Jak zostać bezpiecznym kierownikiem-liderem?

Uwaga — Rozszerzone wytyczne dotyczące rozwoju bezpiecznego przywództwa i organizacji bezpiecznego zarządzania organizacją przez kierowników przy pomocy pracowników-liderów
(wytyczne dotyczące bezpiecznego stosowania zasad i zaleceń z publikacji PL 2019-01 WANO)

Wstęp

1. Ogólnie — o przywództwie, o liderach i menedżerach, a także o „polu” problemowym w obszarze zapewnienia bezpieczeństwa podczas zarządzania organizacją.

Wiadomo, że istnieją możliwe do zaobserwowania cechy przywództwa w obszarze zapewnienia bezpieczeństwa, realizowane z reguły w organizacjach osiągających dobre wyniki i odnoszących sukcesy (efektywnych). Przy czym statystyki i ważne międzynarodowe badania pokazują, że wszystkie organizacje odnoszące sukcesy i wysoce konkurencyjne to bezpieczne organizacje; a odnoszący sukcesy biznes to z pewnością bezpieczny biznes. Należy podkreślić, że od 80% do 90% przypadków awarii i katastrof na świecie nie wynika z awarii lub złej jakości sprzętu, ale z powodu negatywnych przejawów „czynnika ludzkiego”. W związku z tym większość przedsiębiorstw związanych z niebezpieczną produkcją w ostatnim czasie aktywnie rozwija kulturę bezpieczeństwa i przywództwo personelu.

Zgodnie z publikacjami IAEA (ang. – IAEA), w dziedzinie wykorzystania energii jądrowej, definiując bezpieczne przywództwo z jednej strony, a bezpieczne zarządzanie z drugiej strony, przyjmuje się, że przywództwo to wykorzystanie osobistych zdolności i kompetencji do kierowania jednostkami i grupami ludzi oraz wywierania wpływu na ich zaangażowanie w osiągnięcie podstawowego celu bezpieczeństwa i stosowanie podstawowych zasad bezpieczeństwa na podstawie wspólnych zadań, wartości oraz reguł i norm zachowania; natomiast zarządzanie to oficjalnie zatwierdzona funkcja zapewnienia produktywnej (oraz efektywnej, przynoszącej zyski) pracy organizacji i prowadzenia działalności zgodnie z wymaganiami, planami i dostępnymi zasobami. Zarządzanie odbywa się na poziomie działalności organizacyjnej, a przywództwo przejawia się na poziomie zarówno pojedynczego pracownika, jak i zespołów.

Jak dokładnie osiąga się wysokie wyniki przywództwa wśród kierowników i podległego im personelu oraz jak ten sukces zależy od wysiłków organizacji w interesie zapewnienia bezpieczeństwa — zostało dobrze przedstawione w publikacjach Światowego Stowarzyszenia Operatorów Elektrowni Jądrowych (WANO (ang. – WANO)). Co więcej, zalecenia WANO, które zostały opracowane na podstawie wieloletniej światowej praktyki zapewnienia bezpieczeństwa reaktorów jądrowych, można również wykorzystać do poprawy bezpiecznej działalności i osiągnięcia sukcesu komercyjnego przez organizacje o różnych profilach i obszarach biznesu — we wszystkich gałęziach gospodarki. Jednakże takie wykorzystanie zakłada „miękką” adaptację zasad i wymagań bezpieczeństwa „branży jądrowej”, z uwzględnieniem ograniczenia zakresu i rygorystyczności ich stosowania zgodnie z przeznaczeniem i sensem, w odniesieniu do specyfiki działalności każdego przedsiębiorstwa oraz innych zainteresowanych stron (taka adaptacja nazywa się „podejściem stopniowanym”).

Należy podkreślić, że zasady i wymagania silnej kultury bezpieczeństwa, kształtowane i rozwijane w organizacjach – mogą być adaptowane przez liderów bezpieczeństwa także poza organizacją, na przykład wśród bliskiego otoczenia ludzi, jednak, jak wspomniano powyżej, z uwzględnieniem miejsca zastosowania, ograniczenia rygorystyczności i pełności wykonania organizacyjnych wymogów bezpieczeństwa, stosowanych w pełni w pracy na podstawie regulaminów i standardów. Oczywiste jest, że obecnie niezwykle potrzebna jest na dużą skalę zmiana niebezpiecznego myślenia i zachowania ludzi nie tylko w pracy, ale także w życiu codziennym, na ulicy, w rodzinie, a mianowicie: bezpieczeństwo jest ważne wszędzie i zawsze, opierając się na skoncentrowanym na człowieku modelu zapewnienia bezpieczeństwa… Dlatego w niniejszym artykule będziemy rozpatrywać kwestie przywództwa i bezpieczeństwa w odniesieniu nie tylko do organizacji, ale także do życia i działalności ludzi poza pracą.

Definicja przywództwa według WANO zakłada, że jest to model behawioralny pracownika-lidera, który, niezależnie od szczebla stanowiska, z własnej inicjatywy inspiruje własnym przykładem, realizuje mentoring (coaching), wpływa na modele behawioralne ludzi i kształtuje je w celu osiągnięcia najwyższych standardów bezpiecznej i wydajnej pracy przedsiębiorstwa. Kierownik-menedżer zapewnia osiągnięcie celów organizacji na podstawie podziału funkcji wśród personelu, wzmacniając konieczność wykonania postawionych zadań rozkazami, poleceniami, regulaminami, podczas gdy lider z własnej inicjatywy zachęca pracowników poprzez krytyczne myślenie i własny przykład do spełniania wymagań i priorytetowego stosowania bezpiecznych wartości.

Nie zawsze kierownik jest liderem.

Warto zaznaczyć, że należy przy tym wziąć pod uwagę podstawowe cechy, które będziemy rozpatrywać w niniejszej publikacji, w pierwszej kolejności — w odniesieniu do kierowników organizacji, a także specyficzne kluczowe zadania stojące przed organizacją, którą kierują. Konsekwentnie przeanalizujemy pytanie: w jaki sposób silne przywództwo, zapewniające całą wydajność organizacyjną i efektywność komercyjną (zyskowność), zależy i wiąże się z modelem (systemem) bezpiecznego zarządzania całą organizacją?

Krótka odpowiedź: bezpieczna wydajność organizacyjna – to funkcja kompetentnego i bezpiecznego przywództwa, zintegrowana w dobrze funkcjonujący model bezpiecznego zarządzania systemowego oraz silnego zespołu wykwalifikowanych pracowników-profesjonalistów, pracujących w strefie swojej odpowiedzialności i kompetencji na podstawie bezpiecznego myślenia i zachowania, ukształtowanego w toku rozwoju silnej kultury bezpieczeństwa.

Bezpieczny model zarządzania obejmuje takie główne komponenty, jak programy rozwoju, procesy, zasoby, środki zarządzania, kontrola i nadzór itp. Z reguły powiązanie między tymi elementami oraz ich zharmonizowane, kompleksowe zastosowanie pozwalają osiągać wysokie wskaźniki wydajności, gdzie przywództwo jest zarządzanym „czynnikiem ludzkim”, mającym efekt wielokrotnego (synergicznego) wzmocnienia wydajności i efektywności (zyskowności) organizacyjnej, zbudowanych na zapewnieniu priorytetu bezpieczeństwa w pracy. IAEA wskazuje na cztery fundamentalne elementy, które zapewniają bezpieczeństwo obiektu, a mianowicie: technologiczność (tj. wszystko co materialne i technologie); systemy zarządzania (może być ich kilka); wykwalifikowany personel (w tym przywództwo); oraz kultura bezpieczeństwa. Wszystkie cztery elementy są jednakowo ważne dla bezpieczeństwa, ale znacznie różnią się pod względem kosztów (zasobochłonności) i możliwości zastosowania.

Kiedy w przedsiębiorstwach obserwuje się upadek lub, odwrotnie, obserwuje się długie okresy sukcesu, model zarządzania sam w sobie rzadko jest czynnikiem stymulującym rozwój i ulepszenia. Na jakość pracy ma tutaj z reguły wpływ zaangażowanie i wyniki działalności grupy kierowników, a także jakość i wysoki stopień realizacji modelu bezpiecznego zarządzania całą organizacją.

Porównanie poniższych cech z dzisiejszym zakresem Państwa własnych kompetencji i modelem wydajności na drodze do skutecznego biznesu w składzie kierowników-liderów i podległego im zespołu, najprawdopodobniej pozwoli Państwu wyeliminować wykryte braki. Ponadto, wymienione cechy mogą być również wykorzystane: podczas samooceny; jako podstawa do szkolenia w zakresie rozwoju cech przywódczych; w celach samorozwoju i coachingu; przy doborze przyszłych bezpiecznych kierowników; przy ocenie potencjału przywódczego u pracowników; do innych rodzajów działalności przy określaniu środków niezbędnych do podniesienia efektywności prac i wypuszczania bezpiecznych produktów (usług).

Na zakończenie, po przeanalizowaniu cech, specyfiki i wskaźników przywództwa, z myślą o organizacjach, które zaczynają rozwijać bezpieczne przywództwo „od zera”, w celu realizacji pierwszych kroków — w uproszczonej formie zostanie przedstawiona „Mapa drogowa działań na drodze do silnego przywództwa”.

2. Jak opisywane cechy przywództwa są dekomponowane i kaskadowane na wszystkie poziomy zarządcze organizacji lub zarządzania zespołami? Jak przywództwo jest stosowane dla zapewnienia bezpieczeństwa i sukcesu rodziny?

Ewolucja biosfery doprowadziła wszystkie istoty żywe na ziemi do naturalnego stanu, w którym najsilniejsi (najbardziej żywotni) przedstawiciele wszystkich gatunków zawsze stają na czele swojej grupy, stada, zbiorowości, społeczeństwa, zapewniając przetrwanie i pomyślną kontynuację ich rodu. Dominacja to naturalny przejaw uwarunkowanych genetycznie cech bardziej aktywnego zachowania nie tylko u zwierząt, ale także u ludzi. Dominacja jest częściowo uwarunkowana aktywnym metabolizmem i wydzielaniem w organizmie specyficznych „przywódczych” neuroprzekaźników, hormonów i substancji biologicznie czynnych, podtrzymujących przejawy aktywności, właściwej w większym lub mniejszym stopniu wszystkim przywódcom.

Należy zauważyć, że cechy przywódcze nie są właściwe wszystkim ludziom, ponieważ są one w różny sposób zakodowane w ludzkich genach i w większości dziedziczymy je po naszych rodzicach (jednak bez uwzględnienia wpływu nowych mutacji na pulę genową). Dlatego przejawianie przywództwa jest biologicznie uwarunkowane zarówno ilością i jakością naturalnego „wydzielania” w organizmie człowieka hormonów regulatorowych, neuroprzekaźników i innych biologicznie czynnych substancji wpływających na ich aktywność (u przywódców — w większym stopniu, u podwładnych – w mniejszym stopniu), jak i siłą (skutecznością) oddziaływania tych substancji w komórkach na wrażliwe receptory („cele”), które są komplementarne wobec tych cząsteczek i uruchamiają mechanizmy aktywności towarzyszące przywództwu. Dużą rolę w podtrzymywaniu „biochemii przywództwa” odgrywa dobre zdrowie człowieka i normalny stan jego ośrodkowego układu nerwowego, zdolnego do generowania wystarczającego potencjału elektrochemicznego w komórkach nerwowych do przewodzenia silnych „przywódczych impulsów nerwowych”, warunkujących skuteczne i długotrwałe wykonywanie działań niezbędnych dla bezpieczeństwa, sukcesu i przetrwania w ogóle. Należy wziąć pod uwagę, że niektórzy ludzie są od początku genetycznie skłonni do podporządkowywania się i podążania za przywódcą, co jednak sprzyja społecznemu łączeniu się ludzi w zbiorowości (plemiona, stada, społeczności), a także powszechnej spójności — w interesie zapewnienia jeszcze większego bezpieczeństwa i przetrwania. Cecha ta jest bardzo ważna na przykład podczas silnych stresów (dystresów), kiedy zagubieni „słabi” ludzie podążają za bezpiecznym, silnym przywódcą. Bezpieczny przywódca, umiejętnie zarządzający zespołem, zawsze będzie dominował i, opierając się na wsparciu podległego zespołu, zawsze będzie miał przewagę zarówno w zwykłym życiu, jak i w konkurencyjnej walce lub konfrontacji, na przykład w biznesie (w porównaniu z „ludźmi-samotnikami”, pustelnikami).

Jednakże człowiek, który z natury nie posiada cech przywódczych, może niemniej jednak nauczyć się przejawiać i rozwijać przywództwo, co pomoże mu podnieść swój osobisty status znaczenia i szacunku w zespole, a ostatecznie dominować w swoim otoczeniu jako przywódca.

W tym celu należy nie tylko nauczyć się w odpowiednim czasie i zgodnie z przeznaczeniem stosować technologie, najlepsze praktyki i narzędzia przywództwa (które zostaną przedstawione poniżej), ale także nabyć umiejętności bezpiecznego krytycznego i automatycznego myślenia (w oparciu o zasady i wymagania kultury bezpieczeństwa). Dzięki tym umiejętnościom człowiek, który z natury nie posiada cech przywódczych, będzie mógł konkurować z nieprzeszkolonymi „urodzonymi przywódcami”, na przykład budując swoją ścieżkę kariery lub określając swoje wiodące miejsce w zespole. Należy zauważyć, że w identycznych warunkkach, gdy przywództwa w równym stopniu nauczy się „urodzony przywódca” i człowiek nieposiadający z natury cech przywódczych – we wszystkich przypadkach dominować będzie „urodzony przywódca”. Kierownicy muszą brać to pod uwagę zarówno w swojej polityce kadrowej, jak i przy zarządzaniu personelem.

Człowiek nieposiadający z natury cech przywódczych, na przykład z temperamentu melancholik lub flegmatyk, jest emocjonalnie „słaby” i w większości przypadków będzie tylko „częściowo skuteczny”. Na przykład melancholik nie będzie w stanie skutecznie zarządzać i bezpiecznie przewodzić, będąc w stanie częstych wątpliwości lub podczas stresów, na przykład z powodu konfliktów lub „czarnej” krytyki, albo z powodu nieposłuszeństwa wobec niego któregokolwiek z pracowników w organizacji (lub członków rodziny)... „Energetykę” przywódcy ludzie wyczuwają zarówno podczas wspólnej pracy, jak i w codziennych kontaktach. Stosowanie umiejętności inteligencji emocjonalnej (samoświadomość, samoregulacja, empatia, automotywacja, umiejętności społeczne) – wzmacnia cechy przywódcze człowieka, podnosząc jakość i siłę oddziaływania jego zdolności zarządczych na podległy personel lub zespół. Opanowanie technik stosowania umiejętności inteligencji emocjonalnej będzie przydatne nie tylko dla rozwoju cech przywódczych i zapewnienia bezpiecznego zarządzania (a także funkcjonowania w ogóle), ale również dla osiągnięcia sukcesu zawodowego lub dobrostanu psychologicznego, w tym dominacji i przetrwania w sytuacjach stresowych.

Dla bezwarunkowego promowania zasad i wymagań bezpieczeństwa ważne jest, aby opisywane cechy przywódcze przejawiali (wyraźnie je demonstrując) najwyżsi kierownicy organizacji lub zespołów, włączając w to nawet członków rodziny (w domu i w życiu codziennym). Jednocześnie większość z tych cech, jeśli nie wszystkie, wykazują z reguły skuteczni kierownicy na wszystkich szczeblach organizacji. W rodzinie rolę przywódcy przejmuje najbardziej aktywny i rozsądny członek rodziny, oczywiście biorąc pod uwagę cechy wiekowe, stan psychiczny i zdrowie. Dlatego rozwijając cechy przywódcze w organizacji lub w rodzinie, zawsze należy brać pod uwagę nie tylko naturalne biologiczne uwarunkowania występowania i możliwości przejawiania przywództwa, ale także chęć i zdolności do nauczenia się skutecznego przywództwa w oparciu o zgromadzone w społeczeństwie bezpieczne doświadczenie. Te możliwości przywództwa zostały częściowo omówione w postach w formie „Cech” (dodatkowo w tym temacie patrz również Lifehacki 1, 2 i 4 oraz inne w sekcji Artykuły VKontakte — https://vk.ru/jackson_petrov).

Przy rozpatrywaniu każdej cechy w interesie bezpieczeństwa i sukcesu może się okazać, że obserwowane modele behawioralne na różnych poziomach organizacyjnych i w zespołach (w tym w rodzinie) będą różne. W dalszej części, rozpatrując cechy, atrybuty i wskaźniki przywództwa w organizacji, będziemy w myślach adaptować je do naszego funkcjonowania w rodzinie, w życiu codziennym, na ulicy, kierując się zasadą, że bezpieczeństwo jest ważne zawsze i wszędzie, w oparciu o model zapewnienia bezpieczeństwa skoncentrowany na człowieku.

3. Bezpieczne umiejętności zarządcze i cechy przywódcze.

Umiejętności zarządcze lub cechy przywódcze „źle” lub „dobrze” może demonstrować każdy pracownik organizacji (na podstawie swoich zdolności), jednak odpowiedzialność za realizację wskazanych cech spoczywa na oficjalnie wyznaczonych członkach z grupy kierowniczej (tj. na „kadrze zarządzającej”) – od kierownika liniowego do dyrektora generalnego (wykonawczego). Osoby te są obdarzone oficjalnymi uprawnieniami i ponoszą prawną oraz finansową odpowiedzialność za pracę przedsiębiorstwa i podległego im personelu. Są oni zobowiązani do zapewnienia zarówno skutecznego kierownictwa (zarządzania), jak i inspirującego bezpiecznego przywództwa. Zły rezultat zarządzania lub niebezpiecznego przywództwa może prowadzić zarówno do nieznacznych negatywnych przejawów „czynnika ludzkiego”, jak i do niebezpiecznych incydentów, a nawet awarii i katastrof. Poniżej rozpatrzymy definicje i różnice między kierownictwem a przywództwem.

Zatem przywództwo to model zachowania pracownika, który, niezależnie od szczebla stanowiska (lub statusu w rodzinie), z własnej inicjatywy inspiruje własnym przykładem otaczających go ludzi do bezpiecznych usprawnień i sukcesu. Liderzy z własnej inicjatywy szkolą i informują wszystkie zainteresowane strony w kwestiach ważnych dla bezpiecznego przebiegu procesów lub działalności życiowej (prowadzą coaching, trening), wpływają na modele zachowań ludzi, przyczyniając się do kształtowania bezpiecznego myślenia i zachowania. Liderzy świadomie kształtują w zespołach warunki do stosowania najwyższych standardów bezpiecznej i efektywnej pracy, przyczyniającej się zarówno do sukcesu przedsiębiorstwa, jak i dobrostanu zespołu i otaczających ich ludzi. Pozytywni liderzy to twórcy, to ludzie, którzy są zawsze gotowi pomóc otaczającym ich osobom lub przyrodzie, z reguły, w większości przypadków — nawet bezinteresownie (potrzeba interakcji społecznych i wzajemnej pomocy jest również zakodowana w naszych genach w toku wieloletniej ewolucji społeczności ludzkich w celu przetrwania). Liderzy subiektywnie czują się „silniejsi” od ludzi ze swojego otoczenia i swoim zachowaniem przyciągają do siebie tych, którzy potrzebują ich wsparcia i/lub uwagi.

Z drugiej strony, w odróżnieniu od przywództwa, kierownictwo (zarządzanie) – to odpowiedzialność oficjalnie wyznaczonej osoby za kierowanie, ukierunkowywanie, planowanie, organizację, koordynację działalności firmy (działu, zespołu) i obsadzenie jej personelem w celu realizacji bezpiecznej, niezawodnej pracy na drodze do wyznaczonego celu lub oczekiwanego rezultatu. Kierownik sprawuje kontrolę nad skutecznością procesów i efektywnością (rentownością) działalności organizacji, a także, w razie potrzeby, koryguje programy i procesy – w celu osiągnięcia najwyższej jakości procesów i wyników pracy, a także zadowolenia konsumentów towarów i usług organizacji. Jednocześnie, kierownik nie zawsze może posiadać wrodzone cechy przywódcze, warunkujące jego bezwarunkową dominację nad podwładnymi, i dlatego taki kierownik powinien albo zapewnić sobie wsparcie już obecnych w zespole liderów, albo „wychować” ich sobie do pomocy, albo nauczyć się przewodzić za pomocą najlepszych praktyk, technologii/metod i narzędzi przywództwa. Jednakże w tym przypadku — obecność uwarunkowanych genetycznie, wrodzonych predyspozycji do przywództwa będzie synergistycznie zwiększać skuteczność i bezpieczeństwo zarządzania.

Dlatego każda osoba, która jest wyznaczona do kontrolowania innych lub zarządzania procesem, z definicji jest tylko kierownikiem i zajmuje stanowisko, którego nazwa odzwierciedla jej działalność: kierownik robót, mistrz, kierownik niższego szczebla, kierownik grupy, główny inżynier, dyrektor, wyznaczony menedżer itd. (bez uwzględnienia przywództwa). Bycie bezpiecznym liderem to przejawienie w społeczeństwie naturalnych, dominujących cech bezpiecznego myślenia i zachowania, a także świadomy wybór człowieka do wzięcia na siebie zwiększonej odpowiedzialności zarówno za wynik, jak i za dobrostan oraz bezpieczeństwo otaczających ludzi, wymagający wysokich umiejętności intelektualnych i emocjonalnych oraz dużego wysiłku fizycznego.

Liderzy i kierownicy to nie są różne stanowiska; raczej są to różne funkcje, często pełnione przez tę samą osobę (o ile można umownie nazwać przywództwo funkcją).

Przywództwo i kierownictwo (zarządzanie) — to dwie strony jednego „medalu”, które są szczególnie ważne przy zapewnianiu bezpieczeństwa podczas realizacji jakiejkolwiek działalności, zarówno w organizacjach, jak i w zwykłym życiu codziennym ludzi poza pracą.

Główne cechy skuteczności kierowników-liderów

1. Wdrożenie koncepcji „wysokich standardów” działalności, która ustanawia priorytet zapewnienia bezpieczeństwa przed celami komercyjnymi i organizacyjnymi.
2. Zaangażowanie personelu w bezwarunkowe zapewnienie priorytetu bezpieczeństwa. Zarówno kierownik, jak i jednocześnie lider powinni wyjaśnić wagę, przyczyny i cele swoich poleceń, konkretyzując zadania i procesy, co zwiększa lojalność i zaangażowanie podległych pracowników w jeden zespół, który będzie działał jako pomoc dla lidera.
3. Stworzenie środowiska zewnętrznego i warunków do pracy zespołowej, zaufania i współpracy. Lider ma obowiązek być uczciwym i przyznawać się do swoich błędów, wykazywać otwartość, co skraca „dystans władzy” i sprzyja uczciwemu dialogowi bezpośrednio z każdym pracownikiem w ważnych kwestiach bezpieczeństwa lub przetrwania. Liderowi należy ufać. Lider nie powinien siłą zmuszać ani bezmyślnie nalegać na wykonanie swoich błędnych decyzji, niebezpiecznych dla sprawy lub uczestników wspólnych działań.
4. Dążenie do stabilnych wyników. Lider ma obowiązek podtrzymywać powszechną nietolerancję dla naruszeń i lekceważenia spełniania wymagań bezpieczeństwa.
5. Zwiększanie potencjału przywódczego.

Cechy charakterystyczne nr 1 skutecznego kierownika-lidera

W każdej działalności w organizacji (w zespole lub w rodzinie) niezbędne jest obowiązkowe stosowanie, między innymi, behawioralnej koncepcji „wysokich standardów” zarządzania działalnością, ustanawiającej zapewnienie priorytetu bezpieczeństwa nad innymi interesami lub zadaniami organizacji (lub zespołów). Wszystkie wymienione poniżej dla organizacji wskaźniki przywództwa można rozsądnie zaadaptować podczas interakcji z członkami rodziny i w zespołach, w życiu codziennym.

Koncepcyjne „ramy”, specyfika i wskaźniki cechy nr 1, do których powinien dążyć kierownik-lider w celu zwiększenia zarówno swojej skuteczności, jak i ogólnego bezpieczeństwa — są „przywiązane” do ściśle uregulowanego podejścia i spełniania obowiązkowych wymagań. A mianowicie, wskaźniki przywódcze cechy nr 1:

1. Liderzy kształtują i wspierają realizację jasnej i inspirującej koncepcji wysokiej jakości i bezpieczeństwa pracy, która uwzględnia szczególny i unikalny charakter działalności w branży.
2. Liderzy są osobiście zaangażowani w zapewnienie bezpieczeństwa jako najwyższego priorytetu. Maksymalny stopień i najszerszy zakres odpowiedzialności spoczywa przy tym na liderze.
3. Liderzy stanowią przykład zaangażowania i osobistej odpowiedzialności za bezpieczeństwo — dla wszystkich pracowników w organizacji. Liderzy wspierają rozsądne rozpowszechnianie mających zastosowanie wymagań bezpieczeństwa przez współpracowników poza pracą (w rodzinie, w życiu codziennym), tam, gdzie jest to konieczne (bezpieczeństwo w rodzinie to gwarancja prawidłowego stanu psychofizjologicznego pracownika i, w konsekwencji — bezpiecznej, dobrej, bezstresowej i komfortowej pracy, kiedy przychodzi on do przedsiębiorstwa).
4. Liderzy stawiają jasne i ambitne zadania, które są zgodne z najlepszymi wskaźnikami i praktykami w branży, opartymi na zasadach i wymaganiach bezpieczeństwa.
5. Liderzy aktywnie angażują personel wszystkich szczebli w swojej organizacji w proces rozwoju koncepcji wysokich standardów bezpiecznej działalności. Lider obowiązkowo deleguje część swoich obowiązków i uprawnień „z góry na dół” w hierarchicznym „łańcuchu” (strukturze) podległości — do wykonawców posiadających niezbędne kwalifikacje, doświadczenie i niezbędne kompetencje, którzy z kolei część swoich obowiązków i uprawnień delegują (kaskadują lub dekomponują) dalej „w dół” na innych uczestników działalności, a także — stosują to podejście w rodzinie i poza pracą, tam, gdzie jest to konieczne.
6. Liderzy jasno wyjaśniają koncepcję bezpiecznej działalności i strategię w dążeniu do celów organizacji — wszystkim pracownikom, włączając wykonawców, partnerów i innych interesariuszy. Liderzy wyjaśniają członkom swojej rodziny i współpracownikom warunki i cechy działalności zapewniające bezpieczeństwo swojej pracy i sprzyjające zarówno zachowaniu zdrowia oraz bezpieczeństwu i higienie pracy, jak i budowaniu u nich spokoju, pewności co do gwarantowanego zapewnienia bezpieczeństwa sobie i współpracownikom, a także — normalnej atmosfery psychologicznej również poza pracą (w rodzinie, na ulicy, w życiu codziennym).
7. Liderzy wszystkich szczebli pracują z grupami pracowników w celu przekształcenia koncepcji niepewności (ryzyka) w toku działalności — w konkretne cele i działania, zarządzanie ryzykiem, oparte na zasadach i wymaganiach bezpieczeństwa. Poza pracą liderzy uczestniczą w pożytecznej działalności społecznej, w tym edukując lub informując wszystkich interesariuszy w kwestiach ważnych dla ich bezpieczeństwa, na przykład osoby z najbliższego otoczenia i/lub ludność mieszkającą w pobliżu organizacji, w której pracuje lider.
8. Liderzy demonstrują swoje pełne zaangażowanie w koncepcję i strategię bezpiecznej działalności słowem i czynem (deklaracje dotyczące bezpieczeństwa muszą zawsze odpowiadać faktom bezpiecznego zarządzania i silnej kultury bezpieczeństwa, zarówno w pracy, jak i w rodzinie, w życiu codziennym).
9. Liderzy na bieżąco dokonują porównania wyników bezpiecznej pracy swojej organizacji z wynikami zapewnienia bezpieczeństwa w toku pracy innych organizacji: okresowo analizują i aktualizują koncepcję bezpieczeństwa i wysokiej jakości pracy w taki sposób, aby odzwierciedlić postęp i sukcesy osiągnięte przez odnoszące sukcesy organizacje. Poza pracą liderzy z własnej inicjatywy uczestniczą w pożytecznej działalności społecznej, edukując lub informując wszystkich interesariuszy w kwestiach ważnych dla ich bezpieczeństwa.

Cechy charakterystyczne nr 2 skutecznego kierownika-lidera

Angażowanie personelu i interesariuszy (w tym członków rodziny) w bezwarunkowe zapewnienie priorytetu bezpieczeństwa i zrównoważony rozwój organizacji. Zarówno kierownicy-liderzy, jak i jednocześnie liderzy niebędący kierownikami (w pracy i/lub poza nią, w rodzinie) powinni wyjaśniać wagę, przyczyny i cele swoich poleceń (zamiarów), konkretyzując zadania i procesy, co zwiększa lojalność i zaangażowanie podległych pracowników (i innych) w jeden zespół, który będzie działał jako pomoc dla lidera. A mianowicie, wskaźniki przywódcze cechy charakterystycznej nr 2:

1. Liderzy budują i utrzymują oparte na zaufaniu relacje z personelem i interesariuszami, wsłuchując się w ich opinie, działając i komunikując się uczciwie i konsekwentnie. Angażują oni ludzi w proces tworzenia harmonijnego, stabilnego zespołu, którego członkowie dążą do najwyższej jakości pracy i wysokiego poziomu bezpieczeństwa oraz świadomie go wspierają.
2. Liderzy tworzą pozytywne i sprzyjające środowisko pracy oraz otoczenie i inspirują ludzi do pracy z maksymalną skutecznością i odkrywaniem potencjału twórczego, z chęcią doskonalenia działalności organizacji.
3. Liderzy dają osobisty przykład, modelując pożądane modele zachowań zarówno jako wysokiej klasy profesjonalista w branży i posiadający wysokie kompetencje, jak i jako przykład bezpiecznego myślenia i zachowania w pracy i poza nią.
4. Liderzy komunikują się otwarcie, szczerze i działają konsekwentnie, dotrzymując swoich obietnic.
5. Liderzy są otwarci na różne pomysły, problemy, pytania i opinie, wysłuchują ich, są na nie podatni i reagują na nie. Liderzy powinni wysłuchiwać i wydawać wyważoną ocenę w odpowiedzi na wszelkie pytania dotyczące bezpieczeństwa; lider nie powinien ignorować tych pytań.
6. Liderzy wykazują odporność psychologiczną i zaangażowanie w bezpieczeństwo w przypadku wystąpienia trudności w pracy, a także w sytuacjach stresowych. Liderzy motywują ludzi do zapewnienia priorytetu bezpieczeństwa w pracy zarówno swojej i współpracowników, jak i u interesariuszy, włączając rodzinę i najbliższe otoczenie ludzi (szczególnie w trudnych dla przedsiębiorstwa okresach lub podczas długotrwałej odbudowy).
7. Liderzy z zadowoleniem przyjmują, wspierają i odnotowują osobiste i zespołowe osiągnięcia oraz przyczyniają się do zachęcania i wynagradzania zaangażowanych osób za te osiągnięcia.
8. Liderzy opanowali technikę inicjatywnej komunikacji i wyjaśniają przyczyny własnych działań i decyzji, zwłaszcza w okresach zmian, na przykład pozytywnie współpracując z ludźmi na podstawie zastosowania umiejętności inteligencji emocjonalnej i/lub systemowego zarządzania ludźmi – zgodnie z zasadami i wymaganiami zarządzania bezpieczeństwem.
9. Liderzy wizytują miejsca pracy w działach, utrwalają pozytywne bezpieczne modele zachowań i identyfikują nie tylko niedociągnięcia (błędy) w pracy, ale także możliwości i ulepszenia dla rozwoju zarówno poszczególnych pracowników, jak i zespołów. Analogiczne zachowanie liderów jest przenoszone na ich własny dom, najbliższe otoczenie ludzi i innych interesariuszy dążących do zapewnienia priorytetu bezpieczeństwa.
10. Liderzy tworzą środowisko otwartości i zaufania, kultury prawdy, która stymuluje pracowników wszystkich szczebli do poszukiwania niedociągnięć i wprowadzania ulepszeń w zakresie działalności, procesów i warunków pracy. Lider konsekwentnie przenosi warunki bezpiecznego i sprzyjającego środowiska na swój dom i dla interesariuszy dążących do zapewnienia bezpieczeństwa. Lider inicjuje tworzenie „atmosfery” braku tolerancji dla naruszeń w organizacji, zespole, a także w rodzinie i najbliższym otoczeniu ludzi.
11. Liderzy rozumieją naturę i przyczyny błędów personelu, nie wyciągają pochopnych i nieuzasadnionych wniosków oraz nie obwiniają pracowników bez uprzedniego zbadania sytuacji. Lider nie zmienia swoich zasad bezpieczeństwa nie tylko w pracy, ale także we własnym domu, jak również w interakcjach ze wszystkimi interesariuszami dążącymi do zapewnienia bezpieczeństwa.

Cechy charakterystyczne nr 3 skutecznego kierownika-lidera

Tworzenie środowiska zewnętrznego i warunków dla pracy zespołowej, zaufania i współpracy. Liderzy zachęcają do współpracy zespołowej i wielofunkcyjnej, wykorzystując zbiorowe kompetencje grup wielodyscyplinarnych, ekspertów i poszczególnych doświadczonych specjalistów — w celu poprawy bezpieczeństwa (zgodnie z podejściem stopniowanym), doskonalenia procesu decyzyjnego, terminowości działań oraz optymalizacji bezpiecznej pracy przedsiębiorstwa (w tym analogicznych działań poza pracą i w rodzinie). Lider ma obowiązek być uczciwym w czynach i przyznawać się do swoich błędów oraz wyciągać bezpieczne wnioski w zakresie zapobiegania im w przyszłości. Lider powinien wykazywać się otwartością, co skraca „dystans władzy” i sprzyja zaufaniu oraz uczciwemu dialogowi bezpośrednio z każdym pracownikiem, przede wszystkim w ważnych kwestiach bezpieczeństwa organizacyjnego lub bezpiecznego funkcjonowania, przetrwania w trudnych sytuacjach życiowych. Lider dba o zdrowie i dobrostan ludzi zaangażowanych w jego „orbitę”; w rezultacie — bezpiecznemu liderowi należy ufać i podążać za nim, zarówno w pracy, jak i w życiu codziennym, jeśli pretenduje on do miana lidera. Lider nie powinien siłą zmuszać ani bezmyślnie nalegać na realizację swoich błędnych decyzji, niebezpiecznych dla sprawy lub uczestników działań. Lider przenosi swoje bezpieczne zachowanie poza pracę, do rodziny, jednakże z uwzględnieniem podejścia stopniowanego oraz ograniczeń dotyczących rygorystyczności i zakresu stosowania zasad i wymagań bezpieczeństwa. A mianowicie, wskaźniki przywództwa dla cechy nr 3:

1. Zarówno kierownik, jak i jednocześnie lider w organizacji — powinni nie tylko przyczyniać się do podnoszenia kwalifikacji personelu, ale także wspierać moralnie jego pozytywną, profesjonalną i obiektywną samoocenę według kryteriów (wskaźników) zarówno skuteczności w pracy, jak i bezpieczeństwa. W razie potrzeby liderzy ułatwiają tworzenie warunków do zwiększania zaangażowania pracowników w jeden zespół, z uwzględnieniem zapewnienia bezpieczeństwa zarówno procesów, jak i przy wytwarzaniu produktów i świadczeniu usług (wykonywaniu prac). Liderzy współpracują (wraz z zespołem) w interesie bezpieczeństwa ze wszystkimi zainteresowanymi stronami zarówno w pracy, jak i poza pracą (w tym z członkami rodziny i osobami ze swojego najbliższego otoczenia).
2. Kierownicy-liderzy mają obowiązek nie tylko pracować z maksymalnym oddaniem jako pojedynczy pracownicy, ale także zapewniać własną, wyższą skuteczność i kompetencje jako osoby odpowiedzialne z grona kierownictwa. Lider w rodzinie powinien wziąć na siebie bezpieczne zarządzanie życiem codziennym (w strefie swoich zdolności i umiejętności, nawyków) oraz rozwiązywanie najtrudniejszych kwestii, angażując członków swojej rodziny i swoje najbliższe otoczenie (krewnych, przyjaciół, sąsiadów) w prawidłową realizację procesów związanych z bezpieczeństwem funkcjonowania.
3. W interesie zapewnienia bezpiecznej, skutecznej i efektywnej pracy zespołowej — liderzy usprawniają pracę zespołową nie tylko poprzez zachęcanie do osiągania wysokich wyników (poprzez motywację), ale także wykorzystując narzędzia stymulacji i nieagresywnej komunikacji, przyjaznych interakcji i współpracy wielofunkcyjnej (na wszystkich szczeblach organizacji). Liderzy dokładają wszelkich starań w celu uwolnienia bezpiecznego potencjału twórczego każdego człowieka, przyczyniającego się do bezpiecznego, zrównoważonego rozwoju organizacji, wzrostu jej konkurencyjności i sukcesu komercyjnego. Analogiczne algorytmy stymulowania zaangażowania i budowania zespołu mają zastosowanie również poza pracą, w rodzinie.
4. Liderzy tworzą bezpieczne i sprzyjające środowisko, w którym pracownicy uważają siebie i siebie nawzajem za odpowiedzialnych zarówno za wyniki pracy i ogólny sukces, jak i za zapewnienie priorytetu bezpieczeństwa w swojej i zbiorowej działalności, w tym także poza pracą, w rodzinie. Lider, w miarę możliwości, przyczynia się do poszerzania obszaru bezpiecznego funkcjonowania zarówno otaczającej społeczności, jak i/lub pracy innych organizacji, z którymi współpracuje.
5. Liderzy, zgodnie ze swoimi kwalifikacjami, wiedzą i kompetencjami, współpracują z grupami pracowników w celu wypracowania jasnych, motywujących i szeroko zakrojonych celów funkcjonalnych wspierających koncepcję bezpiecznej działalności organizacyjnej i uzyskiwania bezpiecznych wyników. Analogiczną postawę współpracy i politykę liderzy prowadzą poza pracą i w rodzinie.
6. Liderzy włączają się w proces pracy w odpowiednim czasie, jeśli: podział odpowiedzialności między grupami pracowników jest niejasny lub wymagana jest pomoc we wszelkich kwestiach bezpieczeństwa, poprawy jakości towarów i usług; lub jeśli istnieją konflikty między grupami pracowników i/lub kierownikami; lub jeśli wyniki pracy są niezadowalające, a produkty (usługi) są niebezpieczne. Liderzy dokładają, w miarę możliwości, wystarczających starań, aby zapobiegać negatywnym przejawom „czynnika ludzkiego” zarówno w pracy, jak i poza pracą, w rodzinie; liderzy uczestniczą w poszukiwaniu i określaniu podstawowych przyczyn takich negatywnych przejawów, a także przyczyniają się do ich wyeliminowania i zapobiegania podobnym przejawom w przyszłości.
7. Liderzy utrzymują przyjazne, zdrowe środowisko pracy, zorientowane na świadome podejście do kwestii zapewnienia priorytetu bezpieczeństwa i poprawy skuteczności procesów, zachęcając pracowników do proaktywnego poszukiwania i rozwiązywania problemów, skomplikowanych kwestii i niedociągnięć w obszarze bezpieczeństwa, w tym jakości produktów i usług (prac), a także zadowolenia konsumentów z produktów i usług przedsiębiorstwa. Analogiczne zachowania i wysiłki liderzy podejmują poza pracą i w rodzinie.
8. Liderzy zapewniają pełne zaangażowanie pracowników w bezpieczne cele zespołowe i plany działań, wychodzące od najwyższego kierownictwa i/lub ustalone zgodnie z wymogami ustawodawstwa krajowego. Wykorzystując zasady i wymagania systemowego zarządzania bezpieczeństwem, a także uregulowany tryb ich realizacji — liderzy kształtują „atmosferę” braku tolerancji dla niezgodności i stosują podejście systemowe w zarządzaniu zidentyfikowanymi niezgodnościami. Analogiczne zachowania liderzy podejmują poza pracą i w rodzinie.
9. Liderzy poszukują i korygują wszelkie istniejące izolacjonistyczne modele behawioralne, zapobiegając samozadowoleniu, zbytniej pewności siebie, odmowie niezależnej oceny. Liderzy sprzyjają przejawom obiektywnej krytyki i/lub rekomendacji, i/lub wdrażaniu bezpiecznych ulepszeń: zarówno w pracy, jak i poza pracą, w rodzinie, w tym wykorzystaniu umiejętności bezpiecznego zarządzania ryzykiem i wykorzystywania szans.
10. Rozpatrując alternatywne punkty widzenia, w celu uniknięcia problemów niebezpiecznego „myślenia grupowego” lub „niebezpiecznej konfrontacji”, liderzy w interesie bezpieczeństwa wspierają i zachęcają pracowników zarówno moralnie, jak i materialnie (jeśli istnieją ku temu możliwości) — na drodze poszukiwania optymalnych i bezpiecznych rozwiązań zarówno w pracy, jak i poza pracą, w rodzinie.

Cechy charakterystyczne nr 4 skutecznego kierownika-lidera

Dążenie do stabilnych i bezpiecznych wyników. Lider ma obowiązek stale podtrzymywać powszechny brak tolerancji dla naruszeń i lekceważenia spełniania wymogów bezpieczeństwa. Liderzy zapewniają stabilność wyników, kształtując bezpieczne organizacyjne modele behawioralne i niestrudzenie utrwalając wysokie standardy działalności w celu budowania zaangażowania i odpowiedzialności zarówno za wynik pracy, jak i za bezpieczny wynik w dowolnych sferach funkcjonowania poza pracą. Krytycznie oceniają siebie, swoje otoczenie i organizację w celu identyfikowania i zapobiegania samozadowoleniu i nadmiernej pewności siebie, które mogą obniżać skuteczność procesów i stanowią przeszkodę zarówno dla bezpiecznego zrównoważonego rozwoju i osiągania sukcesów, jak i dla utrzymania sprzyjającego i bezpiecznego środowiska, w tym bezpieczeństwa ekologicznego oraz bezpieczeństwa i higieny pracy. A mianowicie, wskaźniki przywództwa dla cechy nr 4:

1. Liderzy wykazują odpowiedzialność za decyzje organizacyjne, spełniają wszystkie obowiązkowe wymagania i dążą do pomyślnych wyników działalności, przejawiając bezpieczne krytyczne myślenie, a także uregulowane podejście i komunikatywność — we wszystkich kwestiach związanych z przywództwem i bezpiecznym zarządzaniem, w tym zarządzaniem jakością zarówno procesów, jak i produktów (usług), zgodnie z oczekiwaniami konsumentów i wymogami ustawodawstwa krajowego. Podobnie liderzy przejawiają się w swoich działaniach i decyzjach poza pracą, w rodzinie.
2. Liderzy wykazują dążenie do operatywnych i komplementarnych środków reagowania (działań kompensujących), wykonując je w przypadku oznak nawet nieznacznego odstępstwa od zasad i wymagań bezpieczeństwa, zarówno w organizacji, jak i w życiu codziennym oraz w rodzinie.
3. Liderzy mają odwagę (męstwo) poddać krytyce istniejący stan rzeczy, podejmować trudne decyzje i terminowe środki w celu wyeliminowania problemów organizacyjnych lub kulturowych – w miarę potrzeby, podejmując wyważone decyzje w interesie zapewnienia priorytetu bezpieczeństwa i zwiększenia skuteczności działalności, jakości zarówno procesów, jak i produktów (usług), a także satysfakcji konsumentów towarów i usług organizacji.
4. Liderzy zapewniają otwartą, prawdziwą i terminową informację zwrotną swoim kontrahentom i zainteresowanym stronom — w celu wyeliminowania niedociągnięć oraz wychowania, rozwoju i utrzymania poczucia zaangażowania i ducha zespołu, tworząc kulturę bezpieczeństwa i odpowiedzialnego podejścia, niezbędnego do zapewnienia priorytetu bezpieczeństwa i poprawy jakości pracy, w tym bezpieczeństwa życia poza pracą, w rodzinie.
5. Jeśli liderzy są świadomi niezgodności procesów i/lub jakości produktów (usług) z przyjętymi wymogami standardów (na przykład w zakresie wzorców zachowań lub wykonywania pracy), w sposób pełen szacunku (bez dystresu dla zaangażowanych osób) zasadnie poddają krytyce istniejący stan rzeczy, co zapewnia krytyczne zrozumienie przez ludzi istniejących niezgodności lub problemów i ułatwia zarówno ich wyeliminowanie, jak i zapobieganie ich powstawaniu w przyszłości. Zarządzanie niezgodnościami przez liderów i zaangażowane osoby powinno opierać się na zasadach i wymaganiach systemowego zarządzania bezpieczeństwem, w tym na ich prawidłowym i terminowym wykonywaniu. Podobnie liderzy przejawiają się w swoich czynach i decyzjach przy zapewnieniu skutecznego i bezpiecznego życia osób z najbliższego otoczenia (poza pracą, w rodzinie).
6. Liderzy zapewniają podejmowanie bezpiecznych decyzji na odpowiednim szczeblu organizacyjnym pod warunkiem uwzględnienia zarówno ryzyk, jak i szans – na podstawie ich oceny, zrozumienia i bezpiecznego, skutecznego zarządzania nimi, w oparciu o dostępne zasoby i możliwości.
7. Liderzy konsekwentnie promują kulturę organizacyjną opartą na zasadach i wymaganiach silnej kultury bezpieczeństwa, która stymuluje procesy identyfikowania obszarów problemowych, zagrożeń i ryzyk, terminowego informowania o nich, w tym bezpiecznego eliminowania niezgodności, a także bezpiecznego zarządzania ryzykiem. Podobnie liderzy przejawiają się poza pracą, w rodzinie.
8. W przypadku wykrycia niezgodności i/lub pojawienia się wysokiego ryzyka liderzy zapewniają wdrożenie takich działań korygujących i terminowe zarządzanie ryzykiem, które rozpatrują głęboką istotę pierwotnych przyczyn powstawania tych niezgodności i/lub ryzyk, a także — wszelkie ukryte lub przemilczane problemy organizacyjne, i/lub problemy behawioralne i kulturowe, zapewniając przy tym udział w działaniach korygujących wszystkich zaangażowanych osób. Wykryte niezgodności muszą zostać wyeliminowane i nie powtarzać się w przyszłości.
9. Liderzy aktywnie sprzyjają wykorzystaniu najskuteczniejszych narzędzi zapobiegania błędom personelu, komplementarnie odpowiednich do terminowego zapobiegania naruszeniom i powstawaniu niezgodności i/lub problemów, niebezpiecznych zarówno dla organizacji, jak i dla ludzi poza pracą, członków rodziny.
10. Liderzy rozwijają i wspierają wymianę najlepszych praktyk, narzędzi i metod (benchmarking) działalności systemowej, z uwzględnieniem zapewnienia priorytetu bezpieczeństwa, poprawy skuteczności i jakości pracy. Liderzy uczestniczą w wewnętrznych samoocenach i angażują ekspertów do niezależnej oceny. Liderzy rozwijają mentoring i wspierają przekazywanie bezpiecznego doświadczenia, korzystanie z aktualnej bazy wiedzy, zapobiegają utracie unikalnych kompetencji, a także uczestniczą w przygotowaniu i/lub przeprowadzaniu zewnętrznych i wewnętrznych szkoleń oraz informowaniu personelu — w celu ciągłego doskonalenia zawodowego i/lub osobistego, zapewnienia priorytetu bezpieczeństwa oraz kształtowania trwałych nawyków bezpiecznego myślenia i zachowania zarówno w pracy, jak i poza pracą, w rodzinie.

Cechy charakterystyczne nr 5 skutecznego kierownika-lidera

Budowanie potencjału przywództwa w dziedzinie bezpieczeństwa. Liderzy rozwijają się sami zarówno zawodowo, jak i kulturowo, a także zajmują się rozwojem nie tylko swoich współpracowników, ale i innych osób z najbliższego otoczenia – z uwzględnieniem zasad i wymagań kultury bezpieczeństwa. Liderzy badają publikacje i materiały wytyczne dotyczące przywództwa, i stosują nowe informacje przywódcze w miarę potrzeby. Liderzy w bezpieczny sposób kształtują zarówno skuteczną, jak i efektywną oraz odnoszącą sukcesy (rentowną) organizację, składającą się z wysoko wykwalifikowanych, kompetentnych i doświadczonych specjalistów o różnym profilu i kierunkach działalności, którzy są w stanie zapewnić nie tylko wysoką efektywność pracy i rentowność organizacji w dłuższej perspektywie, ale i stale wspierają zrównoważony rozwój, oparty na zapewnieniu priorytetu bezpieczeństwa (w tym jakości) zarówno procesów, jak i produktów (usług). Podobnie liderzy przejawiają się w swoich działaniach i decyzjach poza pracą, w rodzinie, jednak z uwzględnieniem podejścia stopniowanego. A mianowicie, wskaźniki przywódcze cechy charakterystycznej nr 5:

1. Liderzy w praktyce doskonalą i rozwijają bezpieczne, trwałe umiejętności krytycznego myślenia oraz automatycznego (odruchowego) zachowania, niezbędne do wzmocnienia ich własnego potencjału przywódczego i utrzymania pozycji lidera — w interesie bezpieczeństwa i ogólnego sukcesu zarówno swojej organizacji, jak i interesariuszy, w tym członków rodziny i osób z najbliższego otoczenia.
2. Liderzy wspierają dążenia organizacji do przyciągania i kompletowania personelu z wysoko wykwalifikowanych specjalistów: posiadających niezbędną specjalistyczną i/lub ekspercką wiedzę oraz doświadczenie; zdolnych do samodzielnej pracy; a także władających bezpiecznymi umiejętnościami krytycznego i automatycznego myślenia oraz zachowania, wystarczającymi do wykonywania obowiązków służbowych. Liderzy tworzą bezpieczne i sprzyjające warunki pracy i życia, które są niezbędne nie tylko do zwiększenia skuteczności procesów organizacji, ale także do pomyślnego przejawiania cech przywódczych podległego lub powiązanego personelu — zarówno w procesach systemu zarządzania, jak i do kształtowania, rozwijania i utrzymywania silnej kultury bezpieczeństwa i przywództwa, co jest niezwykle potrzebne do podejmowania właściwych, bezpiecznych decyzji w toku działalności organizacji, na przykład w przypadku ciężkich awarii i niebezpiecznych sytuacji krytycznych. Podobnie liderzy przejawiają się w swoich działaniach i decyzjach poza organizacją, na ulicy, w rodzinie, jednak z uwzględnieniem zróżnicowanego podejścia.
3. Liderzy wspierają dywersyfikację (różnorodność), która jest ważnym czynnikiem zarządzania rezerwą kadrową i rozwoju przywództwa, co jest niezbędne zarówno do zmniejszenia wpływu ryzyk, na przykład związanych ze zmianami warunków działalności i/lub nowymi wyzwaniami w perspektywie, jak i do zwiększenia odporności organizacji na niebezpieczne incydenty i negatywne przejawy „czynnika ludzkiego” — na drodze do bezpiecznego, zrównoważonego rozwoju i sukcesu komercyjnego, w tym również do tworzenia sprzyjających warunków dla przyszłych pokoleń zgodnie z krajową agendą ESG, zgodnie z celami ESG UN.
4. Liderzy są aktywnie zaangażowani w procesy rozwoju zawodowego i kulturowego pracowników oraz mentoringu, przekazując własną wiedzę o branży, specyfice działalności organizacji, doświadczenie zawodowe i przywódcze w zakresie skutecznego zarządzania — z uwzględnieniem zapewnienia priorytetu bezpieczeństwa i zwiększania skuteczności nie tylko w toku działalności swojej organizacji i interesariuszy, ale także w życiu osób z najbliższego otoczenia oraz ludności zamieszkującej w pobliżu organizacji, które nie są bezpośrednio zaangażowane w działalność organizacji.
5. Liderzy są osobiście zaangażowani w działania związane z planowaniem sukcesji i uwzględniają ryzyka organizacyjne związane ze zmianami kadrowymi. Liderzy w interesie utrzymania niezbędnego poziomu bezpieczeństwa: przeciwstawiają się zamiarom redukcji personelu w imię doraźnych interesów osiągnięcia maksymalnego zysku; uzasadniają konieczność i dokładają wszelkich starań, aby zachować w organizacji funkcje i kompetencje ważne dla bezpieczeństwa; pełnią rolę mentorów w obszarach działalności, którym towarzyszą wysokie ryzyka i/lub narastają niebezpieczne problemy; otwarcie informują kierownictwo i powiązane osoby o wszystkich niezgodnościach i zagrożeniach. Podobnie liderzy przejawiają się w swoich działaniach i decyzjach poza organizacją, na ulicy, w rodzinie.
6. Liderzy z wyprzedzeniem identyfikują pracowników z potencjałem przywódczym (zob. również dodatkowo wrodzone cechy liderów powyżej – Wstęp, pkt 2), wspierają ich i zapewniają im możliwości zarówno w zakresie rozwoju osobistego, jak i podnoszenia kwalifikacji oraz poziomu wiedzy o bezpieczeństwie w odniesieniu do ich działalności zawodowej i obszaru odpowiedzialności. Podobnie liderzy przejawiają się w swoich działaniach i decyzjach poza organizacją, wśród najbliższego otoczenia ludzi, w rodzinie — bezpieczeństwo jest ważne wszędzie i zawsze, opierając się na skoncentrowanym na człowieku modelu zapewnienia globalnego bezpieczeństwa.
7. Liderzy obserwują i regularnie oceniają pracę poszczególnych pracowników i zespołu, a także wprowadzają korekty kadrowe i propozycje ulepszeń, niezbędne do osiągnięcia celów i realizacji bieżących zadań organizacji — z uwzględnieniem zapewnienia priorytetu bezpieczeństwa. W tym przypadku liderzy wykazują aktywność nie tylko w trakcie działalności swojej organizacji i interesariuszy, ale również dążą do zapewnienia bezpiecznego życia osobom z najbliższego otoczenia oraz ludności zamieszkującej w pobliżu organizacji. Zapewnienie bezpieczeństwa osobom, które nie są bezpośrednio zaangażowane w działalność organizacji, ale zależą od skuteczności zapewnienia bezpieczeństwa i jakości procesów i/lub produktów (usług) organizacji, jest również ważnym zadaniem i obiektem uwagi silnych i społecznie odpowiedzialnych liderów.
8. Liderzy kształtują stabilną i bezpieczną kulturę organizacyjną, w ramach której zapewniona jest bezpieczna komunikacja i interakcja, mające na celu wsparcie nowych kierowników przez innych, doświadczonych kierowników, a także zapewniane jest im wsparcie ze strony ekspertów i bardziej doświadczonych pracowników-liderów organizacji, działających zespołowo wspólnie z zaangażowanymi (siłami tych liderów) współpracownikami. Każdy z liderów (w strefie swojej odpowiedzialności i posiadanych kompetencji) kształtuje bezpieczny profesjonalizm przywódczy wśród personelu i w rezultacie – każdy z liderów wnosi swój osobisty wkład w silne przywództwo i wysokie kompetencje całej organizacji, i to nie tylko w branży, ale także na innych rynkach zbytu swoich towarów i usług, demonstrując je jako bezpieczne, wysokiej jakości, zgodne z oczekiwaniami konsumentów i duchem czasu. Podobnie liderzy przejawiają się w swoich działaniach i decyzjach poza organizacją, wśród najbliższego otoczenia ludzi, w rodzinie, jednak z uwzględnieniem miejsca zastosowania, rygorystyczności i kompletności spełnienia organizacyjnych wymagań bezpieczeństwa stosowanych w pracy.
9. Liderzy spełniają wszystkie prawne, normatywne i inne obowiązkowe wymagania określone do zastosowania w obszarze działalności organizacji. W przypadku stwierdzenia niezgodności (z powodu niespełnienia wymagań), jak wskazano powyżej – liderzy (w celu budowania potencjału przywódczego) wykorzystują również systemowe podejście zarządzania bezpieczeństwem do zarządzania niezgodnościami i ryzykiem, a także dodatkowo — do zarządzania wymaganiami, zmianami i konfiguracją – w celu zapewnienia bezpieczeństwa, w tym jakości, zarówno procesów, jak i wyników działalności organizacji (produktów i usług). Liczba, treść i „rygorystyczność” wymagań systemów zarządzania określane są przez wymagania bezpieczeństwa ustanowione krajowymi lub międzynarodowymi aktami prawnymi, zgodnie ze zróżnicowanym podejściem — pod warunkiem zapewnienia pełnych gwarancji bezpieczeństwa. Podobnie liderzy działają poza organizacją, wśród najbliższego otoczenia ludzi, w rodzinie, jednak z uwzględnieniem miejsca zastosowania, rygorystyczności i kompletności spełnienia wymagań (które w pracy stosowane są przez organizację w pełnym zakresie, bez wyjątków).

Mapa drogowa działań na drodze do silnego przywództwa

1. Kluczowe cechy liderów w zapewnianiu bezpieczeństwa:

• Gotowość do brania na siebie odpowiedzialności i prowadzenia ludzi za sobą.
• Proaktywne podejście w trakcie wszelkiej działalności.
• Mentoring (coaching) jako mechanizm wpływu.

2. Cechy behawioralne określające gotowość do brania na siebie odpowiedzialności i prowadzenia za sobą:

• Wysokie wymagania wobec siebie.
• Troskliwy stosunek do pracowników.
• Ciągły samorozwój.
• Uczciwość i otwartość w komunikacji (kultura prawdy).

3. Cechy proaktywnego podejścia do zapewniania bezpieczeństwa przywództwa i zarządzania:

• Identyfikacja czynników niebezpiecznych, które jeszcze się nie ujawniły, ale mogą stać się przyczyną naruszeń bezpieczeństwa (zarządzanie ryzykiem i niezgodnościami, a także działania korygujące lub zapobiegające powstawaniu niezgodności).
• Aktywna, twórcza rola lidera i zjednoczonego zespołu (inicjowanie dyskusji na temat kwestii bezpieczeństwa, aktywizacja generowania pomysłów w zespole, „burza mózgów”, wspieranie inicjatywy).

4. „Przekazy” dotyczące bezpieczeństwa:

• Przyciągnięcie uwagi z naciskiem na zapewnienie priorytetu bezpieczeństwa.
• Określenie celów bezpieczeństwa w powiązaniu ze strategicznymi celami komercyjnymi i głównymi zadaniami w zakresie bezpiecznego zrównoważonego rozwoju.
• Nacisk na znaczenie każdego pracownika dla zapewnienia bezpiecznej pracy; komunikacja i interakcja z nim.
• Wyrażenie oczekiwania zaangażowania i wytrwałe intencje w odniesieniu do rozwoju i utrzymania silnej kultury bezpieczeństwa.

5. Strategia lidera na spotkaniach:

• Uzasadniony porządek obrad.
• Zorganizowana komunikacja i interakcja partnerska, informacja zwrotna i bezpośrednia.
• Podział odpowiedzialności przy podejmowaniu decyzji zgodnie z kompetencjami.
• Możliwość samowyrażenia się przez każdego uczestnika w interesie bezpieczeństwa i skuteczności wszelkich działań, a także sukcesu organizacji.

6. Metoda grup nominalnych:

• Postawienie zadania;
• Osobiste generowanie pomysłów;
• Wyliczanie i rejestrowanie pomysłów;
• Rankingowanie pomysłów i wybór priorytetowego, biorąc pod uwagę stopień wpływu na bezpieczeństwo na drodze do sukcesu organizacji.

7. Pokonywanie zniekształceń przy przekazywaniu informacji:

• Zrozumiała struktura i wystarczalność informacji.
• Zrozumiałość terminologii, aktualne przykłady z praktyki.
• Zwięzłość, średnie tempo wypowiedzi, pauzy i intonacje, inteligencja emocjonalna.
• Informacja zwrotna i monitorowanie skuteczności informowania.

8. Działania lidera w przypadku niebezpiecznego zachowania pracownika:

• Zwrócenie uwagi i omówienie niebezpiecznego działania (skutki, przyczyny, sposoby naprawy, wpływ na otoczenie).
• Zawarcie kontraktu psychologicznego (uzyskanie zgody na bezpieczną pracę w przyszłości i pomaganie otoczeniu, udzielenie wsparcia metodologicznego).
• Omówienie wszelkich innych kwestii bezpieczeństwa (potencjalne zagrożenia i sposoby ich pokonywania, propozycje, obawy).

9. Działania lidera w przypadku bezpiecznego zachowania pracownika:

• Skomentowanie bezpiecznego zachowania pracowników, docenienie ich wysiłków i pozytywnych cech, znaczenia dla ogólnego bezpieczeństwa.
• Omówienie innych kwestii bezpieczeństwa, omówienie potencjalnych zagrożeń, ryzyk i sposobów ich identyfikacji, zapobiegania i przeciwdziałania.
• Poznanie propozycji pracowników dotyczących bezpiecznego wykonywania prac, podziękowanie za zaangażowanie i przywiązanie do bezpieczeństwa; omówienie możliwości i mocnych stron, które należy wykorzystać.

10. Odpowiedzialność liderów:

• Orientacja na strategię organizacji, z uwzględnieniem zapewnienia priorytetu bezpieczeństwa.
• Bezpieczne zachowanie liderów.
• Angażowanie pracowników w podnoszenie skuteczności procesów i zapewnienie priorytetu bezpieczeństwa.
• Zasoby niezbędne do spełnienia wymagań zarówno w zakresie bezpieczeństwa, jak i wymagań klientów.
• Obecność w miejscach istotnych dla bezpieczeństwa.
• Nagrody i sankcje w związku z przestrzeganiem zasad i wymagań bezpieczeństwa.
• Zarządzanie wymaganiami, zmianami i konfiguracją, z uwzględnieniem zapewnienia priorytetu bezpieczeństwa.
• Uprawnienia, role i odpowiedzialność — w interesie zapewnienia priorytetu bezpieczeństwa.

11. Praktyka. Opracowywane jest zadanie lidera – zapewnienie priorytetu bezpieczeństwa w swojej sferze działalności, na przykład przed wdrożeniem nowego rozwiązania, a mianowicie — zrealizowanie siłami lidera:

• Decyzje, które w taki czy inny sposób wpływają na bezpieczeństwo, powinny być systemowe, uzasadnione, wyważone, uwzględniające długoterminowy wpływ na bezpieczeństwo.
• Przeprowadzana jest ocena wpływu podmiotów, obiektów i warunków na bezpieczeństwo.
• Określane są zasoby niezbędne do skutecznego i bezpiecznego wdrożenia rozwiązania (zgodnie z podejściem stopniowanym i dopuszczalnymi interesami komercyjnymi).
• Przeprowadzana jest weryfikacja pierwszych wyników wdrożenia rozwiązania.
• Konsekwentnie realizowany jest proces, który przyniósł pozytywny rezultat.
• Przeprowadzana jest ocena zarówno skuteczności, jak i efektywności wdrożenia rozwiązania, z uwzględnieniem zapewnienia priorytetu bezpieczeństwa (m.in. na podstawie wyników analizy informacji z kanałów komunikacji bezpośredniej i zwrotnej).

Zakończenie

Tak więc, przywództwo w celu zapewnienia bezpieczeństwa realizowane jest poprzez: aktywne wspieranie stosowania podstawowych zasad i wymagań bezpieczeństwa — wraz z ustanawianiem oczekiwanych norm i trwałych umiejętności bezpiecznego myślenia i zachowania, kształtujących silną kulturę bezpieczeństwa; opracowywanie i integrowanie w działalność organizacji wizji, celów, strategii, planów i zadań organizacji — z uwzględnieniem zapewnienia priorytetu bezpieczeństwa na drodze zrównoważonego rozwoju i bezpiecznego istnienia organizacji w przyszłości; zachęcanie do indywidualnego zaangażowania w ochronę życia i zdrowia ludzi, zapewnienia ochrony pracy i ochrony zdrowia oraz ochrony środowiska, a także ochrony i zachowania infrastruktury oraz wartości materialnych przed szkodliwym oddziaływaniem technogenicznym i/lub negatywnymi przejawami „czynnika ludzkiego”, i/lub niebezpieczną działalnością organizacyjną.

Rola przywództwa w zapewnianiu bezpieczeństwa polega na wykorzystywaniu osobistych zdolności (gotowość do brania na siebie odpowiedzialności i przewodzenia) i kompetencji (coaching i podejście proaktywne) — w celu wywierania wpływu na zaangażowanie pracowników w strategię i cele organizacji, a także zasady bezpiecznego myślenia i zachowania, w tym w interesie zrównoważonego rozwoju i sukcesu organizacji.

Kryteria przywództwa w kwestiach kształtowania kultury bezpieczeństwa przejawiają się w praktycznej działalności personelu i są określane przez ukształtowanie wspólnych celów, wartości i trwałego modelu bezpiecznego myślenia i zachowania, a także przez wysoki poziom rozwoju motywacji i kompetencji pracowników, uwzględnianie ryzyka przy podejmowaniu decyzji oraz zapewnienie stabilnych, bezpiecznych wyników w osiąganiu celów i utrzymywaniu wspólnych dla wszystkich bezpiecznych priorytetów w działalności organizacyjnej i zarządczej przedsiębiorstwa.

Zarządzanie bezpieczeństwem obejmuje tworzenie i stosowanie niezbędnej liczby skutecznych systemów zarządzania (na przykład takich jak systemy zarządzania: jakością, ochroną pracy i ochroną zdrowia, bezpieczeństwem informacji, zarządzaniem środowiskowym i innymi rodzajami zarządzania), wystarczających zarówno do systemowego i bezpiecznego zarządzania procesami w głównych kierunkach działalności organizacji, jak i do bezpiecznego zarządzania efektywnością prowadzenia biznesu — z uwzględnieniem zapewnienia priorytetu bezpieczeństwa w stosunku do dążenia do sukcesu komercyjnego i/lub jak najszybszego osiągnięcia innych wyników działalności (na przykład naukowej, organizacyjnej lub innej). Systemy zarządzania bezpieczeństwem powinny obejmować wszystkie elementy zarządzania, aby wymagania bezpieczeństwa były ustanawiane i stosowane w spójny sposób z innymi wymaganiami towarzyszącymi działalności finansowo-gospodarczej organizacji, w tym z wymaganiami dotyczącymi działań personelu, zapewnienia jakości, ochrony pracy i ochrony zdrowia, bezpieczeństwa ekologicznego i fizycznego, oraz aby konieczność spełnienia innych wymagań lub zadań nie wywierała negatywnego wpływu na bezpieczeństwo. Na przykład, kompleksowy system zarządzania bezpieczeństwem, stosowany przez organizacje przy budowie elektrowni jądrowych w Unii Europejskiej, może integrować w tym kompleksie do 31 niezależnych systemów zarządzania (kierowania), w zależności od obszaru zastosowania i przeznaczenia każdego z tych systemów, a także specyfiki działalności organizacji oraz stopnia wpływu tej organizacji i/lub jej produktów (usług) na bezpieczeństwo.

Środki zapewnienia bezpieczeństwa we wszystkich kierunkach powinny być opracowywane i wdrażane z zastosowaniem zintegrowanego podejścia do zarządzania systemowego, w którym zasady i wymagania różnych systemów zarządzania synergicznie się uzupełniają, przyczyniając się do komercyjnego sukcesu organizacji, jednakże bez uszczerbku zarówno dla ogólnego bezpieczeństwa, jak i bez pogorszenia stanu kultury bezpieczeństwa w organizacji. Dlatego wszystkie zintegrowane systemy zarządzania bezpieczeństwem organizacji powinny również dodatkowo obejmować zasady i wymagania kultury bezpieczeństwa, w tym skuteczną procedurę ich realizacji, która będzie w stanie zapewnić kształtowanie silnej kultury bezpieczeństwa w praktyce.

Silna kultura bezpieczeństwa to gwarancja sukcesu w zapobieganiu negatywnym przejawom „czynnika ludzkiego”, niebezpiecznym nie tylko dla organizacji, ale także dla ludności, infrastruktury i środowiska.

W celu poprawy wskaźników bezpieczeństwa, w tym zminimalizowania liczby ryzyk i problemów związanych z bezpieczeństwem, skuteczność systemów zarządzania bezpieczeństwem musi być mierzona, oceniana i doskonalona. Funkcjonowaniu systemów zarządzania bezpieczeństwem musi towarzyszyć kontrola i przeprowadzanie regularnych ocen bieżącego stanu wskaźników bezpieczeństwa (na podstawie kryteriów, cech, wskaźników i/lub innych parametrów), a także – wykorzystanie wniosków ze zgromadzonego doświadczenia, przy czym z uwzględnieniem nie tylko problemów i ryzyk, ale także szans i mocnych stron organizacji. Zarządzanie bezpieczeństwem zapewnia również wsparcie dla rozwoju proaktywnego i reaktywnego zarządzania systemowego, zazwyczaj stosowanego przez personel w warunkach szybkiego reagowania, a także podczas realizacji działań wspierających lub rutynowej bieżącej działalności.