерывного профессионального и/или личностного совершенствования, обеспечения приоритета безопасности и формирования устойчивых навыков безопасного мышления и поведения как на работе, так и вне работы, в семье.

Особенности характеристики № 5 результативного руководителя-лидера

Наращивание безопасного лидерского потенциала. Лидеры развиваются сами как профессионально, так и культурно, а также занимаются развитием не только своих коллег, но и других людей из своего ближнего окружения — с учетом принципов и требований культуры безопасности. Лидеры изучают публикации и руководящие материалы по лидерству, и применяют новую лидерскую информацию по мере необходимости. Лидеры безопасно формируют как результативную, так и эффективную и успешную (прибыльную) организацию, состоящую из высококвалифицированных, компетентных и опытных специалистов различного профиля и направлений деятельности, которые способны обеспечить не только высокую эффективность работы и прибыльность организации в долгосрочной перспективе, но и постоянно поддерживают устойчивое развитие, основанное на обеспечении приоритета безопасности (включая качество) как процессов, так и продукции (услуг). Аналогично лидеры проявляют себя в своих поступках и решениях вне работы, в семье, однако с учётом дифференцированного подхода. А именно, лидерские индикаторы характеристики № 5:

1. Лидеры практически отрабатывают и развивают безопасные устойчивые навыки критического мышления и автоматического (рефлекторного) поведения, необходимые для усиления их собственного лидерского потенциала и сохранения лидерских позиций — в интересах безопасности и общего успеха как своей организации, так и заинтересованных сторон, включая членов семьи и людей ближнего окружения.
2. Лидеры способствуют намерениям организации по привлечению и комплектованию штата организации высококвалифицированными специалистами: имеющими необходимые специальные и/или экспертные знания и опыт; способными к самостоятельной работе; а также владеющими безопасными навыками критического и автоматического мышления и поведения, достаточными для выполнения должностных обязанностей. Лидеры создают безопасные и благоприятные условия для работы и быта, которые необходимы не только для повышения результативности процессов организации, но и для успешного проявления лидерских качеств подчинённого или причастного персонала — как в процессах системного менеджмента, так и для формирования, развития и поддержания сильной культуры безопасности и лидерства, что крайне необходимо для принятия правильных безопасных решений в ходе деятельности организации, например, в случае тяжёлых аварий и опасных критических ситуаций. Аналогично лидеры проявляют себя в своих поступках и решениях вне организации, на улице, в семье, однако с учётом дифференцированного подхода.
3. Лидеры поддерживают диверсификацию (разнообразие), являющуюся важным фактором управления кадровым резервом и развития лидерства, что необходимо как для снижения влияния рисков, например, связанных с изменениями условий деятельности и/или новыми вызовами в перспективе, так и для повышения устойчивости организации к опасным инцидентам и негативным проявлениям «человеческого фактора» — на пути к безопасному устойчивому развитию и коммерческому успеху, в том числе и для создания благоприятных условий для будущих поколений в соответствии с национальной ESG-повесткой, согласно ESG-целям ООН.
4. Лидеры активно вовлечены в процессы профессионального и культурного развития сотрудников и наставничества, передавая собственные знания об отрасли, специфике деятельности организации, профессиональный и лидерский опыт результативного управления — с учетом обеспечения приоритета безопасности и повышения результативности не только в ходе деятельности своей организации и заинтересованных сторон, но и жизнедеятельности ближнего окружения людей и населения, проживающего рядом с организацией, которые не вовлечены напрямую в деятельность организации.
5. Лидеры лично вовлечены в деятельность по планированию преемственности и учитывают организационные риски, связанные с кадровыми изменениями. Лидеры, в интересах поддержания необходимого уровня безопасности: противостоят намерениям сокращения персонала в угоду сиюминутным интересам получения максимальной прибыли; обосновывают необходимость и прилагают все усилия для сохранения в организации функций и компетенций, важных для безопасности; выступают наставниками по направлениям деятельности, которым сопутствуют высокие риски и/или назревают опасные проблемы; открыто заявляют руководству и причастным лицам обо всех несоответствиях и опасностях. Аналогично лидеры проявляют себя в своих поступках и решениях вне организации, на улице, в семье.
6. Лидеры заблаговременно выявляют сотрудников с лидерским потенциалом (также, см. выше дополнительно природные особенности лидеров — Вступление, п. 2), поддерживают их и предоставляют им возможности как для личностного развития, так и для повышения квалификации, и уровня безопасных знаний, применительно к их профессиональной деятельности и зоне ответственности. Аналогично лидеры проявляют себя в своих поступках и решениях вне организации, среди ближнего окружения людей, в семье — безопасность важна везде и всегда, исходя из человекоцентричной модели обеспечения глобальной безопасности.
7. Лидеры наблюдают и регулярно оценивают работу отдельных сотрудников и коллектива, а также вносят кадровые корректировки и предложения по улучшениям, необходимые для достижения целей и выполнения текущих задач организации — с учетом обеспечения приоритета безопасности. В этом случае лидеры проявляют активность не только в ходе деятельности своей организации и заинтересованных сторон, но и стремятся обеспечить безопасную жизнедеятельность людей ближнего окружения и населения, проживающего рядом с организацией. Обеспечение безопасности людей, которые не вовлечены напрямую в деятельность организации, но зависят от результативности обеспечения безопасности и качества процессов и/или продукции (услуг) организации, также, является важной задачей и объектом внимания сильных и социально ответственных лидеров.
8. Лидеры формируют устойчивую и безопасную организационную культуру, в рамках которой обеспечивается безопасная коммуникация и взаимодействие, направленные на поддержку новых руководителей со стороны других, опытных руководителей, а также обеспечивается их поддержка со стороны экспертов и более опытных работников-лидеров организации, командно действующих совместно с вовлеченными (силами этих лидеров) коллегами-работниками. Каждый из лидеров (в зоне своей ответственности и имеющихся компетенций) формирует безопасный лидерский профессионализм среди персонала и, как результат — каждый из лидеров вносит свой персональный вклад в сильное лидерство и высокую компетентность всей организации, причём не только в отрасли, но и на других рынках сбыта своих товаров и услуг, демонстрируя их как безопасные, качественные, соответствующие ожиданиям потребителей и духу времени. Аналогично лидеры проявляют себя в своих поступках и решениях вне организации, среди ближнего окружения людей, в семье, однако с учетом места применения, строгости и полноты исполнения организационных требований безопасности, применяемых на работе.
9. Лидеры выполняют все законодательные, нормативные и другие обязательные требования, установленные к применению в сфере деятельности организации. При выявлении несоответствий (из-за невыполнения требований), как указывалось выше — лидеры (для наращивания лидерского потенциала) также используют системный подход менеджмента безопасности по управлению несоответствиями и рисками, а также, дополнительно — по управлению требованиями, изменениями и конфигурацией — с целью обеспечения безопасности, включая качество, как процессов, так и результатов деятельности организации (продукции и услуг). Количество, содержание и «строгость» требований систем управления менеджмента определяется требованиями безопасности, установленными национальными или международными нормативно-правовыми актами, в соответствии с дифференцированным подходом — при условии обеспечения полных гарантий безопасности. Аналогично лидеры действуют вне организации, среди ближнего окружения людей, в семье, однако с учетом места применения, строгости и полноты исполнения требований (которые на работе применяются организацией в полном объеме, без исключений).

Дорожная карта мероприятий на пути к сильному лидерству

1. Ключевые особенности лидеров в обеспечении безопасности:

• Готовность брать на себя ответственность и вести людей за собой.
• Проактивный подход в ходе любой деятельности.
• Наставничество (коучинг) как механизм влияния.

2. Поведенческие признаки, определяющие готовность брать на себя ответственность и вести за собой:

• Высокая требовательность к себе.
• Заботливое отношение к сотрудникам.
• Постоянное саморазвитие.
• Честность и открытость в общении (культура правды).

3. Особенности проактивного подхода к обеспечению безопасности лидерства и управления:

• Выявление опасных факторов, которые еще не проявились, но могут стать причиной нарушений безопасности (управление рисками и несоответствиями, а также корректирующие действия или предупреждающие появление несоответствий).
• Активная, созидательная роль лидера и единой команды (инициация обсуждения вопросов безопасности, активизация генерации идей в команде, «мозговой штурм», поддержка инициативы).

4. «Послания» по безопасности:

• Захват внимания с акцентом на обеспечение приоритета безопасности.
• Определение целей безопасности в связи со стратегическими коммерческими целями и основными задачами по безопасному устойчивому развитию.
• Акцент на важность каждого работника для обеспечения безопасной работы; коммуникация и взаимодействие с ним.
• Пожелание вовлеченности и настойчивые намерения в отношении развития и поддержания сильной культуры безопасности.

5. Стратегия лидера на совещаниях:

• Обоснованный регламент.
• Организованная коммуникация и партнерское взаимодействие, прямая и обратная связь.
• Разделение ответственности при принятии решения в соответствии с компетенциями.
• Возможность самовыражения каждого участника в интересах безопасности и результативности любой деятельности, и успеха организации.

6. Метод номинальных групп:

• Постановка задачи;
• Персональное генерирование идей;
• Перечисление и фиксация идей;
• Ранжирование идей и выбор приоритетной, исходя из степени влияния на безопасность на пути к успеху организации.

7. Преодоление искажений при передаче информации:

• Понятная структурированность и достаточность информации.
• Понятность терминологии, актуальные примеры из практики.
• Лаконичность, средняя скорость изложения, паузы и интонации, эмоциональный интеллект.
• Обратная связь и мониторинг результативности информирования.

8. Действия лидера при небезопасном поведении работника:

• Обратить внимание и обсудить опасное действие (последствия, причины, способы исправления, влияние на окружающих).
• Заключить психологический контракт (получить согласие безопасно работать в будущем и помогать окружению, оказать методологическую поддержку).
• Обсудить любые другие вопросы безопасности (потенциальные опасности и способы их преодоления, предложения, опасения).

9. Действия лидера при безопасном поведении работника:

• Прокомментировать безопасное поведение работников, отметить их усилия и позитивные особенности, важность для общей безопасности.
• Обсудить другие вопросы безопасности, проговорить потенциальные опасности, риски и способы их выявления, предупреждения и предотвращения.
• Узнать предложения работников по безопасному выполнению работ, поблагодарить за вовлечённость и приверженность безопасности; обсудить возможности и сильные стороны, которые следует использовать.

10. Ответственность лидеров:

• Равнение на стратегию организации, с учетом обеспечения приоритета безопасности.
• Безопасное поведение лидеров.
• Вовлечение работников в повышение результативности процессов и обеспечение приоритета безопасности.
• Ресурсы, необходимые для выполнения требований как безопасности, так и заказчиков.
• Присутствие на местах, важных для безопасности.
• Поощрения и санкции, в связи с соблюдением принципов и требований безопасности.
• Управление требованиями, изменениями и конфигурацией, с учетом обеспечения приоритета безопасности.
• Полномочия, роли и ответственность — в интересах обеспечения приоритета безопасности.

11. Практика. Прорабатывается задача лидера — обеспечить приоритет безопасности в своей сфере деятельности, например, перед внедрением нового решения, а именно — реализовать силами лидера:

• Решения, которые так или иначе сказываются на безопасности, должны быть системными, обоснованными, взвешенными, учитывающими долгосрочное влияние на безопасность.
• Проводится оценка влияния субъектов, объектов и условий на безопасность.
• Определяются необходимые ресурсы для результативного и безопасного внедрения решения (в соответствии с дифференцированным подходом и допустимыми коммерческими интересами).
• Производится проверка первых результатов внедрения решения.
• Реализуется последовательно процесс, давший положительный результат.
• Производится оценка как результативности, так и эффективности внедрения решения, с учетом обеспечения приоритета безопасности (в т.ч. по результатам анализа информации по каналам прямой и обратной связи).

Заключение

Итак, лидерство для обеспечения безопасности, осуществляется путем: активной поддержки применения основополагающих принципов и требований безопасности — наряду с установлением ожидаемых норм и устойчивых навыков безопасного мышления и поведения, формирующих сильную культуру безопасности; разработки и интеграции в деятельность организации видения, целей, стратегий, планов и задач организации — с учетом обеспечения приоритета безопасности на пути устойчивого развития и безопасного существования организации в будущем; поощрения индивидуальной приверженности защите жизни и здоровья людей, обеспечения безопасности труда и охраны окружающей среды, а также защиты и сохранения инфраструктуры и материальных ценностей от вредного техногенного воздействия и/или негативных проявлений «человеческого фактора», и/или опасной организационной деятельности.

Роль лидерства для обеспечения безопасности заключается в использовании личных способностей (готовность брать на себя ответственность и вести за собой) и компетенций (коучинг и проактивный подход) — для оказания влияния на приверженность работников стратегии и целям организации, а также принципам безопасного мышления и поведения, в т.ч. в интересах устойчивого развития и успеха организации.

Критерии лидерства в вопросах формирования культуры безопасности проявляются в практической деятельности персонала и определяются сформированностью общих целей, ценностей и устойчивой модели безопасного мышления и поведения, а также высоким уровнем развития мотивации и компетенций работников, учетом рисков при принятии решения, и обеспечением стабильных безопасных результатов в достижении целей и поддержании общих для всех безопасных приоритетов в организационной и управленческой деятельности предприятия.

Менеджмент безопасности, включает создание и применение необходимого количества результативных систем менеджмента (например, таких как системы менеджмента: качества, безопасности труда и охраны здоровья, информационной безопасности, экологического и других видов менеджмента), достаточных как для системного и безопасного управления процессами по основным направлениям деятельности организации, так и для безопасного управления эффективностью ведения бизнеса — с учетом обеспечения приоритета безопасности относительно стремления к коммерческому успеху и/или скорейшему достижению других результатов деятельности (например, научной, организационной или другой деятельности). Системы менеджмента безопасности должны включать все элементы управления, чтобы требования безопасности устанавливались и применялись согласованно с другими требованиями, сопутствующими финансово-хозяйственной деятельности организации, в том числе с требованиями в отношении действий персонала, обеспечения качества, безопасности труда и охраны здоровья, экологической и физической безопасности, и чтобы необходимость выполнения других требований или задач не оказывала негативного влияния на безопасность. Например, комплексная система менеджмента безопасности, применяемая организациями при сооружении АЭС в Евросоюзе, может интегрировать в этот комплекс до 31 самостоятельной системы менеджмента (управления), в зависимости от области применения и назначения каждой из этих систем, а также специфики деятельности организации, и степени влияния этой организации и/или её продукции (услуг) на безопасность.

Меры по обеспечению безопасности по всем направлениям должны разрабатываться и осуществляться с применением интегрированного подхода к системному управлению, когда принципы и требования разных систем менеджмента (управления) синергетически дополняют друг друга, способствуя коммерческому успеху организации, однако без ущерба как для общей безопасности, так и без ухудшения состояния культуры безопасности в организации. Поэтому все интегрированные системы менеджмента безопасности организации должны также дополнительно включать принципы и требования культуры безопасности, включая результативный порядок их исполнения, который сможет обеспечивать формирование сильной культуры безопасности на практике.

Сильная культура безопасности — залог успеха по предотвращению негативных проявлений «человеческого фактора», опасных не только для организации, но и для населения, инфраструктуры и окружающей среды.

В целях повышения показателей безопасности и, в том числе, сведения к минимуму числа рисков и проблем, связанных с безопасностью, результативность систем менеджмента безопасности должна измеряться, оцениваться и совершенствоваться. Функционирование систем менеджмента безопасности должно сопровождаться контролем и проведением регулярных оценок текущего состояния показателей безопасности (на основании критериев, характеристик, индикаторов и/или других показателей), а также — использованием уроков накопленного опыта, причём с учетом не только проблем и рисков, но и возможностей и сильных сторон организации. Менеджмент безопасности также обеспечивает поддержку развитию упреждающего и реактивного системного управления, обычно применяемого персоналом в условиях быстрого реагирования, а также при осуществлении поддерживающей или рутинной текущей деятельности.