Wie wird man ein sicherer Leader-Manager?

Anmerkung — Erweiterte Empfehlungen für die Entwicklung von safety leadership und der Organisation des safety management einer Organisation durch leader-manager mithilfe von Leader-Mitarbeitern
(Leitfaden zur sicheren Anwendung der Prinzipien und Empfehlungen aus der Publikation PL 2019-01 WANO)

Einleitung

1. Im Allgemeinen — über Leadership, über Leader und Manager, sowie über das Problem-„Feld“ im Bereich der Gewährleistung der Sicherheit beim Management einer Organisation.

Es ist bekannt, dass es beobachtbare Charakteristika von Leadership im Bereich der Gewährleistung der Sicherheit gibt, die in der Regel in leistungsstarken und erfolgreichen (effektiven) Organisationen realisiert werden. Dabei zeigen Statistiken und wichtige internationale Studien, dass alle erfolgreichen und hochgradig wettbewerbsfähigen Organisationen – sichere Organisationen sind; und ein erfolgreiches Geschäft – zwangsläufig ein sicheres Geschäft ist. Es ist wichtig anzumerken, dass 80 % bis 90 % der Fälle von Unfällen und Katastrophen auf der Welt nicht aufgrund von Betriebsausfällen oder schlechter Qualität der Ausrüstung entstehen, sondern aufgrund von negativen Ausprägungen des „human factor“. In diesem Zusammenhang entwickeln in letzter Zeit die meisten Unternehmen, die mit gefährlichen Produktionen verbunden sind, aktiv die safety culture und das Leadership des Personals.

In Übereinstimmung mit Publikationen der IAEA (englisch – IAEA), im Bereich der Nutzung der Kernenergie, bei der Definition von safety leadership einerseits und safety management andererseits, geht man davon aus, dass Leadership die Nutzung persönlicher Fähigkeiten und Kompetenzen zur Führung von Einzelpersonen und Personengruppen ist und zur Einflussnahme auf deren Engagement zur Erreichung des grundlegenden Sicherheitsziels und zur Anwendung grundlegender Sicherheitsprinzipien auf Basis gemeinsamer Aufgaben, Werte und Regeln sowie Verhaltensnormen; und Management ist eine offiziell genehmigte Funktion zur Gewährleistung der leistungsstarken (und effektiven, profitablen) Arbeit der Organisation und zur Durchführung der Tätigkeit in Übereinstimmung mit den Anforderungen, Plänen und verfügbaren Ressourcen. Management erfolgt auf der Ebene der Organisationstätigkeit, während sich Leadership sowohl auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters als auch der Teams manifestiert.

Wie genau hohe Ergebnisse im Leadership unter Managern und dem ihnen unterstellten Personal erreicht werden und wie dieser Erfolg von den Bemühungen der Organisation im Interesse der Gewährleistung der Sicherheit abhängt — wird in den Publikationen der WANO gut dargestellt. Wobei die Empfehlungen der WANO, die auf Basis einer langjährigen weltweiten Praxis der Gewährleistung der Sicherheit von Kernreaktoren erstellt wurden, auch zur Verbesserung der sicheren Tätigkeit und zur Erreichung des kommerziellen Erfolgs von Organisationen verschiedener Richtungen und Geschäftsbereiche — in allen Wirtschaftszweigen genutzt werden können. Jedoch impliziert eine solche Nutzung eine „weiche“ Anpassung der Sicherheitsprinzipien und -anforderungen der „Atomindustrie“, unter Berücksichtigung der Einschränkung des Umfangs und der Strenge ihrer Anwendung nach Zweck und Sinn, bezogen auf die Spezifität der Tätigkeit jedes Unternehmens und anderer stakeholders (eine solche Anpassung wird „graded approach“ genannt).

Es ist wichtig anzumerken, dass die Prinzipien und Anforderungen einer strong safety culture, die in Organisationen gebildet und entwickelt werden – von Safety Leadern auch außerhalb der Organisation angepasst werden können, zum Beispiel im näheren Umfeld von Menschen, jedoch, wie oben gesagt, unter Berücksichtigung des Anwendungsortes, der Einschränkung der Strenge und der Vollständigkeit der Ausführung organisatorischer Sicherheitsanforderungen, die nach Reglements und Standards in vollem Umfang bei der Arbeit angewendet werden. Offensichtlich ist es heute äußerst notwendig, in großem Maßstab das gefährliche Denken und behavioural pattern der Menschen nicht nur bei der Arbeit, sondern auch im Alltag, auf der Straße, in der Familie zu ändern, und zwar: Sicherheit ist überall und immer wichtig, ausgehend vom menschenzentrierten Modell der Gewährleistung der Sicherheit… Daher werden wir in diesem Artikel Fragen von Leadership und Sicherheit nicht nur in Bezug auf Organisationen betrachten, sondern auch auf die Lebenstätigkeit von Menschen außerhalb der Arbeit.

Die Definition von Leadership von der WANO impliziert, dass es sich um ein behavioural pattern des Leader-Mitarbeiters handelt, der unabhängig von der Positionsebene initiativ durch eigenes Beispiel inspiriert, mentoring (coaching) durchführt, das behavioural pattern der Menschen beeinflusst und formt, mit dem Ziel, die höchsten Standards der sicheren und leistungsstarken Arbeit des Unternehmens zu erreichen. Der Manager stellt die Erreichung der Ziele der Organisation auf Basis der Verteilung von Funktionen unter dem Personal sicher, indem er die Notwendigkeit der Erfüllung gestellter Aufgaben durch Befehle, Aufträge und Reglements untermauert, während der Leader die Mitarbeiter initiativ durch critical thinking (questioning attitude) und sein eigenes Beispiel zur Erfüllung von Anforderungen und zur prioritären Anwendung sicherer Werte anregt.

Nicht immer ist ein Manager ein Leader.

Es ist wichtig anzumerken, dass man dabei die grundlegenden Charakteristika berücksichtigen muss, die wir in dieser Publikation betrachten werden, in erster Linie — bezüglich der Manager der Organisation, sowie die spezifischen Schlüsselaufgaben, die vor der Organisation stehen, die sie leiten. Wir werden konsequent die Frage analysieren: Wie hängt starkes Leadership, das die gesamte organisatorische Leistungsstärke und kommerzielle Effizienz (Profitabilität) sicherstellt, ab von und ist verbunden mit dem Modell (dem management system) des safety management der gesamten Organisation?

Die kurze Antwort lautet: Sichere organisatorische Leistungsstärke – ist eine Funktion von kompetentem und safety leadership, integriert in ein gut funktionierendes Modell des systematischen safety management und eines starken Teams von qualifizierten Mitarbeiter-Profis, die in ihrem Verantwortungs- und Kompetenzbereich auf Basis von sicherem Denken und Verhalten arbeiten, das im Zuge der Entwicklung einer strong safety culture gebildet wurde.

Ein sicheres Managementmodell umfasst solche wesentlichen Komponenten wie Entwicklungsprogramme, Prozesse, Ressourcen, Steuerungsmittel, Kontrolle und Aufsicht etc. In der Regel ermöglichen die Wechselbeziehung zwischen diesen Elementen und ihre harmonisierte komplexe Anwendung das Erreichen hoher Leistungsindikatoren, wobei Leadership ein steuerbarer „human factor“ ist, der den Effekt einer mehrfachen (synergetischen) Verstärkung der organisatorischen Leistungsstärke und Effizienz (Profitabilität) hat, die auf der Gewährleistung der priority of safety in der Arbeit aufgebaut sind. Die IAEA weist auf vier fundamentale Elemente hin, die die Sicherheit der Anlage gewährleisten, nämlich: Technologie (d. h. alles Materielle und die Technologien); management systems (es kann mehrere geben); qualifiziertes Personal (einschließlich Leadership); und safety culture. Alle vier Elemente sind für die Sicherheit gleichermaßen wichtig, unterscheiden sich jedoch stark in Bezug auf die Kosten (Ressourcenintensität) und die Möglichkeit der Anwendung.

Wenn in Unternehmen ein Niedergang oder umgekehrt längere Erfolgsperioden beobachtet werden, ist das Managementmodell an sich selten ein stimulierender Faktor für Entwicklung und Verbesserungen. Die Qualität der Arbeit wird hier in der Regel durch die engagement und Leistungsstärke der Tätigkeit der Gruppe der Manager sowie durch die Qualität und den hohen Grad der Umsetzung des Modells des safety management der gesamten Organisation beeinflusst.

Ein Vergleich der unten aufgeführten Charakteristika mit dem heutigen Umfang Ihrer eigenen Kompetenzen und dem Leistungsmodell auf dem Weg zu einem effektiven Geschäft im Bestand der leader-manager und des ihnen unterstellten Teams wird es Ihnen höchstwahrscheinlich ermöglichen, entdeckte Mängel zu beheben. Darüber hinaus können die genannten Charakteristika auch verwendet werden: bei Selbstbewertungen; als Grundlage für Schulungen zum Thema der Entwicklung von Leadership-Qualitäten; für Zwecke der Selbstentwicklung und des mentoring (coaching); bei der Auswahl zukünftiger sicherer Manager; bei der Bewertung des Leadership-Potenzials von Mitarbeitern; für andere Arten von Tätigkeiten bei der Festlegung von Maßnahmen, die zur Steigerung der Effizienz der Arbeiten und zur Produktion von sicheren Produkten (Dienstleistungen) erforderlich sind.

Abschließend, nach der Betrachtung der Charakteristika, Besonderheiten und Indikatoren von Leadership, als Hilfe für Organisationen, die beginnen, safety leadership „von Null an“ zu entwickeln, zur Umsetzung der ersten Schritte — wird in vereinfachter Form eine „Roadmap der Maßnahmen auf dem Weg zu starkem Leadership“ präsentiert werden.

2. Wie werden die beschriebenen Führungsmerkmale heruntergebrochen und auf alle Führungsebenen der Organisation oder der Teamführung kaskadiert? Wie wird Führung zur Gewährleistung der Sicherheit und des Erfolgs der Familie angewendet?

Die Evolution der Biosphäre hat alles Leben auf der Erde zu dem natürlichen Zustand geführt, dass sich die stärksten (lebensfähigsten) Vertreter aller Arten stets an die Spitze ihrer Gruppe, ihres Rudels, ihres Kollektivs oder ihrer Gesellschaft stellen und so das Überleben und die erfolgreiche Fortführung ihrer Art sichern. Dominanz ist eine natürliche Ausprägung genetisch bedingter Eigenschaften eines aktiveren Verhaltens nicht nur bei Tieren, sondern auch bei Menschen. Die Dominanz ist teilweise bedingt durch einen aktiven Stoffwechsel und die Ausschüttung spezifischer „Führungs“-Neurotransmitter, -Hormone und -biologisch aktiver Substanzen im Körper, die die Manifestation der Aktivität unterstützen, welche allen Führungspersönlichkeiten in mehr oder weniger großem Maße innewohnt.

Es ist anzumerken, dass nicht allen Menschen Führungsqualitäten innewohnen, da diese in den menschlichen Genen unterschiedlich kodiert sind und uns größtenteils durch Vererbung von unseren Eltern mitgegeben werden (allerdings ohne Berücksichtigung des Einflusses neuer Mutationen auf den Genpool). Daher ist die Ausprägung von Führung biologisch bedingt sowohl durch die Menge und Qualität der natürlichen „Ausschüttung“ von regulatorischen Hormonen, Neurotransmittern und anderen biologisch aktiven Substanzen im menschlichen Körper, die ihre Aktivität beeinflussen (bei Führungspersönlichkeiten in größerem, bei Geführten in geringerem Maße), als auch durch die Stärke (Wirksamkeit) der Einwirkung dieser Substanzen in den Zellen auf empfindliche Rezeptoren („Ziele“), die zu diesen Molekülen komplementär sind und die mit der Führung einhergehenden Aktivitätsmechanismen auslösen. Eine große Rolle bei der Aufrechterhaltung der „Führungsbiochemie“ spielen die gute Gesundheit des Menschen und der normale Zustand seines zentralen Nervensystems, das in der Lage ist, ein ausreichendes elektrochemisches Potenzial in den Nervenzellen zu erzeugen, um starke „Führungsnervenimpulse“ weiterzuleiten, die die effektive und langfristige Ausführung von Handlungen bedingen, die für die Sicherheit, den Erfolg und das Überleben im Allgemeinen erforderlich sind. Man muss berücksichtigen, dass einige Menschen genetisch von vornherein dazu neigen, sich unterzuordnen und einem Führer zu folgen, was jedoch den sozialen Zusammenschluss von Menschen zu Kollektiven (Stämmen, Rudeln, Gemeinschaften) sowie den allgemeinen Zusammenhalt fördert – im Interesse der Gewährleistung einer noch größeren Sicherheit und des Überlebens. Diese Eigenschaft ist beispielsweise bei starkem Stress (Distress) sehr wichtig, wenn verwirrte „schwache“ Menschen einer sicheren, starken Führungspersönlichkeit folgen. Ein sicherer Führer, der ein Kollektiv geschickt leitet, wird immer dominieren und durch die Unterstützung des untergeordneten Kollektivs sowohl im normalen Leben als auch im Wettbewerb oder in der Konfrontation, beispielsweise im Geschäft (im Vergleich zu „Einzelgängern“ oder Einsiedlern), stets im Vorteil sein.

Jedoch kann ein Mensch, der von Natur aus keine Führungsqualitäten besitzt, dennoch lernen, Führung zu zeigen und zu entwickeln, was ihm helfen wird, seinen persönlichen Status an Bedeutung und Respekt im Kollektiv zu steigern und schließlich in seinem Umfeld als Führungspersönlichkeit zu dominieren.

Dafür ist es erforderlich, nicht nur zu lernen, Technologien, Best Practices und Führungsinstrumente rechtzeitig und zweckmäßig anzuwenden (die weiter unten vorgestellt werden), sondern auch Fähigkeiten des sicheren kritischen Denkens und des automatischen Denkens (auf der Grundlage der Prinzipien und Anforderungen der Sicherheitskultur) zu erwerben. Durch diese Fähigkeiten wird ein Mensch, der von Natur aus keine Führungsqualitäten besitzt, in der Lage sein, mit ungeschulten „natürlichen Führungspersönlichkeiten“ zu konkurrieren, indem er beispielsweise seinen Karriereweg gestaltet oder seine Führungsposition im Kollektiv bestimmt. Es ist anzumerken, dass unter gleichen Bedingungen, wenn eine „natürliche Führungspersönlichkeit“ und ein Mensch, der von Natur aus keine Führungsqualitäten besitzt, gleichermaßen in Führung geschult sind, in allen Fällen die „natürliche Führungspersönlichkeit“ dominieren wird. Führungskräfte müssen dies sowohl in ihrer Personalpolitik als auch beim Personalmanagement berücksichtigen.

Ein Mensch, der von Natur aus keine Führungsqualitäten besitzt, beispielsweise vom Temperament her Melancholiker oder Phlegmatiker ist, ist emotional „schwach“ und wird in den meisten Fällen nur „teilweise effektiv“ sein. Beispielsweise wird ein Melancholiker im Zustand häufiger Zweifel oder während Stressphasen, etwa aufgrund von Konflikten oder „schwarzer“ Kritik, oder wegen der Insubordination eines Mitarbeiters in der Organisation (oder eines Familienmitglieds), nicht in der Lage sein, effektiv zu leiten und eine sichere Führung auszuüben... Die „Energie“ einer Führungspersönlichkeit wird von den Menschen sowohl bei der gemeinsamen Arbeit als auch im alltäglichen Umgang gespürt. Die Anwendung von Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz (Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Empathie, Selbstmotivation, soziale Kompetenzen) verstärkt die Führungsmerkmale eines Menschen und erhöht die Qualität und Wirkungskraft seiner Managementfähigkeiten auf das untergeordnete Personal oder Kollektiv. Die Beherrschung von Techniken zur Anwendung der Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz wird nicht nur für die Entwicklung von Führungsqualitäten und die Gewährleistung eines sicheren Managements (sowie der Lebensaktivität im Allgemeinen) nützlich sein, sondern auch für das Erreichen von beruflichem Erfolg oder psychologischem Wohlbefinden, einschließlich der Dominanz und des Überlebens in Stresssituationen.

Für die bedingungslose Förderung der Sicherheitsprinzipien und -anforderungen ist es wichtig, dass die beschriebenen Führungsqualitäten von den obersten Führungskräften der Organisation oder der Kollektive (anschaulich demonstrierend) an den Tag gelegt werden, einschließlich sogar der Familienmitglieder (zuhause und im Alltag). Dabei zeigen in der Regel erfolgreiche Führungskräfte auf allen Ebenen der Organisation die meisten, wenn nicht sogar alle dieser Qualitäten. In der Familie übernimmt das aktivste und vernünftigste Familienmitglied die Rolle der Führungspersönlichkeit, jedoch selbstverständlich unter Berücksichtigung von Altersmerkmalen, des psychischen Zustands und der Gesundheit. Daher muss man bei der Entwicklung von Führungsmerkmalen in der Organisation oder in der Familie stets nicht nur die natürlichen biologischen Besonderheiten des Vorhandenseins und der Möglichkeiten zur Ausprägung von Führung berücksichtigen, sondern auch den Wunsch und die Fähigkeiten, effektive Führung auf der Grundlage der in der Gesellschaft angesammelten sicheren Erfahrung zu erlernen. Diese Führungsmöglichkeiten werden teilweise in den Beiträgen in Form von „Charakteristiken“ behandelt (ergänzend zu diesem Thema siehe auch die Lifehacks 1, 2 und 4 sowie andere im Bereich Artikel auf VKontakte — https://vk.ru/jackson_petrov).

Bei der Betrachtung jeder Charakteristik im Interesse der Sicherheit und des Erfolgs kann sich herausstellen, dass die beobachteten Verhaltensmuster auf verschiedenen Organisationsebenen und in Kollektiven (einschließlich der Familie) unterschiedlich sein werden. Indem wir im Folgenden die Charakteristiken, Attribute und Indikatoren der Führung in der Organisation betrachten, werden wir diese gedanklich an unsere Lebensaktivität in der Familie, im Alltag und auf der Straße anpassen und dabei dem Prinzip folgen, dass Sicherheit überall und immer wichtig ist, ausgehend von einem menschenzentrierten Modell der Sicherheitsgewährleistung.

3. Sichere Managementfähigkeiten und Führungsqualitäten.

Managementfähigkeiten oder Führungsqualitäten können von jedem Mitarbeiter der Organisation „schlecht“ oder „gut“ demonstriert werden (ausgehend von seinen Fähigkeiten), jedoch liegt die Verantwortung für die Umsetzung der genannten Charakteristiken bei den offiziell ernannten Mitgliedern der Führungsgruppe (d. h. den „Managern“) – von der direkten Führungskraft bis zum Generaldirektor (Geschäftsführer). Diese Personen sind mit offiziellen Befugnissen ausgestattet und tragen die rechtliche und finanzielle Verantwortung für die Arbeit des Unternehmens und des ihnen unterstellten Personals. Sie sind verpflichtet, sowohl ein effektives Management (Leitung) als auch eine inspirierende sichere Führung zu gewährleisten. Ein schlechtes Ergebnis des Managements oder einer gefährlichen Führung kann sowohl zu unbedeutenden negativen Manifestationen des menschlichen Faktors als auch zu gefährlichen Vorfällen und sogar Unfällen und Katastrophen führen. Im Folgenden betrachten wir die Definitionen und Unterschiede zwischen Leitung und Führung.

Also ist Leadership ein Verhaltensmuster eines Mitarbeiters, der, unabhängig von der hierarchischen Ebene (oder dem Status in der Familie), proaktiv durch sein eigenes Beispiel die Menschen in seiner Umgebung zu sicheren Verbesserungen und zum Erfolg inspiriert. Leader schulen und informieren proaktiv alle Stakeholder zu Themen, die für den sicheren Ablauf von Prozessen oder das Leben wichtig sind (sie führen Coaching, Training durch), beeinflussen die Verhaltensmuster der Menschen und fördern so die Entwicklung von sicherem Denken und Verhalten. Leader schaffen in Teams bewusst die Bedingungen für die Anwendung der höchsten Standards einer sicheren und effektiven Arbeit, was sowohl zum Erfolg des Unternehmens als auch zum Wohlergehen des Teams und der Menschen in ihrer Umgebung beiträgt. Positive Leader sind Schöpfer, das sind Menschen, die immer bereit sind, den Menschen in ihrer Umgebung oder der Natur zu helfen, in der Regel in den meisten Fällen sogar selbstlos (das Bedürfnis nach sozialer Interaktion und gegenseitiger Hilfe ist auch in unseren Genen durch jahrelange Evolution menschlicher Gesellschaften zum Zweck des Überlebens kodiert). Leader fühlen sich subjektiv „stärker“ als die Menschen in ihrem Umfeld und ziehen durch ihr Verhalten diejenigen an, die ihre Unterstützung und/oder Aufmerksamkeit benötigen.

Andererseits ist Management (Leitung) im Gegensatz zu Leadership die Verantwortung einer offiziell ernannten Person für das Leiten, Lenken, Planen, Organisieren, Koordinieren der Aktivitäten des Unternehmens (der Abteilung, des Teams) und dessen Personalausstattung zur Durchführung einer sicheren, zuverlässigen Arbeit auf dem Weg zu einem gesetzten Ziel oder erwarteten Ergebnis. Der Manager übt die Kontrolle über die Wirksamkeit der Prozesse und die Effizienz (Rentabilität) der Aktivitäten der Organisation sowie bei Bedarf die Anpassung von Programmen und Prozessen aus — mit dem Ziel, die höchste Qualität der Prozesse und Arbeitsergebnisse sowie die Zufriedenheit der Verbraucher mit den Waren und Dienstleistungen der Organisation zu erreichen. Dabei besitzt der Manager nicht immer natürliche Leadership-Eigenschaften, die seine unbedingte Dominanz über die Untergebenen bedingen, und daher sollte ein solcher Manager sich entweder die Unterstützung bereits im Team vorhandener Leader sichern oder diese zu seiner eigenen Unterstützung „heranziehen“ oder lernen, mit Hilfe von Best Practices, Technologien/Methoden und Leadership-Instrumenten zu führen. In diesem Fall jedoch wird das Vorhandensein einer genetisch bedingten natürlichen Veranlagung zum Leadership die Wirksamkeit und Sicherheit des Managements synergetisch erhöhen.

Daher ist jede Person, die ernannt wurde, andere zu beaufsichtigen oder einen Prozess zu managen, per Definition nur ein Manager und bekleidet eine Position, deren Titel ihre Tätigkeit widerspiegelt: Arbeitsleiter, Vorarbeiter, Manager der unteren Ebene, Teamleiter, Chefingenieur, Direktor, ernannter Manager usw. (ohne Berücksichtigung des Leaderships). Ein Safety Leader zu sein, bedeutet die Manifestation in der Gesellschaft von natürlichen dominierenden Eigenschaften des sicheren Denkens und Verhaltens sowie die bewusste Entscheidung eines Menschen, eine erhöhte Verantwortung sowohl für das Ergebnis als auch für das Wohlergehen und die Sicherheit der Menschen in seiner Umgebung zu übernehmen, was eine hohe intellektuelle und emotionale Meisterschaft sowie große körperliche Anstrengungen erfordert.

Leader und Manager sind nicht unterschiedliche Positionen; vielmehr sind es unterschiedliche Funktionen, die oft von ein und derselben Person wahrgenommen werden (sofern man Leadership bedingt als Funktion bezeichnen kann).

Leadership und Management (Leitung) sind zwei Seiten derselben „Medaille“, die besonders wichtig sind für die Gewährleistung der Sicherheit bei jeglichen Aktivitäten sowohl von Organisationen als auch im alltäglichen Leben von Menschen außerhalb der Arbeit.

Hauptmerkmale der Wirksamkeit von Leader-Managern

1. Implementierung des Konzepts der „hohen Standards“ der Tätigkeit, welches die Priorität der Sicherheit vor kommerziellen und organisatorischen Zielen festlegt.
2. Einbeziehung des Personals in die unbedingte Gewährleistung der Priorität der Sicherheit. Sowohl als Manager als auch gleichzeitig als Leader muss man die Wichtigkeit, die Gründe und die Ziele seiner Anweisungen erklären, indem man Aufgaben und Prozesse konkretisiert, was die Loyalität und das Engagement der unterstellten Mitarbeiter in einem geschlossenen Team erhöht, das zur Unterstützung des Leaders agieren wird.
3. Schaffung des Umfelds und der Bedingungen für Teamarbeit, Vertrauen und Zusammenarbeit. Ein Leader ist verpflichtet, ehrlich zu sein und seine Fehler einzugestehen sowie Offenheit zu zeigen, was die „Machtdistanz“ verringert und den ehrlichen, direkten Dialog mit jedem Mitarbeiter über wichtige Fragen der Sicherheit oder des Überlebens fördert. Dem Leader muss man vertrauen. Ein Leader darf nicht gewaltsam zwingen oder unbedacht auf die Ausführung seiner fehlerhaften Entscheidungen bestehen, die für das Geschäft oder die Teilnehmer der gemeinsamen Tätigkeit gefährlich sind.
4. Streben nach stabilen Ergebnissen. Der Leader ist verpflichtet, eine allgemeine Intoleranz gegenüber Verstößen und Missachtung bei der Erfüllung von Sicherheitsanforderungen aufrechtzuerhalten.
5. Ausbau des Leadership-Potenzials.

Merkmale von Charakteristik Nr. 1 eines effektiven Leader-Managers

Bei jeder Aktivität in einer Organisation (im Team oder in der Familie) ist neben anderen Dingen die obligatorische Anwendung des Verhaltenskonzepts der „hohen Standards“ im Aktivitätsmanagement erforderlich, welches die Gewährleistung der Priorität der Sicherheit vor anderen Interessen oder Aufgaben der Organisation (oder der Teams) festlegt. Alle im Folgenden für Organisationen genannten Indikatoren des Leaderships können im Umgang mit Familienmitgliedern und in Teams im Alltag sinnvoll adaptiert werden.

Der konzeptionelle „Rahmen“, die Besonderheiten und Indikatoren des Merkmals Nr. 1, die ein Leader-Manager anstreben sollte, um sowohl seine eigene Wirksamkeit als auch die allgemeine Sicherheit zu erhöhen, sind an einen streng reglementierten Ansatz und die Erfüllung verbindlicher Anforderungen „gebunden“. Nämlich die Leadership-Indikatoren für Merkmal Nr. 1:

1. Leader formulieren und fördern die Umsetzung eines klaren und inspirierenden Konzepts von hoher Qualität und Arbeitssicherheit, das den besonderen und einzigartigen Charakter der Branchentätigkeit berücksichtigt.
2. Leader engagieren sich persönlich für die Gewährleistung der Sicherheit als höchste Priorität. Das Höchstmaß und der weitreichendste Verantwortungsbereich wird dabei dem Leader übertragen.
3. Leader sind ein Vorbild für Engagement und persönliche Verantwortung für die Sicherheit — für alle Mitarbeiter in der Organisation. Leader unterstützen die vernünftige Verbreitung der anwendbaren Sicherheitsanforderungen durch Kollegen außerhalb der Arbeit (in der Familie, im Alltag), wo immer dies notwendig ist (Sicherheit in der Familie ist die Garantie für den normalen psychophysiologischen Zustand des Mitarbeiters und folglich für eine sichere, gute, stressfreie und komfortable Arbeit, wenn er ins Unternehmen kommt).
4. Leader setzen klare und ehrgeizige Ziele, die mit den besten Branchenkennzahlen und -praktiken übereinstimmen, basierend auf Sicherheitsprinzipien und -anforderungen.
5. Leader binden das Personal aller Ebenen in ihrer Organisation aktiv in den Entwicklungsprozess des Konzepts für hohe Standards einer sicheren Tätigkeit ein. Der Leader delegiert zwingend einen Teil seiner Aufgaben und Befugnisse „von oben nach unten“ entlang der hierarchischen Unterordnungs-„Kette“ (Struktur) — an Ausführende, die über die erforderliche Qualifikation, Erfahrung und die notwendigen Kompetenzen verfügen, die ihrerseits einen Teil ihrer Aufgaben und Befugnisse weiter „nach unten“ an andere Tätigkeitsteilnehmer delegieren (kaskadieren oder dekomponieren) und — diesen Ansatz auch in der Familie und außerhalb der Arbeit anwenden, wo immer dies notwendig ist.
6. Leader erläutern das Konzept der sicheren Tätigkeit und die Strategie auf dem Weg zu den Zielen der Organisation klar — allen Mitarbeitern, einschließlich Auftragnehmern, Partnern und anderen Interessengruppen. Leader erklären ihren Familienmitgliedern und Kollegen die Bedingungen und Merkmale der Tätigkeit, die die Sicherheit ihrer Arbeit gewährleisten und sowohl zum Gesundheitsschutz und Arbeitsschutz beitragen als auch zur Bildung von Gelassenheit bei ihnen, Vertrauen in die garantierte Gewährleistung der Sicherheit von sich selbst und der Arbeitskollegen sowie — einer normalen psychologischen Atmosphäre auch außerhalb der Arbeit (in der Familie, auf der Straße, im Alltag).
7. Leader aller Ebenen arbeiten mit Mitarbeitergruppen, um das Konzept der Ungewissheit (Risiken) im Laufe der Tätigkeit — in konkrete Ziele und Maßnahmen, Risikomanagement umzuwandeln, die auf Sicherheitsprinzipien und -anforderungen basieren. Außerhalb der Arbeit beteiligen sich Leader an nützlichen gesellschaftlichen Aktivitäten, unter anderem indem sie alle Interessengruppen über für ihre Sicherheit wichtige Fragen aufklären oder informieren, beispielsweise das nähere Umfeld und/oder die Bevölkerung, die in der Nähe der Organisation lebt, in der der Leader arbeitet.
8. Leader demonstrieren ihre uneingeschränkte Verpflichtung gegenüber dem Konzept und der Strategie der sicheren Tätigkeit in Wort und Tat (Sicherheitserklärungen müssen immer den Tatsachen des Sicherheitsmanagements und einer starken Sicherheitskultur entsprechen, sowohl am Arbeitsplatz als auch in der Familie und im Alltag).
9. Leader vergleichen kontinuierlich die Ergebnisse der sicheren Arbeit ihrer Organisation mit den Ergebnissen der Gewährleistung der Sicherheit im Arbeitsverlauf anderer Organisationen: Sie analysieren und aktualisieren regelmäßig das Konzept der Sicherheit und der hohen Arbeitsqualität, um die von erfolgreichen Organisationen erzielten Fortschritte und Erfolge widerzuspiegeln. Außerhalb der Arbeit beteiligen sich Leader proaktiv an nützlichen gesellschaftlichen Aktivitäten, indem sie alle Interessengruppen über für ihre Sicherheit wichtige Fragen aufklären oder informieren.

Merkmale von Charakteristik Nr. 2 eines effektiven Leader-Managers

Einbindung des Personals und der Interessengruppen (einschließlich Familienmitglieder) in die bedingungslose Gewährleistung des Vorrangs der Sicherheit und die nachhaltige Entwicklung der Organisation. Sowohl Leader-Manager als auch gleichzeitig Leader, die keine Manager sind (am Arbeitsplatz und/oder außerhalb, in der Familie), müssen die Wichtigkeit, die Gründe und Ziele ihrer Anweisungen (Absichten) erklären und dabei Aufgaben und Prozesse konkretisieren, was die Loyalität und das Engagement der unterstellten Mitarbeiter (und anderer) in einem einheitlichen Team erhöht, das dem Leader unterstützend zur Seite stehen wird. Namentlich die Führungsindikatoren von Charakteristik Nr. 2:

1. Leader bauen vertrauensvolle Beziehungen zum Personal und zu Interessengruppen auf und pflegen diese, indem sie auf deren Meinung hören und ehrlich und konsequent handeln und kommunizieren. Sie binden die Menschen in den Prozess der Bildung eines harmonischen, nachhaltigen Teams ein, dessen Mitglieder nach höchster Arbeitsqualität und einem hohen Maß an Sicherheit streben und dies bewusst unterstützen.
2. Leader schaffen ein positives und förderliches Arbeits- und Lebensumfeld und inspirieren die Menschen zu Arbeit mit maximaler Effektivität und Entfaltung des kreativen Potenzials, mit dem Wunsch, die Tätigkeit der Organisation zu verbessern.
3. Leader gehen mit gutem Beispiel voran und modellieren wünschenswerte Verhaltensmuster, sowohl als hochklassiger und kompetenter Branchenprofi als auch als Beispiel für sicheres Denken und Verhalten am Arbeitsplatz und außerhalb.
4. Leader kommunizieren offen, ehrlich und handeln konsequent, indem sie ihre Versprechen halten.
5. Leader sind offen für verschiedene Ideen, Probleme, Fragen und Meinungen, hören sich diese an, sind empfänglich dafür und reagieren darauf. Leader müssen zuhören und als Antwort auf jegliche Sicherheitsfragen eine abgewogene Beurteilung abgeben; der Leader darf diese Fragen nicht ignorieren.
6. Leader zeigen psychologische Belastbarkeit und ein Bekenntnis zur Sicherheit bei auftretenden Schwierigkeiten in der Arbeit sowie in Stresssituationen. Leader motivieren Menschen zur Gewährleistung des Vorrangs der Sicherheit bei ihrer Arbeit und der von Kollegen, als auch bei Interessengruppen, einschließlich der Familie und dem nahen Umfeld der Menschen (insbesondere in für das Unternehmen schwierigen Zeiten oder während einer langen Erholungsphase).
7. Leader begrüßen, unterstützen und würdigen persönliche und kollektive Leistungen und fördern die Anerkennung und Belohnung der Beteiligten für diese Leistungen.
8. Leader beherrschen die Technik der proaktiven Kommunikation und erklären die Gründe für eigene Handlungen und Entscheidungen, besonders in Zeiten des Wandels, beispielsweise durch positive Interaktion mit Menschen basierend auf der Anwendung loyaler Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz und/oder des systemischen Managements von Menschen – in Übereinstimmung mit den Prinzipien und Anforderungen des Sicherheitsmanagements.
9. Leader besuchen die Arbeitsplätze in den Abteilungen, festigen positive sichere Verhaltensmuster und identifizieren nicht nur Mängel (Fehler) bei der Arbeit, sondern auch Möglichkeiten und Verbesserungen für die Entwicklung sowohl einzelner Mitarbeiter als auch von Teams. Ein analoges Verhalten von Leadern wird auf das eigene Zuhause, das nahe Umfeld von Menschen und andere Interessengruppen übertragen, die bestrebt sind, den Vorrang der Sicherheit zu gewährleisten.
10. Leader schaffen ein Umfeld der Offenheit und des Vertrauens, einer Kultur der Wahrheit, die Mitarbeiter aller Ebenen dazu anregt, Mängel zu suchen und Verbesserungen im Bereich der Tätigkeiten, Prozesse und Arbeitsbedingungen durchzuführen. Der Leader überträgt die Bedingungen eines sicheren und günstigen Umfelds konsequent auf sein Zuhause und für Interessengruppen, die nach der Gewährleistung der Sicherheit streben. Der Leader initiiert die Schaffung einer „Atmosphäre“ der Intoleranz gegenüber Verstößen in der Organisation, im Kollektiv sowie in der Familie und im nahen Umfeld von Menschen.
11. Leader verstehen die Natur und die Ursachen für Fehler des Personals, sie ziehen keine voreiligen und unbegründeten Schlüsse und beschuldigen die Mitarbeiter nicht, ohne die Situation geklärt zu haben. Der Leader bleibt seinen Sicherheitsprinzipien nicht nur am Arbeitsplatz, sondern auch in seinem Zuhause treu, sowie bei der Interaktion mit allen Interessengruppen, die sich um die Gewährleistung der Sicherheit bemühen.

Merkmale von Charakteristik Nr. 3 eines effektiven Leader-Managers

Schaffung eines Umfelds und von Bedingungen für Teamarbeit, Vertrauen und Zusammenarbeit. Leader fördern die teamorientierte und funktionsübergreifende Zusammenarbeit und nutzen die kollektiven Kompetenzen von multidisziplinären Gruppen, Experten und einzelnen erfahrenen Spezialisten – zur Erhöhung der Sicherheit (in Übereinstimmung mit dem abgestuften Ansatz), zur Verbesserung des Entscheidungsfindungsprozesses, der Rechtzeitigkeit von Handlungen und der Optimierung der sicheren Arbeit des Unternehmens (einschließlich analoger Tätigkeiten außerhalb der Arbeit und in der Familie). Der Leader ist verpflichtet, in seinen Handlungen ehrlich zu sein, seine Fehler einzugestehen und sichere Schlussfolgerungen bezüglich deren Vermeidung in der Zukunft zu ziehen. Der Leader sollte Offenheit an den Tag legen, was die „Machtdistanz“ verringert und das Vertrauen sowie den ehrlichen, direkten Dialog mit jedem Mitarbeiter fördert, in erster Linie bei wichtigen Fragen der organisatorischen Sicherheit oder der sicheren Lebensführung, des Überlebens in schwierigen Lebenssituationen. Der Leader kümmert sich um die Gesundheit und das Wohlergehen der Menschen, die in seinen „Orbit“ einbezogen sind; als Folge – einem Safety Leader sollte man vertrauen und ihm folgen, sowohl bei der Arbeit als auch im Alltag, wenn er Anspruch auf Führung erhebt. Der Leader darf nicht gewaltsam zwingen oder unüberlegt auf der Ausführung seiner fehlerhaften Entscheidungen beharren, die für die Sache oder die Teilnehmer der Tätigkeit gefährlich sind. Der Leader überträgt sein sicheres Verhalten nach außen, auf die Zeit außerhalb der Arbeit, in der Familie, jedoch unter Berücksichtigung des abgestuften Ansatzes und der Einschränkungen hinsichtlich der Strenge und des Umfangs der Anwendung von Sicherheitsprinzipien und -anforderungen. Konkret sind die Leader-Indikatoren der Eigenschaft Nr. 3:

1. Sowohl der Manager als auch gleichzeitig der Leader in der Organisation – müssen nicht nur die Steigerung der Qualifikation des Personals fördern, sondern auch deren positive, professionelle, objektive Selbsteinschätzung anhand der Kriterien (Indikatoren) sowohl der Arbeitsleistung als auch der Sicherheit moralisch unterstützen. Bei Bedarf tragen die Leader zur Schaffung von Bedingungen für die Steigerung des Engagements der Mitarbeiter in einem einheitlichen Team bei, unter Berücksichtigung der Gewährleistung der Sicherheit sowohl der Prozesse als auch bei der Herstellung von Produkten und der Erbringung von Dienstleistungen (Ausführung von Arbeiten). Leader interagieren (zusammen mit dem Team) im Interesse der Sicherheit mit allen Stakeholdern sowohl bei der Arbeit als auch außerhalb der Arbeit (einschließlich Familienangehörigen und Personen aus ihrem nahen Umfeld).
2. Leader-Manager sind nicht nur verpflichtet, als einzelne Arbeitnehmer mit maximaler Hingabe zu arbeiten, sondern auch ihre eigene höhere Leistung und Kompetenz als verantwortliche Personen aus dem Führungskreis sicherzustellen. Der Leader in der Familie muss das sichere Lebensmanagement (im Bereich seiner Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse) und die Lösung der schwierigsten Fragen übernehmen, wobei er seine Familienmitglieder und sein engstes Umfeld (Verwandte, Freunde, Nachbarn) in die richtige Umsetzung der mit der Lebenssicherheit verbundenen Prozesse einbezieht.
3. Im Interesse der Gewährleistung einer sicheren, leistungsstarken und effektiven Teamarbeit verbessern Leader die Teamarbeit nicht nur durch die Förderung der Erzielung hoher Ergebnisse (durch Motivation), sondern auch durch die Nutzung von Instrumenten der Stimulierung und der nicht-aggressiven Kommunikation, der freundschaftlichen Interaktion und der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit (auf allen Ebenen der Organisation). Leader unternehmen alle Anstrengungen, um das sichere kreative Potenzial jedes Einzelnen zu entfalten, was zur sicheren nachhaltigen Entwicklung der Organisation, zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und zu ihrem kommerziellen Erfolg beiträgt. Analoge Algorithmen zur Stimulierung des Engagements und der Teambildung sind auch außerhalb der Arbeit, in der Familie anwendbar.
4. Leader schaffen ein sicheres und günstiges Umfeld, in dem die Mitarbeiter sich selbst und gegenseitig als verantwortlich betrachten, sowohl für die Arbeitsergebnisse und den gemeinsamen Erfolg als auch für die Gewährleistung des Vorrangs der Sicherheit in ihrer eigenen und in der kollektiven Tätigkeit, inkl. auch außerhalb der Arbeit, in der Familie. Der Leader trägt nach Möglichkeit zur Erweiterung des Bereichs der sicheren Lebensführung sowohl der umgebenden Bevölkerung als auch/oder der Arbeit anderer Organisationen bei, mit denen er interagiert.
5. Leader interagieren in Übereinstimmung mit ihrer Qualifikation, ihrem Wissen und ihren Kompetenzen mit Mitarbeitergruppen, um klare, motivierende und umfassende funktionale Ziele zur Unterstützung des Konzepts der sicheren Organisationstätigkeit und zur Erzielung sicherer Ergebnisse zu erarbeiten. Eine analoge Interaktionsposition und Politik verfolgen Leader außerhalb der Arbeit und in der Familie.
6. Leader schalten sich rechtzeitig in den Arbeitsprozess ein, wenn: die Verteilung der Verantwortung zwischen Mitarbeitergruppen verschwommen ist oder Hilfe bei jeglichen Fragen der Sicherheit, der Qualitätssteigerung von Waren und Dienstleistungen benötigt wird; oder wenn es Konflikte zwischen Mitarbeitergruppen und/oder Managern gibt; oder wenn die Arbeitsergebnisse unbefriedigend sind und die Produkte (Dienstleistungen) unsicher sind. Leader unternehmen nach Möglichkeit ausreichende Anstrengungen, um negative Auswirkungen des menschlichen Faktors sowohl bei der Arbeit als auch außerhalb der Arbeit, in der Familie zu verhindern; Leader beteiligen sich an der Suche und Bestimmung der Grundursachen solcher negativen Auswirkungen und tragen zu deren Beseitigung und der Verhinderung derartiger Auswirkungen in der Zukunft bei.
7. Leader erhalten ein wohlwollendes, gesundes Arbeitsumfeld aufrecht, das auf einen bewussten Umgang mit den Fragen der Gewährleistung des Vorrangs der Sicherheit und der Leistungssteigerung der Prozesse ausgerichtet ist, indem sie die Mitarbeiter zur proaktiven Suche nach und Lösung von Problemen, komplexen Fragen und Mängeln im Bereich der Sicherheit ermutigen, einschließlich der Qualität der Produkte und Dienstleistungen (Arbeiten) sowie der Zufriedenheit der Verbraucher mit den Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens. Analoges Verhalten und Bemühungen führen Leader außerhalb der Arbeit und in der Familie aus.
8. Leader stellen das vollständige Engagement der Mitarbeiter für die sicheren Teamziele und Aktionspläne sicher, die vom Top-Management ausgehen und/oder in Übereinstimmung mit den Anforderungen der nationalen Gesetzgebung festgelegt wurden. Unter Anwendung der Prinzipien und Anforderungen des Sicherheitsmanagements sowie der reglementierten Ordnung ihrer Ausführung – bilden Leader eine „Atmosphäre“ der Intoleranz gegenüber Nichtkonformitäten und wenden einen systematischen Ansatz beim Management festgestellter Nichtkonformitäten an. Analoges Verhalten führen Leader außerhalb der Arbeit und in der Familie aus.
9. Leader suchen und korrigieren alle vorhandenen isolationistischen Verhaltensmuster und verhindern so Selbstgefälligkeit, Selbstüberschätzung und die Ablehnung einer unabhängigen Bewertung. Leader fördern Äußerungen objektiver Kritik und/oder Empfehlungen und/oder die Anwendung sicherer Verbesserungen: sowohl bei der Arbeit als auch außerhalb der Arbeit, in der Familie, einschließlich der Anwendung von Fähigkeiten zum sicheren Risikomanagement und zur Nutzung von Chancen.
10. Bei der Betrachtung alternativer Standpunkte, um die Probleme des gefährlichen „Gruppendenkens“ oder der „gefährlichen Konfrontation“ zu vermeiden, unterstützen und ermutigen Leader im Interesse der Sicherheit die Mitarbeiter sowohl moralisch als auch materiell (sofern die Möglichkeiten dazu bestehen) – auf dem Weg der Suche nach optimalen und sicheren Lösungen sowohl bei der Arbeit als auch außerhalb der Arbeit, in der Familie.

Merkmale von Charakteristik Nr. 4 eines effektiven Leader-Managers

Das Streben nach stabilen sicheren Ergebnissen. Der Leader ist verpflichtet, ständig die allgemeine Intoleranz gegenüber Verstößen und der Vernachlässigung der Erfüllung von Sicherheitsanforderungen aufrechtzuerhalten. Leader gewährleisten die Stabilität der Ergebnisse, indem sie sichere organisatorische Verhaltensmuster bilden und unermüdlich hohe Tätigkeitsstandards festigen, mit dem Ziel, das Engagement und die Verantwortung sowohl für das Arbeitsergebnis als auch für ein sicheres Ergebnis in allen Lebensbereichen außerhalb der Arbeit zu formen. Sie bewerten sich selbst, ihr Umfeld und die Organisation kritisch mit dem Ziel, Selbstgefälligkeit und Selbstüberschätzung zu erkennen und zu verhindern, welche die Leistungsfähigkeit der Prozesse verringern können und sowohl die sichere nachhaltige Entwicklung und das Erreichen von Erfolg als auch die Erhaltung eines günstigen und sicheren Umfelds, einschließlich der Umweltsicherheit und der Gewährleistung von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, behindern. Konkret sind die Leader-Indikatoren der Eigenschaft Nr. 4:

1. Führungskräfte demonstrieren Verantwortung für organisatorische Entscheidungen, erfüllen alle obligatorischen Anforderungen und streben nach erfolgreichen Leistungsergebnissen, indem sie sicheres kritisches Denken sowie einen reglementierten Ansatz und Kommunikationsfähigkeit an den Tag legen — in allen Fragen im Zusammenhang mit Führung und Sicherheitsmanagement, einschließlich des Qualitätsmanagements sowohl von Prozessen als auch von Produkten (Dienstleistungen), in Übereinstimmung mit den Erwartungen der Verbraucher und den Anforderungen der nationalen Gesetzgebung. In ähnlicher Weise zeigen sich Führungskräfte in ihren Handlungen und Entscheidungen außerhalb der Arbeit, in der Familie.
2. Führungskräfte demonstrieren ein Streben nach operativen und komplementären Reaktionsmaßnahmen (kompensierenden Maßnahmen) und führen diese bei Anzeichen selbst geringfügiger Abweichungen von den Prinzipien und Anforderungen der Sicherheit sowohl in der Organisation als auch im Alltag und in der Familie aus.
3. Führungskräfte haben den Mut, den bestehenden Zustand der Dinge zu kritisieren, schwierige Entscheidungen zu treffen und rechtzeitige Maßnahmen zur Beseitigung organisatorischer oder kultureller Probleme zu ergreifen – nach Bedarf, indem sie abgewogene Entscheidungen im Interesse der Gewährleistung der Priorität der Sicherheit und der Steigerung der Leistungsfähigkeit, der Qualität sowohl von Prozessen als auch von Produkten (Dienstleistungen) sowie der Zufriedenheit der Verbraucher der Waren und Dienstleistungen der Organisation treffen.
4. Führungskräfte geben ihren Vertragspartnern und Stakeholdern offenes, wahrheitsgemäßes und rechtzeitiges Feedback — mit dem Ziel der Beseitigung von Mängeln sowie der Erziehung, Entwicklung und Aufrechterhaltung eines Gefühls des Engagements und des Teamgeistes, wodurch sie eine Sicherheitskultur und einen verantwortungsvollen Ansatz schaffen, der zur Gewährleistung der Priorität der Sicherheit und zur Steigerung der Arbeitsqualität, einschließlich der Lebenssicherheit außerhalb der Arbeit, in der Familie, erforderlich ist.
5. Wenn Führungskräfte über Nichtkonformitäten von Prozessen und/oder der Qualität von Produkten (Dienstleistungen) mit den akzeptierten Standardanforderungen informiert sind (zum Beispiel in Bezug auf Verhaltensmodelle oder die Arbeitsausführung), kritisieren sie in einer respektvollen Art und Weise (ohne Distress für die Beteiligten) fundiert den bestehenden Zustand der Dinge, was ein kritisches Verständnis der Menschen für die vorhandenen Nichtkonformitäten oder Probleme gewährleistet und sowohl deren Beseitigung als auch die Vorbeugung ihres Auftretens in der Zukunft erleichtert. Das Management von Nichtkonformitäten durch Führungskräfte und Beteiligte muss auf den Prinzipien und Anforderungen des systemischen Sicherheitsmanagements beruhen, einschließlich deren korrekter und rechtzeitiger Ausführung. In ähnlicher Weise zeigen sich Führungskräfte in ihren Handlungen und Entscheidungen bei der Gewährleistung der leistungsfähigen und sicheren Lebensaktivität von Menschen in ihrem engeren Umfeld (außerhalb der Arbeit, in der Familie).
6. Führungskräfte gewährleisten die Entscheidungsfindung für sichere Lösungen auf der entsprechenden Organisationsebene unter der Bedingung der Berücksichtigung sowohl von Risiken als auch von Chancen – auf der Grundlage ihrer Bewertung, ihres Verständnisses und ihres sicheren, leistungsfähigen Managements, ausgehend von den verfügbaren Ressourcen und Möglichkeiten.
7. Führungskräfte fördern unbeirrt eine Organisationskultur, die auf den Prinzipien und Anforderungen einer starken Sicherheitskultur basiert, welche die Prozesse der Identifizierung von Problembereichen, Gefahren und Risiken, der rechtzeitigen Information darüber, einschließlich der sicheren Beseitigung von Nichtkonformitäten, sowie des sicheren Risikomanagements stimuliert. In ähnlicher Weise zeigen sich Führungskräfte außerhalb der Arbeit, in der Familie.
8. Bei der Entdeckung von Nichtkonformitäten und/oder dem Auftreten hoher Risiken gewährleisten Führungskräfte die Umsetzung solcher Korrekturmaßnahmen und ein rechtzeitiges Risikomanagement, welche das tiefe Wesen der Grundursachen für die Entstehung dieser Nichtkonformitäten und/oder Risiken sowie – jegliche verborgene oder verschwiegene organisatorische Probleme und/oder Verhaltens- und kulturelle Probleme betrachten, wobei sie die Teilnahme aller Beteiligten an den Korrekturmaßnahmen sicherstellen. Identifizierte Nichtkonformitäten müssen beseitigt werden und dürfen sich in der Zukunft nicht wiederholen.
9. Führungskräfte fördern aktiv die Nutzung des leistungsfähigsten Instrumentariums zur Vorbeugung von Personalfehlern, das komplementär geeignet ist für die rechtzeitige Vorbeugung von Verstößen und dem Auftreten von Nichtkonformitäten und/oder Problemen, die sowohl für die Organisation als auch für Menschen außerhalb der Arbeit, Familienmitglieder, gefährlich sind.
10. Führungskräfte entwickeln und unterstützen den Austausch von Best Practices, Werkzeugen und Methoden (Benchmarking) der systemischen Tätigkeit, unter Berücksichtigung der Gewährleistung der Priorität der Sicherheit, der Steigerung der Leistungsfähigkeit, der Arbeitsqualität. Führungskräfte beteiligen sich an internen Selbstbewertungen und ziehen Experten für eine unabhängige Bewertung heran. Führungskräfte entwickeln das Mentoring und unterstützen die Weitergabe von sicheren Erfahrungen, die Nutzung einer aktuellen Wissensdatenbank, verhindern den Verlust einzigartiger Kompetenzen und beteiligen sich außerdem an der Vorbereitung und/oder Durchführung von externen und internen Schulungen und der Information des Personals — mit dem Ziel der kontinuierlichen beruflichen und/oder persönlichen Verbesserung, der Gewährleistung der Priorität der Sicherheit und der Herausbildung stabiler Fähigkeiten des sicheren Denkens und Verhaltens sowohl bei der Arbeit als auch außerhalb der Arbeit, in der Familie.

Merkmale von Charakteristik Nr. 5 eines effektiven Leader-Managers

Ausbau des sicheren Führungspotenzials. Führungskräfte entwickeln sich selbst sowohl professionell als auch kulturell weiter und beschäftigen sich zudem mit der Entwicklung nicht nur ihrer Kollegen, sondern auch anderer Menschen aus ihrem engeren Umfeld – unter Berücksichtigung der Prinzipien und Anforderungen der Sicherheitskultur. Führungskräfte studieren Publikationen und Leitfäden zur Führung und wenden neue Führungsinformationen nach Bedarf an. Führungskräfte formen auf sichere Weise sowohl eine leistungsfähige als auch eine effiziente und erfolgreiche (profitable) Organisation, die aus hochqualifizierten, kompetenten und erfahrenen Fachleuten verschiedener Profile und Tätigkeitsbereiche besteht, welche in der Lage sind, nicht nur eine hohe Arbeitseffizienz und Profitabilität der Organisation langfristig zu gewährleisten, sondern auch kontinuierlich eine nachhaltige Entwicklung unterstützen, die auf der Gewährleistung der Priorität der Sicherheit (einschließlich der Qualität) sowohl von Prozessen als auch von Produkten (Dienstleistungen) basiert. In ähnlicher Weise zeigen sich Führungskräfte in ihren Handlungen und Entscheidungen außerhalb der Arbeit, in der Familie, jedoch unter Berücksichtigung eines abgestuften Ansatzes. Nämlich die Führungsindikatoren der Charakteristik Nr. 5:

1. Die Leader üben in der Praxis sichere, nachhaltige Fähigkeiten des kritischen Denkens und des automatischen (reflexartigen) Verhaltens aus und entwickeln diese weiter, welche zur Stärkung ihres eigenen Leader-Potenzials und zur Erhaltung ihrer Leader-Positionen erforderlich sind — im Interesse der Sicherheit und des allgemeinen Erfolgs sowohl ihrer Organisation als auch der Stakeholder, einschließlich Familienangehöriger und Personen des nahen Umfelds.
2. Die Leader unterstützen die Absichten der Organisation zur Gewinnung und personellen Besetzung der Organisation mit hochqualifizierten Fachkräften: die über die erforderlichen Fach- und/oder Expertenkenntnisse und Erfahrungen verfügen; die zu selbstständiger Arbeit fähig sind; sowie sichere Fähigkeiten des kritischen und automatischen Denkens und Verhaltens besitzen, die zur Erfüllung der Dienstpflichten ausreichend sind. Die Leader schaffen sichere und günstige Arbeits- und Lebensbedingungen, die nicht nur zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der Prozesse der Organisation notwendig sind, sondern auch für die erfolgreiche Entfaltung der Leader-Eigenschaften des untergeordneten oder beteiligten Personals — sowohl in den Prozessen des Managementsystems als auch für die Bildung, Entwicklung und Aufrechterhaltung einer starken Sicherheitskultur und eines sicheren Leaderships, was für das Treffen richtiger sicherer Entscheidungen im Zuge der Tätigkeit der Organisation, zum Beispiel im Falle schwerer Unfälle und gefährlicher kritischer Situationen, dringend erforderlich ist. Auf analoge Weise zeigen sich die Leader in ihren Handlungen und Entscheidungen außerhalb der Organisation, auf der Straße, in der Familie, jedoch unter Berücksichtigung des abgestuften Ansatzes.
3. Die Leader unterstützen die Diversifizierung (Vielfalt), die einen wichtigen Faktor für das Management der Personalreserve und die Entwicklung von Leadership darstellt, was sowohl zur Verringerung der Auswirkungen von Risiken, beispielsweise im Zusammenhang mit Änderungen der Tätigkeitsbedingungen und/oder neuen Herausforderungen in der Perspektive, als auch zur Erhöhung der Widerstandsfähigkeit der Organisation gegenüber gefährlichen Vorfällen und negativen Erscheinungsformen des „menschlichen Faktors“ erforderlich ist — auf dem Weg zu einer sicheren nachhaltigen Entwicklung und zum kommerziellen Erfolg, einschließlich der Schaffung günstiger Bedingungen für zukünftige Generationen in Übereinstimmung mit der nationalen ESG-Agenda, gemäß den ESG-Zielen der UN.
4. Die Leader sind aktiv in die Prozesse der beruflichen und kulturellen Entwicklung der Mitarbeiter und des Mentorings eingebunden, wobei sie ihr eigenes Wissen über die Branche, die Spezifik der Tätigkeit der Organisation sowie ihre berufliche und Leader-Erfahrung des effektiven Managements weitergeben — unter Berücksichtigung der Gewährleistung des Vorrangs der Sicherheit und der Steigerung der Leistungsfähigkeit nicht nur im Zuge der Tätigkeit ihrer Organisation und der Stakeholder, sondern auch in der Lebensaktivität des nahen Umfelds der Menschen und der neben der Organisation lebenden Bevölkerung, die nicht direkt in die Tätigkeit der Organisation einbezogen sind.
5. Die Leader sind persönlich in die Aktivitäten der Nachfolgeplanung eingebunden und berücksichtigen organisatorische Risiken im Zusammenhang mit personellen Veränderungen. Im Interesse der Aufrechterhaltung des erforderlichen Sicherheitsniveaus widersetzen sich die Leader den Absichten zum Personalabbau zugunsten kurzfristiger Interessen zur Erzielung maximalen Gewinns; sie begründen die Notwendigkeit und unternehmen alle Anstrengungen zur Erhaltung sicherheitswichtiger Funktionen und Kompetenzen in der Organisation; sie agieren als Mentoren in Tätigkeitsbereichen, die mit hohen Risiken einhergehen und/oder in denen gefährliche Probleme heranreifen; sie melden der Leitung und den beteiligten Personen offen alle Nichtkonformitäten und Gefahren. Auf analoge Weise zeigen sich die Leader in ihren Handlungen und Entscheidungen außerhalb der Organisation, auf der Straße, in der Familie.
6. Die Leader ermitteln frühzeitig Mitarbeiter mit Leader-Potenzial (siehe hierzu zusätzlich oben die natürlichen Eigenschaften von Leadern – Einleitung, Pkt. 2), unterstützen sie und bieten ihnen Möglichkeiten sowohl für die persönliche Entwicklung als auch für die Weiterbildung und das Niveau von Sicherheitswissen im Hinblick auf ihre berufliche Tätigkeit und ihren Verantwortungsbereich. Auf analoge Weise zeigen sich die Leader in ihren Handlungen und Entscheidungen außerhalb der Organisation, im nahen Umfeld der Menschen, in der Familie — Sicherheit ist überall und immer wichtig, ausgehend von einem menschenzentrierten Modell zur Gewährleistung der globalen Sicherheit.
7. Die Leader beobachten und bewerten regelmäßig die Arbeit einzelner Mitarbeiter und des Kollektivs und nehmen personelle Anpassungen und Verbesserungsvorschläge vor, die zur Erreichung der Ziele und Erfüllung der laufenden Aufgaben der Organisation erforderlich sind — unter Berücksichtigung der Gewährleistung des Vorrangs der Sicherheit. In diesem Fall zeigen die Leader nicht nur im Zuge der Tätigkeit ihrer Organisation und der Stakeholder Aktivität, sondern streben auch danach, eine sichere Lebensaktivität der Menschen im nahen Umfeld und der neben der Organisation lebenden Bevölkerung zu gewährleisten. Die Gewährleistung der Sicherheit von Menschen, die nicht direkt in die Tätigkeit der Organisation einbezogen sind, aber von der Leistungsfähigkeit der Gewährleistung der Sicherheit und der Qualität der Prozesse und/oder Produkte (Dienstleistungen) der Organisation abhängen, ist ebenfalls eine wichtige Aufgabe und ein Gegenstand der Aufmerksamkeit starker und sozial verantwortlicher Leader.
8. Die Leader formen eine nachhaltige und sichere Organisationskultur, in deren Rahmen eine sichere Kommunikation und Interaktion gewährleistet wird, die auf die Unterstützung neuer Führungskräfte durch andere, erfahrene Führungskräfte ausgerichtet ist, sowie ihre Unterstützung durch Experten und erfahrenere Mitarbeiter-Leader der Organisation gewährleistet wird, die als Team gemeinsam mit den (durch diese Leader) eingebundenen Kollegen-Mitarbeitern agieren. Jeder der Leader (in seinem Verantwortungsbereich und seinen vorhandenen Kompetenzen) prägt einen sicheren Leader-Professionalismus beim Personal, und als Ergebnis leistet jeder Leader seinen persönlichen Beitrag zu einem starken Leadership und einer hohen Kompetenz der gesamten Organisation, und zwar nicht nur in der Branche, sondern auch auf anderen Absatzmärkten für seine Produkte und Dienstleistungen, wobei er sie als sicher, qualitativ hochwertig, den Erwartungen der Verbraucher und dem Zeitgeist entsprechend demonstriert. Auf analoge Weise zeigen sich die Leader in ihren Handlungen und Entscheidungen außerhalb der Organisation, im nahen Umfeld der Menschen, in der Familie, jedoch unter Berücksichtigung des Anwendungsortes, der Strenge und der Vollständigkeit der Ausführung der organisatorischen Sicherheitsanforderungen, die bei der Arbeit angewendet werden.
9. Die Leader erfüllen alle gesetzlichen, normativen und sonstigen verbindlichen Anforderungen, die für die Anwendung im Tätigkeitsbereich der Organisation festgelegt sind. Bei der Feststellung von Nichtkonformitäten (aufgrund der Nichterfüllung von Anforderungen) wenden die Leader — wie oben erwähnt (zum Ausbau des Leader-Potenzials) — ebenfalls einen systemischen Ansatz des Sicherheitsmanagements zur Bewältigung von Nichtkonformitäten und Risiken sowie zusätzlich zur Bewältigung von Anforderungen, Änderungen und Konfiguration an – mit dem Ziel der Gewährleistung der Sicherheit, einschließlich der Qualität, sowohl der Prozesse als auch der Ergebnisse der Tätigkeit der Organisation (Produkte und Dienstleistungen). Anzahl, Inhalt und „Strenge“ der Anforderungen der Managementsysteme werden durch die Sicherheitsanforderungen bestimmt, die durch nationale oder internationale Rechtsakte festgelegt sind, in Übereinstimmung mit dem abgestuften Ansatz — unter der Bedingung der Gewährleistung voller Sicherheitsgarantien. Auf analoge Weise handeln die Leader außerhalb der Organisation, im nahen Umfeld der Menschen, in der Familie, jedoch unter Berücksichtigung des Anwendungsortes, der Strenge und der Vollständigkeit der Erfüllung der Anforderungen (welche bei der Arbeit von der Organisation in vollem Umfang, ohne Ausnahmen angewendet werden).

Fahrplan der Maßnahmen auf dem Weg zu einem starken Leadership

1. Hauptmerkmale von Leadern bei der Gewährleistung der Sicherheit:

• Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und Menschen zu führen.
• Proaktiver Ansatz im Zuge jeglicher Tätigkeit.
• Mentoring (Coaching) als Einflussmechanismus.

2. Verhaltensmerkmale, die die Bereitschaft bestimmen, Verantwortung zu übernehmen und Menschen zu führen:

• Hoher Anspruch an sich selbst.
• Fürsorglicher Umgang mit Mitarbeitern.
• Ständige Selbstentwicklung.
• Ehrlichkeit und Offenheit in der Kommunikation (Wahrheitskultur).

3. Besonderheiten des proaktiven Ansatzes zur Gewährleistung der Sicherheit von Leadership und Management:

• Identifizierung von Gefahrenfaktoren, die sich noch nicht manifestiert haben, aber Ursache von Sicherheitsverletzungen werden können (Risiko- und Nichtkonformitätsmanagement sowie Korrekturmaßnahmen oder Vorbeugung des Auftretens von Nichtkonformitäten).
• Aktive, konstruktive Rolle des Leaders und eines geschlossenen Teams (Initiierung von Diskussionen über Sicherheitsfragen, Aktivierung der Ideengenerierung im Team, „Brainstorming“, Unterstützung von Initiativen).

4. „Botschaften“ zur Sicherheit:

• Aufmerksamkeit erregen mit dem Schwerpunkt auf die Gewährleistung der Priorität der Sicherheit.
• Festlegung von Sicherheitszielen in Verbindung mit strategischen kommerziellen Zielen und Hauptaufgaben für eine sichere nachhaltige Entwicklung.
• Betonung der Wichtigkeit jedes Mitarbeiters für die Gewährleistung sicherer Arbeit; Kommunikation und Interaktion mit ihm.
• Wunsch nach Engagement und beharrliche Absichten in Bezug auf die Entwicklung und Aufrechterhaltung einer starken Sicherheitskultur.

5. Strategie des Leaders bei Besprechungen:

• Begründetes Reglement.
• Organisierte Kommunikation und partnerschaftliche Interaktion, direkte Kommunikation und Feedback.
• Aufteilung der Verantwortung bei der Entscheidungsfindung in Übereinstimmung mit den Kompetenzen.
• Möglichkeit der Selbstverwirklichung jedes Teilnehmers im Interesse der Sicherheit und Wirksamkeit jeglicher Tätigkeit und des Erfolgs der Organisation.

6. Methode der nominalen Gruppen:

• Aufgabenstellung;
• Persönliche Generierung von Ideen;
• Auflistung und Festhalten von Ideen;
• Einstufung von Ideen und Auswahl der vorrangigen Idee, ausgehend vom Grad des Einflusses auf die Sicherheit auf dem Weg zum Erfolg der Organisation.

7. Überwindung von Verzerrungen bei der Informationsübermittlung:

• Verständliche Strukturierung und Ausreichendheit der Information.
• Verständlichkeit der Terminologie, aktuelle Beispiele aus der Praxis.
• Prägnanz, mittlere Sprechgeschwindigkeit, Pausen und Intonationen, emotionale Intelligenz.
• Feedback und Überwachung der Wirksamkeit der Informationsvermittlung.

8. Handlungen des Leaders bei unsicherem Verhalten eines Mitarbeiters:

• Darauf aufmerksam machen und die gefährliche Handlung diskutieren (Folgen, Ursachen, Korrekturmöglichkeiten, Auswirkungen auf das Umfeld).
• Einen psychologischen Vertrag schließen (die Zustimmung einholen, in Zukunft sicher zu arbeiten und dem Umfeld zu helfen, methodische Unterstützung leisten).
• Jegliche andere Sicherheitsfragen diskutieren (potenzielle Gefahren und Möglichkeiten zu deren Überwindung, Vorschläge, Befürchtungen).

9. Handlungen des Leaders bei sicherem Verhalten eines Mitarbeiters:

• Das sichere Verhalten der Mitarbeiter kommentieren, ihre Bemühungen und positiven Eigenschaften sowie die Wichtigkeit für die allgemeine Sicherheit hervorheben.
• Andere Sicherheitsfragen diskutieren, potenzielle Gefahren, Risiken und Methoden zu deren Erkennung, Vorbeugung und Verhinderung ansprechen.
• Vorschläge der Mitarbeiter zur sicheren Arbeitsausführung in Erfahrung bringen, für das Engagement und die Verpflichtung zur Sicherheit danken; Möglichkeiten und Stärken diskutieren, die genutzt werden sollten.

10. Verantwortung der Leader:

• Ausrichtung an der Strategie der Organisation unter Berücksichtigung der Gewährleistung der Priorität der Sicherheit.
• Sicheres Verhalten der Leader.
• Einbindung der Mitarbeiter in die Steigerung der Prozesseffektivität und die Gewährleistung der Priorität der Sicherheit.
• Ressourcen, die sowohl zur Erfüllung der Sicherheitsanforderungen als auch der Kundenanforderungen erforderlich sind.
• Präsenz an sicherheitsrelevanten Orten.
• Belohnungen und Sanktionen im Zusammenhang mit der Einhaltung von Sicherheitsprinzipien und -anforderungen.
• Anforderungs-, Änderungs- und Konfigurationsmanagement unter Berücksichtigung der Gewährleistung der Priorität der Sicherheit.
• Befugnisse, Rollen und Verantwortung — im Interesse der Gewährleistung der Priorität der Sicherheit.

11. Praxis. Die Aufgabe des Leaders wird ausgearbeitet – die Priorität der Sicherheit in seinem Tätigkeitsbereich zu gewährleisten, beispielsweise vor der Einführung einer neuen Lösung, und zwar — durch den Leader umzusetzen:

• Entscheidungen, die sich auf die eine oder andere Weise auf die Sicherheit auswirken, müssen systemisch, fundiert und abgewogen sein und die langfristigen Auswirkungen auf die Sicherheit berücksichtigen.
• Es wird eine Bewertung des Einflusses von Subjekten, Objekten und Bedingungen auf die Sicherheit durchgeführt.
• Es werden die erforderlichen Ressourcen für eine effektive und sichere Einführung der Lösung festgelegt (in Übereinstimmung mit dem abgestuften Ansatz und den zulässigen geschäftlichen Interessen).
• Es wird eine Überprüfung der ersten Ergebnisse der Einführung der Lösung durchgeführt.
• Ein Prozess, der ein positives Ergebnis erbracht hat, wird konsequent umgesetzt.
• Es wird eine Bewertung sowohl der Wirksamkeit als auch der Effizienz der Einführung der Lösung vorgenommen, unter Berücksichtigung der Gewährleistung der Priorität der Sicherheit (unter anderem basierend auf den Ergebnissen der Analyse von Informationen über direkte und Feedback-Kanäle).

Fazit

Somit erfolgt die Sicherheitsführung durch: aktive Unterstützung der Anwendung grundlegender Sicherheitsprinzipien und -anforderungen — zusammen mit der Festlegung erwarteter Normen und nachhaltiger Fähigkeiten für sicheres Denken und Verhalten, die eine starke Sicherheitskultur bilden; Entwicklung und Integration der Vision, der Ziele, der Strategien, der Pläne und der Aufgaben der Organisation in die Tätigkeit der Organisation — unter Berücksichtigung der Gewährleistung der Priorität der Sicherheit auf dem Weg der nachhaltigen Entwicklung und der sicheren Existenz der Organisation in der Zukunft; Förderung der individuellen Verpflichtung zum Schutz von Leben und Gesundheit der Menschen, zur Gewährleistung der Arbeitssicherheit und des Umweltschutzes sowie zum Schutz und Erhalt der Infrastruktur und der materiellen Werte vor schädlichen technogenen Einwirkungen und/oder negativen Manifestationen des „menschlichen Faktors“ und/oder gefährlicher organisatorischer Tätigkeiten.

Die Rolle der Sicherheitsführung besteht in der Nutzung persönlicher Fähigkeiten (Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und voranzugehen) und Kompetenzen (Coaching und proaktiver Ansatz) — zur Einflussnahme auf das Engagement der Mitarbeiter für die Strategie und die Ziele der Organisation sowie für die Prinzipien des sicheren Denkens und Verhaltens, unter anderem im Interesse der nachhaltigen Entwicklung und des Erfolgs der Organisation.

Die Kriterien für Leadership in Fragen der Bildung der Sicherheitskultur zeigen sich in der praktischen Tätigkeit des Personals und werden bestimmt durch die Ausprägung gemeinsamer Ziele, Werte und eines nachhaltigen Verhaltensmusters für sicheres Denken und Verhalten sowie durch ein hohes Maß an Entwicklung von Motivation und Kompetenzen der Mitarbeiter, die Berücksichtigung von Risiken bei der Entscheidungsfindung und die Gewährleistung stabiler sicherer Ergebnisse bei der Zielerreichung und der Aufrechterhaltung gemeinsamer sicherer Prioritäten in der Organisations- und Managementtätigkeit des Unternehmens.

Das Sicherheitsmanagement umfasst die Schaffung und Anwendung der erforderlichen Anzahl effektiver Managementsysteme (wie zum Beispiel Managementsysteme für: Qualität, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Informationssicherheit, Umwelt- und andere Managementarten), die sowohl für die systematische und sichere Steuerung von Prozessen in den Haupttätigkeitsbereichen der Organisation als auch für die sichere Steuerung der Geschäftseffizienz ausreichen — unter Berücksichtigung der Gewährleistung der Priorität der Sicherheit im Verhältnis zum Streben nach kommerziellem Erfolg und/oder der schnellstmöglichen Erreichung anderer Ergebnisse der Tätigkeit (zum Beispiel wissenschaftlicher, organisatorischer oder anderer Tätigkeiten). Die Sicherheitsmanagementsysteme müssen alle Steuerungselemente umfassen, damit Sicherheitsanforderungen im Einklang mit anderen Anforderungen, die mit der finanz- und wirtschaftlichen Tätigkeit der Organisation einhergehen, festgelegt und angewendet werden, einschließlich der Anforderungen in Bezug auf Handlungen des Personals, Qualitätssicherung, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Umwelt- und physische Sicherheit, und damit die Notwendigkeit zur Erfüllung anderer Anforderungen oder Aufgaben keine negativen Auswirkungen auf die Sicherheit hat. Zum Beispiel kann ein integriertes Sicherheitsmanagementsystem, das von Organisationen beim Bau von AKW in der Europäischen Union eingesetzt wird, in diesen Komplex bis zu 31 eigenständige Managementsysteme (Verwaltungssysteme) integrieren, abhängig vom Anwendungsbereich und Zweck jedes dieser Systeme sowie den Spezifika der Tätigkeit der Organisation und dem Grad des Einflusses dieser Organisation und/oder ihrer Produkte (Dienstleistungen) auf die Sicherheit.

Maßnahmen zur Gewährleistung der Sicherheit in allen Bereichen müssen unter Anwendung eines integrierten Ansatzes zur Systemsteuerung entwickelt und umgesetzt werden, bei dem sich die Prinzipien und Anforderungen unterschiedlicher Managementsysteme (Verwaltungssysteme) synergetisch ergänzen, was zum kommerziellen Erfolg der Organisation beiträgt, jedoch ohne die allgemeine Sicherheit zu beeinträchtigen und ohne den Zustand der Sicherheitskultur in der Organisation zu verschlechtern. Deshalb müssen alle integrierten Sicherheitsmanagementsysteme der Organisation zusätzlich die Prinzipien und Anforderungen der Sicherheitskultur umfassen, einschließlich eines wirksamen Verfahrens für deren Umsetzung, welches die Herausbildung einer starken Sicherheitskultur in der Praxis gewährleisten kann.

Eine starke Sicherheitskultur ist der Garant für den Erfolg bei der Prävention negativer Ausprägungen des „menschlichen Faktors“, die nicht nur für die Organisation, sondern auch für die Bevölkerung, die Infrastruktur und die Umwelt gefährlich sind.

Zwecks Erhöhung der Sicherheitskennzahlen und unter anderem zur Minimierung der Anzahl von sicherheitsbezogenen Risiken und Problemen, muss die Wirksamkeit der Sicherheitsmanagementsysteme gemessen, bewertet und verbessert werden. Das Funktionieren von Sicherheitsmanagementsystemen muss durch Kontrolle und die Durchführung regelmäßiger Bewertungen des aktuellen Zustands der Sicherheitskennzahlen (auf der Grundlage von Kriterien, Merkmalen, Indikatoren und/oder anderen Messgrößen) begleitet werden, sowie durch die Nutzung der Lehren aus den gesammelten Erfahrungen, wobei nicht nur die Probleme und Risiken, sondern auch die Möglichkeiten und Stärken der Organisation zu berücksichtigen sind. Das Sicherheitsmanagement bietet zudem Unterstützung für die Entwicklung einer proaktiven und reaktiven Systemsteuerung, die üblicherweise vom Personal unter Bedingungen der schnellen Reaktion sowie bei der Ausführung von unterstützenden oder routinemäßigen laufenden Tätigkeiten angewendet wird.