¿Cómo ser un gerente-líder seguro?

Nota — Recomendaciones ampliadas para el desarrollo del liderazgo en seguridad y la organización de la gestión de la seguridad de la organización por parte de los gerentes con la ayuda de trabajadores-líderes
(guía para la aplicación segura de los principios y recomendaciones de la publicación PL 2019-01 de WANO)

Introducción

1. En general — sobre el liderazgo, sobre los líderes y los administradores, así como sobre el «campo» problemático en el ámbito de la garantía de la seguridad durante la gestión de una organización.

Es sabido que existen características observables del liderazgo en el ámbito de la garantía de la seguridad, implementadas, por regla general, en organizaciones orientadas a resultados y exitosas (eficaces). Al mismo tiempo, las estadísticas e importantes estudios internacionales muestran que todas las organizaciones exitosas y altamente competitivas son organizaciones seguras; y un negocio exitoso es invariablemente un negocio seguro. Es importante señalar que entre el 80% y el 90% de los casos de accidentes y catástrofes en el mundo no surgen debido a un fallo en el funcionamiento o a la mala calidad del equipo, sino a causa de manifestaciones negativas del «factor humano». En relación con esto, la mayoría de las empresas vinculadas a industrias peligrosas han estado desarrollando activamente en el último tiempo la cultura de seguridad y el liderazgo del personal.

De acuerdo con las publicaciones del IAEA (en inglés – IAEA), en el ámbito del uso de la energía nuclear, al definir el liderazgo en seguridad, por un lado, y la gestión de la seguridad, por el otro lado, se acepta considerar que el liderazgo es el uso de capacidades y competencias personales para dirigir a individuos y grupos de personas y ejercer influencia en su compromiso con el logro del objetivo fundamental de seguridad y la aplicación de los principios fundamentales de seguridad sobre la base de tareas comunes, valores y reglas, y normas de comportamiento; y la gestión es una función aprobada oficialmente para garantizar el trabajo orientado a resultados (y eficaz, rentable) de la organización y la realización de actividades de acuerdo con los requisitos, planes y recursos disponibles. La gestión se lleva a cabo a nivel de la actividad de la organización, mientras que el liderazgo se manifiesta a nivel tanto de un empleado individual como de colectivos.

Cómo exactamente se logran altos resultados de liderazgo entre los gerentes y el personal subordinado a ellos, y cómo este éxito depende de los esfuerzos de la organización en beneficio de la garantía de la seguridad — está bien presentado en las publicaciones de la Asociación Mundial de Operadores Nucleares (WANO (en inglés – WANO)). Además, las recomendaciones de WANO, que están elaboradas sobre la base de muchos años de práctica mundial en la garantía de la seguridad de los reactores nucleares, también pueden utilizarse para mejorar la actividad segura y lograr el éxito comercial de organizaciones de diferentes direcciones y áreas de negocio — en todas las ramas de la economía. Sin embargo, dicho uso implica una adaptación «suave» de los principios y requisitos de seguridad de la industria nuclear, teniendo en cuenta la limitación del alcance y el rigor de su aplicación según el propósito y el sentido, en relación con la especificidad de las actividades de cada empresa y de otras partes interesadas (dicha adaptación se denomina «enfoque graduado»).

Es importante señalar que los principios y requisitos de una fuerte cultura de seguridad, formados y desarrollados en las organizaciones, pueden ser adaptados por los líderes de seguridad también fuera de la organización, por ejemplo, entre el entorno cercano de las personas, sin embargo, como se indicó anteriormente, teniendo en cuenta el lugar de aplicación, la limitación del rigor y la plenitud del cumplimiento de los requisitos de seguridad de la organización, que se aplican según los reglamentos y estándares en su totalidad en el trabajo. Es evidente que, a día de hoy, es sumamente necesario cambiar a gran escala el pensamiento y comportamiento peligrosos de las personas no solo en el trabajo, sino también en la vida cotidiana, en la calle, en la familia, a saber: la seguridad es importante en todas partes y siempre, partiendo de un modelo antropocéntrico de garantía de la seguridad... Por lo tanto, en el presente artículo examinaremos las cuestiones de liderazgo y seguridad en relación no solo con las organizaciones, sino con la actividad vital de las personas fuera del trabajo.

La definición de liderazgo de WANO implica que se trata de un modelo de comportamiento de un trabajador-líder que, independientemente del nivel de su cargo, inspira de manera proactiva con su propio ejemplo, lleva a cabo la mentoría (coaching), influye en los modelos de comportamiento de las personas y los forma con el fin de alcanzar los más altos estándares de trabajo seguro y orientado a resultados de la empresa. El gerente-administrador garantiza el logro de los objetivos de la organización sobre la base de la distribución de funciones entre el personal, respaldando la necesidad de cumplir las tareas asignadas mediante órdenes, instrucciones, reglamentos, mientras que el líder incita proactivamente a los trabajadores, a través del pensamiento crítico y su propio ejemplo, al cumplimiento de los requisitos y a la aplicación prioritaria de los valores seguros.

No siempre un gerente es un líder.

Es importante señalar que, al mismo tiempo, hay que tener en cuenta las características básicas que examinaremos en la presente publicación, en primer lugar, con respecto a los gerentes de la organización, así como las tareas clave específicas que enfrenta la organización que ellos dirigen. Analizaremos de manera sucesiva la cuestión de: ¿cómo el liderazgo sólido, que garantiza toda la orientación a resultados organizacionales y la eficacia comercial (rentabilidad), depende de y está vinculado con el modelo (sistema) de gestión de la seguridad de toda la organización?

Respuesta corta: el rendimiento organizacional seguro es una función del liderazgo competente y en seguridad, integrado en un modelo de gestión de sistemas seguros que funciona bien y en un equipo sólido de empleados-profesionales cualificados, que trabajan en su zona de responsabilidad y competencias sobre la base del pensamiento y comportamiento seguros, formados durante el desarrollo de una fuerte cultura de seguridad.

El modelo de gestión de la seguridad incluye componentes principales tales como programas de desarrollo, procesos, recursos, medios de gestión, control y supervisión, etc. Por regla general, la interrelación entre estos elementos y su aplicación integral armonizada permiten alcanzar altos indicadores de rendimiento, donde el liderazgo es un «factor humano» gestionable, que tiene el efecto de una amplificación múltiple (sinérgica) del rendimiento organizacional y la eficacia (rentabilidad), construidos sobre la garantía de la prioridad de la seguridad en el trabajo. El IAEA señala cuatro elementos fundamentales que garantizan la seguridad de una instalación, a saber: la tecnología (es decir, todo lo material y las tecnologías); los sistemas de gestión (puede haber varios); el personal cualificado (incluyendo el liderazgo); y la cultura de seguridad. Los cuatro elementos son igualmente importantes para la seguridad, pero difieren considerablemente en cuanto a coste (consumo de recursos) y viabilidad de aplicación.

Cuando en las empresas se observa un declive o, por el contrario, se observan prolongados períodos de éxito, el modelo de gestión en sí mismo rara vez es un factor estimulante para el desarrollo y las mejoras. La calidad del trabajo aquí, por regla general, se ve influida por el compromiso y el rendimiento de la actividad del grupo de gerentes, así como por la calidad y el alto grado de implementación del modelo de gestión de la seguridad de toda la organización.

La comparación de las características expuestas a continuación con el volumen actual de sus propias competencias y el modelo de rendimiento en el camino hacia un negocio eficaz, como parte de los gerentes-líderes y el colectivo subordinado a ellos, muy probablemente le permitirá eliminar las deficiencias detectadas. Además, las características indicadas también pueden utilizarse: en las autoevaluaciones; como base para la formación sobre el tema del desarrollo de cualidades de liderazgo; para fines de autodesarrollo y coaching; en la selección de futuros gerentes seguros; en la evaluación del potencial de liderazgo en los empleados; para otros tipos de actividades al determinar las medidas necesarias para aumentar la eficacia de los trabajos y la producción de productos (servicios) seguros.

En conclusión, tras el examen de las características, peculiaridades e indicadores de liderazgo, para ayudar a las organizaciones que comienzan a desarrollar el liderazgo en seguridad «desde cero», para la realización de los primeros pasos — se presentará de forma simplificada una «Hoja de ruta de medidas en el camino hacia un fuerte liderazgo».

2. ¿Cómo se descomponen y se conectan en cascada las características de liderazgo descritas en todos los niveles gerenciales de la organización o de la gestión de equipos? ¿Cómo se aplica el liderazgo para garantizar la seguridad y el éxito de la familia?

La evolución de la biosfera ha llevado a todos los seres vivos de la tierra a un estado natural en el que los representantes más fuertes (viables) de todas las especies siempre se ponen a la cabeza de su grupo, manada, colectivo, sociedad, asegurando la supervivencia y la continuación exitosa de su linaje. La dominación es una manifestación natural de cualidades genéticamente determinadas de comportamiento más activo no solo en animales, sino también en humanos. La dominación se debe en parte al metabolismo activo y a la secreción de neurotransmisores, hormonas y sustancias biológicamente activas específicas "de liderazgo" en el cuerpo, lo que apoya las manifestaciones de actividad inherentes en mayor o menor grado a todos los líderes.

Cabe señalar que las cualidades de liderazgo no son inherentes a todas las personas, ya que están codificadas de manera diferente en los genes humanos y, fundamentalmente, nos llegan por herencia de nuestros padres (sin embargo, sin tener en cuenta el impacto de nuevas mutaciones en el acervo genético). Por lo tanto, la manifestación del liderazgo está biológicamente determinada tanto por la cantidad y calidad de la "secreción" natural en el cuerpo humano de hormonas reguladoras, neurotransmisores y otras sustancias biológicamente activas que afectan su actividad (en los líderes, en mayor medida, en los seguidores, en menor medida), como por la fuerza (efectividad) del impacto de estas sustancias en las células sobre los receptores sensibles ("objetivos") que son complementarios a estas moléculas y que desencadenan los mecanismos de actividad que acompañan al liderazgo. Un papel importante en el mantenimiento de la "bioquímica del liderazgo" lo juega la buena salud de una persona y el estado normal de su sistema nervioso central, capaz de generar suficiente potencial electroquímico en las células nerviosas para la conducción de impulsos nerviosos "de liderazgo" fuertes que determinan la ejecución efectiva y prolongada de las acciones necesarias para la seguridad, el éxito y la supervivencia en general. Debe tenerse en cuenta que algunas personas son genéticamente proclives desde el principio a subordinarse y seguir a un líder, lo que sin embargo contribuye a la unión social de las personas en colectivos (tribus, manadas, comunidades), así como a la cohesión universal: en aras de garantizar una seguridad y supervivencia aún mayores. Esta cualidad es muy importante, por ejemplo, durante fuertes tensiones (distrés), cuando las personas "débiles" confundidas siguen a un líder seguro y fuerte. Un líder seguro, que dirige hábilmente el equipo, siempre dominará y, sobre la base del apoyo del equipo subordinado, siempre tendrá una ventaja tanto en la vida cotidiana como en la competencia o la confrontación, por ejemplo, en los negocios (en comparación con "personas solitarias", ermitaños).

Sin embargo, una persona que por naturaleza no posee cualidades de liderazgo, no obstante, puede aprender a manifestar y desarrollar el liderazgo, lo que le ayudará a elevar su estatus personal de importancia y respeto en el equipo, y finalmente, a dominar en su entorno como un líder.

Para ello es necesario no solo aprender a aplicar de manera oportuna y adecuada las tecnologías, las mejores prácticas y las herramientas de liderazgo (que se presentarán a continuación), sino también adquirir habilidades de pensamiento crítico (actitud inquisitiva) y automático seguro (sobre la base de los principios y requisitos de la cultura de seguridad). Gracias a estas habilidades, una persona que no posee cualidades de liderazgo por naturaleza podrá competir con "líderes naturales" no capacitados, por ejemplo, construyendo su trayectoria profesional o determinando su lugar de liderazgo en el equipo. Cabe señalar que en igualdad de condiciones, cuando el "líder natural" y la persona que no posee cualidades de liderazgo por naturaleza están igualmente capacitados en liderazgo, el "líder natural" dominará en todos los casos. Los gerentes deben tener esto en cuenta tanto en su política de personal como en la gestión del personal.

Una persona que por naturaleza no posee cualidades de liderazgo, por ejemplo, de temperamento melancólico o flemático, es emocionalmente "débil" y en la mayoría de los casos solo será "parcialmente efectiva". Por ejemplo, un melancólico no podrá gestionar con eficacia ni ejercer un liderazgo de manera segura si se encuentra en estado de dudas frecuentes o durante situaciones de estrés, por ejemplo, debido a conflictos o críticas "negras", o bien debido a la insubordinación de algún empleado en la organización (o de algún miembro de la familia)... La "energía" del líder es percibida por las personas tanto al trabajar juntos como al comunicarse en la vida diaria. La aplicación de las habilidades de la inteligencia emocional (autoconciencia, autorregulación, empatía, automotivación, habilidades sociales) refuerza las características de liderazgo de una persona, elevando la calidad y la fuerza del impacto de sus capacidades de gestión sobre el personal subordinado o el equipo. El dominio de las técnicas de aplicación de las habilidades de la inteligencia emocional será útil no solo para el desarrollo de las cualidades de liderazgo y la garantía de una gestión segura (así como de la vida en general), sino también para lograr el éxito profesional o el bienestar psicológico, incluida la dominación y la supervivencia en situaciones estresantes.

Para la promoción incondicional de los principios y requisitos de seguridad, es importante que los altos directivos de la organización o de los equipos, incluyendo incluso a los miembros de la familia (en el hogar y en la vida cotidiana), manifiesten (demostrando visualmente) las cualidades de liderazgo descritas. Al mismo tiempo, la mayor parte de estas cualidades, si no todas, por regla general, las manifiestan los directivos exitosos en todos los niveles de la organización. En la familia, el papel de líder es asumido por el miembro más activo y razonable de la familia, pero por supuesto teniendo en cuenta las características de la edad, el estado mental y la salud. Por lo tanto, al desarrollar las características de liderazgo en una organización o en una familia, siempre es necesario tener en cuenta no solo las peculiaridades biológicas naturales de la presencia y la posibilidad de manifestación del liderazgo, sino también el deseo y las capacidades para aprender un liderazgo efectivo sobre la base de la experiencia segura acumulada en la sociedad. Estas posibilidades de liderazgo se consideran parcialmente en las publicaciones en forma de «Características» (adicionalmente, sobre este tema, véanse también los Lifehacks 1, 2 y 4, y otros en la sección Artículos de VKontakte — https://vk.ru/jackson_petrov).

Al examinar cada característica en aras de la seguridad y el éxito, puede resultar que los patrones de comportamiento observados en diferentes niveles organizacionales y en los equipos (incluida la familia) sean diferentes. A continuación, al examinar las características, los atributos y los indicadores de liderazgo en la organización, los adaptaremos mentalmente a nuestra actividad vital en la familia, en la vida cotidiana, en la calle, siguiendo el principio de que la seguridad es importante en todas partes y siempre, partiendo del modelo de garantía de la seguridad centrado en el ser humano.

3. Habilidades de gestión segura y cualidades de liderazgo.

Cualquier empleado de la organización puede demostrar "mal" o "bien" (en función de sus capacidades) las habilidades gerenciales o las cualidades de liderazgo; sin embargo, la responsabilidad de la implementación de las características indicadas recae en los miembros oficialmente designados del grupo directivo (es decir, en los "gerentes"), desde el gerente de línea hasta el director general (ejecutivo). Estas personas están investidas de autoridad oficial y asumen la responsabilidad legal y financiera del trabajo de la empresa y del personal subordinado a ellas. Están obligadas a garantizar tanto una dirección (gestión) eficaz como un liderazgo de seguridad inspirador. El mal resultado de la gestión o de un liderazgo peligroso puede conducir tanto a manifestaciones negativas menores del "factor humano" como a incidentes peligrosos e incluso accidentes y catástrofes. A continuación consideraremos las definiciones y diferencias entre la dirección y el liderazgo.

Por lo tanto, el liderazgo es un patrón de comportamiento de un trabajador que, independientemente de su nivel de cargo (o estatus en la familia), por iniciativa propia inspira con su propio ejemplo a las personas que lo rodean hacia mejoras seguras y al éxito. Los líderes educan e informan por iniciativa propia a todas las partes interesadas sobre cuestiones importantes para el desarrollo seguro de los procesos o la actividad vital (llevan a cabo coaching, capacitación), e influyen en los patrones de comportamiento de las personas, contribuyendo a la formación de un pensamiento y comportamiento seguros. Los líderes crean conscientemente en los equipos las condiciones para la aplicación de los más altos estándares de trabajo seguro y eficaz, que contribuyen tanto al éxito de la empresa como al bienestar del equipo y de las personas que los rodean. Los líderes positivos son creadores, son personas que siempre están dispuestas a ayudar a las personas de su entorno o a la naturaleza, por regla general, en la mayoría de los casos, incluso de forma altruista (la necesidad de interacción social y asistencia mutua también está codificada en nuestros genes a lo largo de muchos años de evolución de las comunidades humanas con el objetivo de la supervivencia). Los líderes se sienten subjetivamente «más fuertes» que las personas de su entorno y con su comportamiento atraen a aquellos que requieren su apoyo y/o atención.

Por otro lado, a diferencia del liderazgo, la dirección (gestión) es la responsabilidad de una persona designada oficialmente de dirigir, guiar, planificar, organizar, coordinar las actividades de la empresa (departamento, equipo) y dotarla de personal para llevar a cabo un trabajo seguro y confiable en el camino hacia el objetivo establecido o el resultado esperado. El gerente ejerce el control del rendimiento de los procesos y la eficiencia (rentabilidad) de las actividades de la organización, así como, si es necesario, el ajuste de programas y procesos — con el fin de alcanzar la más alta calidad en los procesos y resultados del trabajo, así como la satisfacción de los consumidores de los bienes y servicios de la organización. Al mismo tiempo, el gerente no siempre puede poseer cualidades de liderazgo innatas que determinen su dominio incondicional sobre los subordinados, y por lo tanto, dicho gerente debe, ya sea asegurarse el apoyo de los líderes ya existentes en el equipo o «criarlos» para que le ayuden, o aprender a liderar utilizando las mejores prácticas, tecnologías/metodologías y herramientas de liderazgo. Sin embargo, en este caso — la presencia de una predisposición natural al liderazgo, genéticamente determinada, aumentará sinérgicamente la eficacia y la seguridad de la gestión.

Por lo tanto, cualquier persona que sea designada para controlar a otros o gestionar un proceso, por definición, es solo un gerente y ocupa un cargo cuyo título refleja su actividad: gerente de obras, capataz, gerente de nivel inferior, líder de equipo, ingeniero jefe, director, gerente designado, etc. (sin tener en cuenta el liderazgo). Ser un líder de seguridad es la manifestación en la sociedad de las cualidades dominantes naturales del pensamiento y comportamiento seguros, así como la elección consciente de una persona de asumir una responsabilidad mayor tanto por el resultado como por el bienestar y la seguridad de las personas que la rodean, lo cual requiere un alto dominio intelectual y emocional, y grandes esfuerzos físicos.

Los líderes y los gerentes no son cargos diferentes; más bien, son funciones diferentes, a menudo desempeñadas por la misma persona (si es que se puede llamar condicionalmente al liderazgo una función).

El liderazgo y la dirección (gestión) son dos caras de una misma «moneda», que son especialmente importantes a la hora de garantizar la seguridad en el desempeño de cualquier actividad, tanto en las organizaciones como en la actividad vital ordinaria de las personas fuera del trabajo.

Características principales del rendimiento de los líderes-gerentes

1. Implementación del concepto de «altos estándares» de actividad, que establece la prioridad de la seguridad por encima de los objetivos comerciales y organizacionales.
2. Involucramiento del personal en la garantía incondicional de la prioridad de la seguridad. Tanto el gerente como, al mismo tiempo, el líder deben explicar la importancia, las razones y los objetivos de sus instrucciones, especificando las tareas y los procesos, lo que aumenta la lealtad y el compromiso de los trabajadores subordinados en un equipo unido que actuará en ayuda del líder.
3. Creación de un entorno externo y de condiciones para el trabajo en equipo, la confianza y la colaboración. El líder debe ser honesto y admitir sus errores, mostrar apertura, lo que reduce la «distancia del poder» y facilita un diálogo honesto directamente con cualquier trabajador sobre cuestiones importantes de seguridad o supervivencia. Se debe confiar en el líder. El líder no debe obligar por la fuerza ni insistir irreflexivamente en la ejecución de sus decisiones erróneas, peligrosas para el negocio o los participantes de la actividad conjunta.
4. Búsqueda de resultados estables. El líder debe mantener una intolerancia general hacia las violaciones y la negligencia en el cumplimiento de los requisitos de seguridad.
5. Aumento del potencial de liderazgo.

Características específicas n.º 1 del líder-gerente eficaz

En cualquier actividad dentro de una organización (en un equipo o en una familia) es necesario aplicar obligatoriamente, entre otras cosas, el concepto conductual de «altos estándares» de gestión de la actividad, que establece la garantía de la prioridad de la seguridad sobre otros intereses o tareas de la organización (o de los equipos). Todos los indicadores de liderazgo para las organizaciones que se indican a continuación se pueden adaptar de manera razonable en la interacción con los miembros de la familia y en los equipos, en la vida cotidiana.

Los «marcos» conceptuales, las particularidades y los indicadores de la característica n.º 1, a los que debe aspirar el líder-gerente para aumentar tanto su propio rendimiento como la seguridad general — están «vinculados» a un enfoque estrictamente reglamentado y al cumplimiento de los requisitos obligatorios. A saber, los indicadores de liderazgo de la característica n.º 1:

1. Los líderes forman y facilitan la implementación de una visión clara e inspiradora de alta calidad y seguridad del trabajo, que tiene en cuenta la naturaleza especial y única de las actividades de la industria.
2. Los líderes están comprometidos personalmente a garantizar la seguridad como la más alta prioridad. El grado máximo y la zona más amplia de responsabilidad recaen al mismo tiempo en el líder.
3. Los líderes son un ejemplo de compromiso y responsabilidad personal por la seguridad para todos los trabajadores de la organización. Los líderes apoyan la difusión razonable de los requisitos de seguridad aplicables por parte de los colegas fuera del trabajo (en la familia, en la vida cotidiana), donde sea necesario (la seguridad en la familia es la garantía del estado psicofisiológico normal del trabajador y, como resultado, de un trabajo seguro, bueno, sin estrés y cómodo cuando llega a la empresa).
4. Los líderes establecen tareas claras y ambiciosas que son coherentes con los mejores indicadores y prácticas de la industria, basados en los principios y requisitos de seguridad.
5. Los líderes involucran activamente al personal de todos los niveles de su organización en el proceso de desarrollo de la visión de altos estándares de actividad segura. El líder delega obligatoriamente parte de sus deberes y autoridad "de arriba hacia abajo" a lo largo de la "cadena" (estructura) jerárquica de subordinación a los ejecutores que poseen la calificación, la experiencia y las competencias necesarias, quienes, a su vez, delegan (en cascada o descomponen) parte de sus deberes y autoridad más "hacia abajo" a otros participantes de la actividad, y también aplican este enfoque en la familia y fuera del trabajo, donde sea necesario.
6. Los líderes explican claramente la visión de la actividad segura y la estrategia en el camino hacia los objetivos de la organización a todos los empleados, incluyendo contratistas, socios y otras partes interesadas. Los líderes explican a los miembros de su familia y colegas las condiciones y características de la actividad que garantizan la seguridad de su trabajo y contribuyen tanto a la preservación de la salud como a la seguridad y salud en el trabajo, así como a la formación en ellos de tranquilidad, confianza en la provisión garantizada de la seguridad de sí mismos y de los colegas trabajadores, así como de una atmósfera psicológica normal también fuera del trabajo (en la familia, en la calle, en la vida cotidiana).
7. Los líderes de todos los niveles trabajan con grupos de empleados con el fin de transformar el concepto de incertidumbre (riesgos) durante la actividad en objetivos y acciones concretas, gestión de riesgos, basados en los principios y requisitos de seguridad. Fuera del trabajo, los líderes participan en actividades sociales útiles, incl. educando o informando a todas las partes interesadas sobre cuestiones importantes para su seguridad, por ejemplo, personas del entorno cercano y/o la población que vive cerca de la organización donde trabaja el líder.
8. Los líderes demuestran su total compromiso con la visión y la estrategia de la actividad segura con palabras y hechos (las declaraciones sobre la seguridad siempre deben corresponder a los hechos de la gestión de la seguridad y de una sólida cultura de seguridad, tanto en el trabajo como en la familia y en la vida cotidiana).
9. Los líderes realizan de manera continua una comparación de los resultados del trabajo seguro de su organización con los resultados de la provisión de seguridad en el curso del trabajo de otras organizaciones: analizan y actualizan periódicamente la visión de seguridad y de alta calidad del trabajo para reflejar el progreso y los éxitos logrados por las organizaciones exitosas. Fuera del trabajo, los líderes participan proactivamente en actividades sociales útiles, educando o informando a todas las partes interesadas sobre cuestiones importantes para su seguridad.

Características específicas n.º 2 del líder-gerente eficaz

Compromiso del personal y de las partes interesadas (incluidos los miembros de la familia) en la provisión incondicional de la prioridad de la seguridad y el desarrollo sostenible de la organización. Tanto los líderes-gerentes como, al mismo tiempo, los líderes que no son gerentes (en el trabajo y/o fuera de él, en la familia) deben explicar la importancia, las razones y los objetivos de sus instrucciones (intenciones), concretando las tareas y los procesos, lo que aumenta la lealtad y el compromiso de los trabajadores subordinados (y otros) en un equipo unido que actuará en ayuda del líder. A saber, los indicadores de liderazgo de la característica n.º 2:

1. Los líderes construyen y mantienen relaciones de confianza con el personal y las partes interesadas, escuchando sus opiniones, actuando y comunicándose de manera honesta y coherente. Ellos involucran a las personas en el proceso de formación de un equipo sostenible y armonioso, cuyos miembros se esfuerzan por lograr la más alta calidad de trabajo y un alto nivel de seguridad, y lo apoyan conscientemente.
2. Los líderes crean un entorno de trabajo y ambiental positivo y favorable, e inspiran a las personas a trabajar con la máxima eficacia y a liberar su potencial creativo, con el deseo de mejorar las actividades de la organización.
3. Los líderes dan un ejemplo personal, modelando un patrón de comportamiento deseable tanto en la persona de un profesional de la industria de alta clase y competencia, como un ejemplo de pensamiento y comportamiento seguros en el trabajo y fuera de él.
4. Los líderes se comunican de manera abierta, honesta y actúan de manera coherente, cumpliendo sus promesas.
5. Los líderes están abiertos a diversas ideas, problemas, preguntas y opiniones, las escuchan, son receptivos a ellas y responden a ellas. Los líderes deben escuchar y dar una evaluación equilibrada en respuesta a cualquier pregunta sobre seguridad; el líder no debe ignorar estas preguntas.
6. Los líderes muestran resiliencia psicológica y compromiso con la seguridad cuando surgen dificultades en el trabajo, así como en situaciones estresantes. Los líderes motivan a las personas a garantizar la prioridad de la seguridad en el trabajo tanto suyo como de sus colegas, así como en las partes interesadas, incluyendo la familia y el entorno cercano de las personas (especialmente durante períodos difíciles para la empresa o durante una recuperación prolongada).
7. Los líderes acogen, apoyan y celebran los logros personales y colectivos, y promueven el estímulo y la recompensa de las personas implicadas por estos logros.
8. Los líderes dominan la técnica de la comunicación proactiva y explican las razones de sus propias acciones y decisiones, especialmente durante períodos de cambio, por ejemplo, interactuando positivamente con las personas sobre la base de la aplicación de habilidades leales de inteligencia emocional y/o gestión sistémica de personas, de acuerdo con los principios y requisitos de la gestión de la seguridad.
9. Los líderes visitan los lugares de trabajo en los departamentos, refuerzan los patrones de comportamiento seguro positivos e identifican no solo las deficiencias (errores) en el trabajo, sino también las oportunidades y mejoras para el desarrollo tanto de los trabajadores individuales como de los equipos. Un comportamiento similar de los líderes se transmite a su hogar, al entorno cercano de las personas y a otras partes interesadas que se esfuerzan por garantizar la prioridad de la seguridad.
10. Los líderes crean un entorno de apertura y confianza, una cultura de la verdad que estimula a los trabajadores de todos los niveles a buscar deficiencias y realizar mejoras en cuanto a actividades, procesos y condiciones de trabajo. El líder transmite de manera coherente las condiciones de un entorno seguro y favorable a su hogar y a las partes interesadas que se esfuerzan por garantizar la seguridad. El líder inicia la creación de una "atmósfera" de intolerancia a las violaciones en la organización, en el equipo, así como en la familia y en el entorno cercano de las personas.
11. Los líderes comprenden la naturaleza y las causas de los errores del personal, no sacan conclusiones precipitadas e infundadas, y no culpan a los trabajadores sin haber comprendido la situación. El líder no compromete sus principios de seguridad no solo en el trabajo, sino también en su hogar, así como en la interacción con todas las partes interesadas que se esfuerzan por garantizar la seguridad.

Características específicas n.º 3 del líder-gerente eficaz

Creación de un entorno externo y condiciones para el trabajo en equipo, la confianza y la colaboración. Los líderes fomentan la colaboración en equipo e interfuncional, utilizando las competencias colectivas de grupos multidisciplinarios, expertos y especialistas experimentados individuales, para aumentar la seguridad (de acuerdo con el enfoque gradual), mejorar el proceso de toma de decisiones, la oportunidad de las acciones y la optimización del trabajo seguro de la empresa (incluyendo actividades similares fuera del trabajo y en la familia). El líder tiene la obligación de ser honesto en sus acciones, reconocer sus errores y sacar conclusiones seguras sobre su prevención en el futuro. El líder debe mostrar apertura, lo cual reduce la «distancia de poder» y fomenta la confianza y el diálogo honesto directamente con cualquier trabajador, en primer lugar, sobre cuestiones importantes de seguridad organizacional o de vida segura, y supervivencia en situaciones vitales difíciles. El líder se preocupa por la salud y el bienestar de las personas involucradas en su «órbita»; en consecuencia, se debe confiar en el líder de seguridad y seguirlo, tanto en el trabajo como en la vida cotidiana, si es que pretende ejercer el liderazgo. El líder no debe obligar por la fuerza ni insistir de manera irreflexiva en la ejecución de sus decisiones erróneas, que sean peligrosas para el negocio o para los participantes de la actividad. El líder transmite su comportamiento seguro fuera del trabajo, en la familia, pero teniendo en cuenta el enfoque gradual y las limitaciones en cuanto a la rigurosidad y el alcance de la aplicación de los principios y requisitos de seguridad. A saber, los indicadores de liderazgo de la característica n.º 3:

1. Tanto el gerente como, al mismo tiempo, el líder en la organización deben no solo contribuir al desarrollo profesional del personal, sino también apoyar moralmente su autoevaluación profesional, objetiva y positiva según los criterios (indicadores) tanto de rendimiento en el trabajo como de seguridad. En caso de necesidad, los líderes facilitan la creación de condiciones para aumentar el compromiso de los trabajadores en un equipo unificado, teniendo en cuenta la garantía de la seguridad tanto de los procesos como durante la producción de bienes y la prestación de servicios (ejecución de trabajos). Los líderes interactúan (junto con el equipo) en interés de la seguridad con todas las partes interesadas tanto en el trabajo como fuera de él (incluidos los miembros de la familia y las personas de su entorno cercano).
2. Los gerentes-líderes tienen la obligación no solo de trabajar con la máxima dedicación como trabajadores individuales, sino también de garantizar su propio rendimiento y competencia superiores como personas responsables dentro de la dirección. El líder en la familia debe asumir la gestión segura de las actividades cotidianas (dentro de su área de capacidades, habilidades y destrezas) y la resolución de las cuestiones más difíciles, involucrando a los miembros de su familia y a su entorno más cercano (familiares, amigos, vecinos) en la correcta implementación de los procesos relacionados con la vida segura.
3. En interés de garantizar un trabajo en equipo seguro, efectivo y eficiente, los líderes mejoran el trabajo en equipo no solo mediante el fomento del logro de altos resultados (a través de la motivación), sino también utilizando herramientas de estimulación y comunicación no agresiva, interacción amistosa y colaboración interfuncional (en todos los niveles de la organización). Los líderes hacen todo lo posible por liberar el potencial creativo seguro de cada persona, contribuyendo al desarrollo sostenible seguro de la organización, al aumento de la competitividad y a su éxito comercial. Algoritmos similares para estimular el compromiso y la formación de equipos son aplicables, también, fuera del trabajo, en la familia.
4. Los líderes crean un entorno seguro y favorable en el que los trabajadores se consideran a sí mismos y a los demás responsables tanto de los resultados del trabajo y el éxito general, como de garantizar la prioridad de la seguridad en su actividad individual y colectiva, inclusive fuera del trabajo, en la familia. El líder, en la medida de lo posible, contribuye a la expansión del área de vida segura tanto de la población circundante como/o del trabajo de otras organizaciones con las que interactúa.
5. Los líderes, de acuerdo con su calificación, conocimientos y competencias, interactúan con grupos de empleados con el fin de desarrollar objetivos funcionales claros, motivadores y a gran escala en apoyo al concepto de actividad organizacional segura y la obtención de resultados seguros. Los líderes llevan a cabo una postura de interacción y política análoga fuera del trabajo y en la familia.
6. Los líderes se involucran oportunamente en el proceso de trabajo si: la distribución de responsabilidades entre los grupos de empleados es difusa o si se requiere asistencia en cualquier tema de seguridad, mejora de la calidad de bienes y servicios; o si existen conflictos entre grupos de empleados y/o gerentes; o si los resultados del trabajo son insatisfactorios y los productos (servicios) no son seguros. Los líderes hacen, en la medida de lo posible, los esfuerzos suficientes para prevenir las manifestaciones negativas del «factor humano» tanto en el trabajo como fuera del trabajo, en la familia; los líderes participan en la búsqueda y determinación de las causas raíz de dichas manifestaciones negativas, y también contribuyen a su eliminación y prevención de manifestaciones similares en el futuro.
7. Los líderes mantienen un entorno de trabajo benevolente y saludable, orientado a una actitud consciente hacia las cuestiones de garantizar la prioridad de la seguridad y aumentar la efectividad de los procesos, animando a los trabajadores a buscar de manera proactiva y resolver problemas, cuestiones complejas y deficiencias en el ámbito de la seguridad, incluyendo la calidad de los productos y servicios (trabajos), así como la satisfacción de los consumidores de los productos y servicios de la empresa. Los líderes llevan a cabo un comportamiento y esfuerzos similares fuera del trabajo y en la familia.
8. Los líderes garantizan el compromiso total de los trabajadores con los objetivos de equipo seguros y los planes de acción que emanan de la alta dirección y/o que se establecen de acuerdo con los requisitos de la legislación nacional. Utilizando los principios y requisitos de la gestión de la seguridad sistémica (sistema de gestión de la seguridad), así como el procedimiento reglamentado para su ejecución, los líderes forman una «atmósfera» de intolerancia a las no conformidades y aplican un enfoque sistémico en la gestión de las no conformidades identificadas. Los líderes llevan a cabo un comportamiento similar fuera del trabajo y en la familia.
9. Los líderes buscan y corrigen todos los patrones de comportamiento aislacionistas existentes, previniendo la complacencia, el exceso de confianza y el rechazo a la evaluación independiente. Los líderes promueven las manifestaciones de crítica objetiva y/o recomendaciones, y/o la aplicación de mejoras seguras: tanto en el trabajo como fuera del trabajo, en la familia, incluyendo la aplicación de habilidades de gestión segura de riesgos y el aprovechamiento de oportunidades.
10. Al considerar puntos de vista alternativos, con el fin de evitar los problemas del peligroso «pensamiento grupal» o la «confrontación peligrosa», los líderes, en interés de la seguridad, apoyan y animan a los empleados tanto moral como materialmente (si existen las posibilidades para ello), en el camino hacia la búsqueda de soluciones óptimas y seguras tanto en el trabajo como fuera de él, en la familia.

Características específicas n.º 4 del líder-gerente eficaz

Aspiración a resultados seguros y estables. El líder tiene la obligación de mantener constantemente una intolerancia generalizada hacia las infracciones y la negligencia en el cumplimiento de los requisitos de seguridad. Los líderes garantizan la estabilidad de los resultados, formando patrones de comportamiento organizacional seguros y afianzando incansablemente altos estándares de actividad, con el objetivo de fomentar el compromiso y la responsabilidad tanto por el resultado del trabajo como por el resultado seguro en cualquier ámbito de la vida fuera del trabajo. Ellos se evalúan críticamente a sí mismos, a su entorno y a la organización con el fin de identificar y prevenir la complacencia y el exceso de confianza, que pueden reducir la efectividad de los procesos y obstaculizan tanto el desarrollo sostenible seguro y el logro del éxito, como la preservación de un entorno favorable y seguro, incluyendo la seguridad ambiental y la garantía de la seguridad y salud en el trabajo. A saber, los indicadores de liderazgo de la característica n.º 4:

1. Los líderes demuestran responsabilidad por las decisiones organizativas, cumplen con todos los requisitos obligatorios y se esfuerzan por lograr resultados exitosos en las actividades, mostrando un pensamiento crítico de seguridad, así como un enfoque reglamentado y habilidades de comunicación — en todos los asuntos relacionados con el liderazgo y la gestión segura, incluida la gestión de calidad tanto de los procesos como de los productos (servicios), de acuerdo con las expectativas del consumidor y los requisitos de la legislación nacional. Del mismo modo, los líderes se manifiestan en sus acciones y decisiones fuera del trabajo, en la familia.
2. Los líderes demuestran un compromiso con las medidas de respuesta operativas y complementarias (medidas compensatorias), ejecutándolas en caso de signos de desviación incluso menor de los principios y requisitos de seguridad, tanto en la organización como en la vida cotidiana y en la familia.
3. Los líderes tienen el valor (coraje) de criticar el estado actual de las cosas, tomar decisiones difíciles y medidas oportunas para eliminar los problemas organizativos o culturales – según sea necesario, tomando decisiones equilibradas en interés de garantizar la prioridad de la seguridad y mejorar el rendimiento de la actividad, la calidad tanto de los procesos como de los productos (servicios), así como la satisfacción de los consumidores de los bienes y servicios de la organización.
4. Los líderes proporcionan retroalimentación abierta, veraz y oportuna a sus contrapartes y partes interesadas — con el fin de eliminar deficiencias y fomentar, desarrollar y mantener un sentido de compromiso y espíritu de equipo, creando una cultura de seguridad y un enfoque responsable, necesario para garantizar la prioridad de la seguridad y la mejora de la calidad del trabajo, incluida la seguridad de la vida diaria fuera del trabajo, en la familia.
5. Si los líderes están al tanto de las no conformidades de los procesos y/o de la calidad de los productos (servicios) con los requisitos aceptados de los estándares (por ejemplo, en lo que respecta a los patrones de comportamiento o el desempeño del trabajo), critican de manera justificada el estado actual de las cosas de una manera respetuosa (sin causar angustia a las personas involucradas), lo que garantiza una comprensión crítica por parte de las personas de las no conformidades o problemas existentes, y facilita tanto su eliminación como la prevención de su ocurrencia en el futuro. La gestión de las no conformidades por parte de los líderes y las personas involucradas debe basarse en los principios y requisitos de la gestión sistémica de la seguridad, incluida su ejecución correcta y oportuna. Del mismo modo, los líderes se manifiestan en sus acciones y decisiones al garantizar las actividades de vida eficaces y seguras de las personas en su entorno cercano (fuera del trabajo, en la familia).
6. Los líderes aseguran la toma de decisiones seguras en el nivel organizativo apropiado, siempre que se tengan en cuenta tanto los riesgos como las oportunidades – basándose en su evaluación, comprensión y su gestión de seguridad eficaz, a partir de los recursos y capacidades disponibles.
7. Los líderes fomentan constantemente una cultura organizativa basada en los principios y requisitos de una fuerte cultura de seguridad, que estimula los procesos de identificación de áreas problemáticas, peligros y riesgos, la notificación oportuna de los mismos, incluida la eliminación segura de las no conformidades, así como la gestión segura de los riesgos. Del mismo modo, los líderes se manifiestan fuera del trabajo, en la familia.
8. Al descubrir no conformidades y/o la aparición de altos riesgos, los líderes aseguran la implementación de tales medidas correctivas y la gestión oportuna de los riesgos, que consideran la esencia profunda de las causas fundamentales de estas no conformidades y/o riesgos, así como — cualquier problema organizativo oculto o silenciado, y/o problemas de comportamiento y culturales, al tiempo que aseguran la participación de todas las personas involucradas en las medidas correctivas. Las no conformidades identificadas deben ser eliminadas y no repetirse en el futuro.
9. Los líderes promueven activamente el uso de las herramientas más eficaces para la prevención de errores del personal, complementariamente adecuadas para la prevención oportuna de infracciones y la aparición de no conformidades y/o problemas que son peligrosos tanto para la organización como para las personas fuera del trabajo, los miembros de la familia.
10. Los líderes desarrollan y apoyan el intercambio de las mejores prácticas, herramientas y métodos (benchmarking) de las actividades sistémicas, teniendo en cuenta la garantía de la prioridad de la seguridad, el aumento de la eficacia, la calidad del trabajo. Los líderes participan en autoevaluaciones internas e involucran a expertos para una evaluación independiente. Los líderes desarrollan la mentoría y apoyan la transferencia de experiencia segura, el uso de una base de conocimientos actualizada, previenen la pérdida de competencias únicas, y también participan en la preparación y/o realización de capacitación externa e interna y la información del personal — con el propósito de una mejora continua profesional y/o personal, garantizando la prioridad de la seguridad y la formación de habilidades sostenibles de pensamiento y comportamiento seguros tanto en el trabajo como fuera del trabajo, en la familia.

Características específicas n.º 5 del líder-gerente eficaz

Aumento del potencial de liderazgo de seguridad. Los líderes se desarrollan tanto profesional como culturalmente, y también participan en el desarrollo no solo de sus colegas, sino también de otras personas en su entorno cercano – teniendo en cuenta los principios y requisitos de la cultura de seguridad. Los líderes estudian publicaciones y materiales de orientación sobre liderazgo, y aplican la nueva información de liderazgo según sea necesario. Los líderes forman de manera segura una organización eficaz, eficiente y exitosa (rentable), compuesta por especialistas altamente cualificados, competentes y experimentados de varios perfiles y áreas de actividad, que son capaces de garantizar no solo una alta eficiencia de trabajo y rentabilidad de la organización a largo plazo, sino que también apoyan constantemente el desarrollo sostenible, basado en garantizar la prioridad de la seguridad (incluida la calidad) tanto de los procesos como de los productos (servicios). Del mismo modo, los líderes se manifiestan en sus acciones y decisiones fuera del trabajo, en la familia, sin embargo, con la consideración de un enfoque graduado. A saber, los indicadores de liderazgo del atributo n.º 5:

1. Los líderes practican y desarrollan habilidades sostenibles y seguras de pensamiento crítico y comportamiento automático (reflejo), necesarias para fortalecer su propio potencial de liderazgo y mantener sus posiciones de liderazgo, en interés de la seguridad y el éxito general tanto de su organización como de las partes interesadas, incluidos los miembros de la familia y las personas de su entorno cercano.
2. Los líderes contribuyen a las intenciones de la organización de atraer y dotar al personal de la organización con especialistas altamente cualificados: que tengan los conocimientos y la experiencia especiales y/o expertos necesarios; que sean capaces de trabajar de forma independiente; y que posean habilidades seguras de pensamiento y comportamiento crítico y automático, suficientes para cumplir con sus deberes laborales. Los líderes crean condiciones seguras y favorables para el trabajo y la vida, que son necesarias no solo para aumentar la eficacia de los procesos de la organización, sino también para la manifestación exitosa de las cualidades de liderazgo del personal subordinado o involucrado, tanto en los procesos del sistema de gestión, como para la formación, el desarrollo y el mantenimiento de una sólida cultura de seguridad y liderazgo, lo cual es extremadamente necesario para tomar decisiones correctas y seguras durante las actividades de la organización, por ejemplo, en caso de accidentes graves y situaciones críticas peligrosas. De manera análoga, los líderes se manifiestan en sus acciones y decisiones fuera de la organización, en la calle, en la familia, pero teniendo en cuenta el enfoque graduado.
3. Los líderes apoyan la diversificación (diversidad), que es un factor importante en la gestión de la reserva de talentos y el desarrollo del liderazgo, lo cual es necesario tanto para reducir el impacto de los riesgos, por ejemplo, los relacionados con los cambios en las condiciones de actividad y/o los nuevos desafíos en el futuro, como para aumentar la resiliencia de la organización frente a incidentes peligrosos y manifestaciones negativas del "factor humano", en el camino hacia el desarrollo sostenible seguro y el éxito comercial, lo que incluye la creación de condiciones favorables para las generaciones futuras de conformidad con la agenda ESG nacional, según los objetivos ESG de la ONU.
4. Los líderes participan activamente en los procesos de desarrollo profesional y cultural de los empleados y de mentoría, transmitiendo sus propios conocimientos sobre la industria, los aspectos específicos de las actividades de la organización, y la experiencia profesional y de liderazgo en la gestión eficaz, teniendo en cuenta la garantía de la prioridad de la seguridad y el aumento de la eficacia no solo durante las actividades de su organización y las partes interesadas, sino también en la vida cotidiana del entorno cercano de las personas y de la población que vive cerca de la organización, que no están directamente involucrados en las actividades de la organización.
5. Los líderes participan personalmente en las actividades de planificación de la sucesión y tienen en cuenta los riesgos organizativos asociados a los cambios de personal. Los líderes, en interés de mantener el nivel de seguridad necesario: se oponen a las intenciones de reducir el personal para satisfacer los intereses inmediatos de obtener el máximo beneficio; justifican la necesidad y hacen todo lo posible para preservar en la organización las funciones y competencias que son importantes para la seguridad; actúan como mentores en las áreas de actividad que conllevan altos riesgos y/o donde se están gestando problemas peligrosos; declaran abiertamente a la dirección y a las personas involucradas acerca de todas las no conformidades y peligros. De manera análoga, los líderes se manifiestan en sus acciones y decisiones fuera de la organización, en la calle, en la familia.
6. Los líderes identifican con antelación a los empleados con potencial de liderazgo (además, véase arriba las características naturales adicionales de los líderes: Introducción, punto 2), los apoyan y les brindan oportunidades tanto para el desarrollo personal como para la mejora de sus cualificaciones y del nivel de conocimientos seguros, en relación con sus actividades profesionales y su área de responsabilidad. De manera análoga, los líderes se manifiestan en sus acciones y decisiones fuera de la organización, entre las personas de su entorno cercano, en la familia: la seguridad es importante en todas partes y siempre, basándose en un modelo centrado en el ser humano para garantizar la seguridad global.
7. Los líderes observan y evalúan regularmente el trabajo de los empleados individuales y del equipo, y también realizan ajustes de personal y propuestas de mejora, necesarios para lograr los objetivos y cumplir las tareas actuales de la organización, teniendo en cuenta la garantía de la prioridad de la seguridad. En este caso, los líderes se muestran activos no solo durante las actividades de su organización y de las partes interesadas, sino que también se esfuerzan por garantizar una vida segura para las personas de su entorno cercano y de la población que vive cerca de la organización. Garantizar la seguridad de las personas que no están directamente involucradas en las actividades de la organización, pero que dependen de la eficacia para garantizar la seguridad y de la calidad de los procesos y/o productos (servicios) de la organización, es también una tarea importante y objeto de atención de líderes fuertes y socialmente responsables.
8. Los líderes forman una cultura organizativa sostenible y segura, en el marco de la cual se garantiza una comunicación e interacción seguras, orientadas a apoyar a los nuevos directivos por parte de otros directivos experimentados, y también se garantiza su apoyo por parte de expertos y trabajadores-líderes más experimentados de la organización, que actúan en equipo junto con los colegas-trabajadores involucrados (por las fuerzas de estos líderes). Cada uno de los líderes (en su área de responsabilidad y competencias disponibles) forma un profesionalismo de liderazgo seguro entre el personal y, como resultado, cada uno de los líderes hace su contribución personal al liderazgo fuerte y a la alta competencia de toda la organización, y no solo en la industria, sino también en otros mercados de ventas para sus bienes y servicios, demostrándolos como seguros, de alta calidad, conformes a las expectativas de los consumidores y al espíritu de la época. De manera análoga, los líderes se manifiestan en sus acciones y decisiones fuera de la organización, entre las personas de su entorno cercano, en la familia, pero teniendo en cuenta el lugar de aplicación, la rigurosidad y la plenitud del cumplimiento de los requisitos de seguridad organizativos aplicados en el trabajo.
9. Los líderes cumplen con todos los requisitos legislativos, normativos y otros requisitos obligatorios, establecidos para su aplicación en el ámbito de actividad de la organización. Al identificar no conformidades (debido al incumplimiento de los requisitos), como se indicó anteriormente, los líderes (para aumentar el potencial de liderazgo) también utilizan el enfoque sistémico de la gestión de la seguridad para la gestión de no conformidades y riesgos, y, adicionalmente, para la gestión de requisitos, cambios y configuración, con el fin de garantizar la seguridad, incluyendo la calidad, tanto de los procesos como de los resultados de las actividades de la organización (productos y servicios). La cantidad, el contenido y la "rigurosidad" de los requisitos de los sistemas de gestión están determinados por los requisitos de seguridad, establecidos por los actos normativos legales nacionales o internacionales, de acuerdo con el enfoque graduado, a condición de que se proporcionen plenas garantías de seguridad. De manera análoga, los líderes actúan fuera de la organización, entre las personas de su entorno cercano, en la familia, pero teniendo en cuenta el lugar de aplicación, la rigurosidad y la plenitud del cumplimiento de los requisitos (que en el trabajo son aplicados por la organización en su totalidad, sin excepciones).

Hoja de ruta de las actividades en el camino hacia un liderazgo fuerte

1. Características clave de los líderes en la garantía de la seguridad:

• Disposición para asumir la responsabilidad y guiar a las personas.
• Enfoque proactivo durante cualquier actividad.
• Mentoría (coaching) como mecanismo de influencia.

2. Signos de comportamiento que determinan la disposición a asumir responsabilidades y guiar a otros:

• Alta exigencia con uno mismo.
• Actitud solidaria hacia los empleados.
• Desarrollo personal constante.
• Honestidad y apertura en la comunicación (cultura de la verdad).

3. Características de un enfoque proactivo para garantizar la seguridad del liderazgo y la gestión:

• Identificación de factores de riesgo que aún no se han manifestado, pero que pueden causar violaciones de la seguridad (gestión de riesgos y no conformidades, así como acciones correctivas o preventivas de la aparición de no conformidades).
• Papel activo y creativo del líder y del equipo unido (iniciación de debates sobre cuestiones de seguridad, activación de la generación de ideas en el equipo, "lluvia de ideas", apoyo a la iniciativa).

4. «Mensajes» de seguridad:

• Captación de la atención con énfasis en garantizar la prioridad de la seguridad.
• Definición de objetivos de seguridad en relación con los objetivos comerciales estratégicos y las tareas principales para un desarrollo sostenible seguro.
• Énfasis en la importancia de cada trabajador para garantizar un trabajo seguro; comunicación e interacción con él.
• Deseo de compromiso e intenciones persistentes con respecto al desarrollo y mantenimiento de una sólida cultura de seguridad.

5. Estrategia del líder en las reuniones:

• Reglamento justificado.
• Comunicación organizada e interacción de asociación, retroalimentación directa e inversa.
• División de la responsabilidad en la toma de decisiones de acuerdo con las competencias.
• Oportunidad de autoexpresión de cada participante en interés de la seguridad y la eficacia de cualquier actividad, y del éxito de la organización.

6. Método de grupos nominales:

• Planteamiento de la tarea;
• Generación personal de ideas;
• Enumeración y registro de ideas;
• Clasificación de ideas y selección de la prioritaria, basándose en el grado de influencia sobre la seguridad en el camino hacia el éxito de la organización.

7. Superación de distorsiones en la transmisión de información:

• Estructuración clara y suficiencia de la información.
• Claridad de la terminología, ejemplos actuales de la práctica.
• Concisión, velocidad media de presentación, pausas y entonaciones, inteligencia emocional.
• Retroalimentación y seguimiento de la eficacia de la información.

8. Acciones del líder ante un comportamiento inseguro del trabajador:

• Prestar atención y debatir la acción peligrosa (consecuencias, causas, formas de corrección, impacto en el entorno).
• Celebrar un contrato psicológico (obtener el consentimiento para trabajar con seguridad en el futuro y ayudar al entorno, brindar apoyo metodológico).
• Debatir cualesquiera otras cuestiones de seguridad (peligros potenciales y formas de superarlos, sugerencias, preocupaciones).

9. Acciones del líder ante un comportamiento seguro del trabajador:

• Comentar el comportamiento seguro de los trabajadores, destacar sus esfuerzos y rasgos positivos, y su importancia para la seguridad general.
• Debatir otras cuestiones de seguridad, hablar de los peligros potenciales, los riesgos y las formas de identificarlos, advertirlos y prevenirlos.
• Conocer las sugerencias de los trabajadores para la ejecución segura del trabajo, agradecer su compromiso activo y dedicación a la seguridad; debatir las oportunidades y los puntos fuertes que deben aprovecharse.

10. Responsabilidad de los líderes:

• Alineación con la estrategia de la organización, teniendo en cuenta la garantía de la prioridad de la seguridad.
• Comportamiento seguro de los líderes.
• Implicación de los trabajadores en la mejora de la eficacia de los procesos y la garantía de la prioridad de la seguridad.
• Recursos necesarios para cumplir con los requisitos tanto de seguridad como de los clientes.
• Presencia en lugares importantes para la seguridad.
• Incentivos y sanciones, en relación con el cumplimiento de los principios y requisitos de seguridad.
• Gestión de requisitos, cambios y configuración, teniendo en cuenta la garantía de la prioridad de la seguridad.
• Facultades, roles y responsabilidades: en interés de garantizar la prioridad de la seguridad.

11. Práctica. Se elabora la tarea del líder: garantizar la prioridad de la seguridad en su ámbito de actividad, por ejemplo, antes de implementar una nueva solución, a saber: realizar por parte del líder:

• Las decisiones que de una forma u otra afectan la seguridad deben ser sistémicas, fundamentadas, equilibradas y tener en cuenta el impacto a largo plazo en la seguridad.
• Se evalúa el impacto de los sujetos, objetos y condiciones en la seguridad.
• Se determinan los recursos necesarios para la implementación eficaz y segura de la solución (de acuerdo con el enfoque graduado y los intereses comerciales permisibles).
• Se lleva a cabo la verificación de los primeros resultados de la implementación de la solución.
• Se implementa secuencialmente el proceso que dio un resultado positivo.
• Se evalúa tanto el rendimiento como la eficacia de la implementación de la solución, teniendo en cuenta la garantía de la prioridad de la seguridad (incluyendo en base a los resultados del análisis de la información a través de los canales de retroalimentación directa e inversa).

Conclusión

Así pues, el liderazgo de seguridad se lleva a cabo mediante: el apoyo activo a la aplicación de los principios fundamentales y los requisitos de seguridad, junto con el establecimiento de las normas esperadas y las habilidades sostenibles de pensamiento y patrón de comportamiento seguros que forman una sólida cultura de seguridad; el desarrollo y la integración en las actividades de la organización de la visión, los objetivos, las estrategias, los planes y las tareas de la organización, teniendo en cuenta la garantía de la prioridad de la seguridad en el camino del desarrollo sostenible y la existencia segura de la organización en el futuro; el fomento del compromiso individual con la protección de la vida y la salud de las personas, la garantía de la seguridad y salud en el trabajo y la protección del medio ambiente, así como la protección y preservación de la infraestructura y los bienes materiales de impactos tecnogénicos perjudiciales y/o manifestaciones negativas del «factor humano» y/o actividades organizativas peligrosas.

El papel del liderazgo de seguridad consiste en el uso de las capacidades personales (disposición a asumir la responsabilidad y liderar) y las competencias (coaching y enfoque proactivo), para influir en el compromiso de los trabajadores con la estrategia y los objetivos de la organización, así como con los principios del pensamiento y comportamiento seguros, incluyendo en interés del desarrollo sostenible y el éxito de la organización.

Los criterios de liderazgo en la formación de la cultura de seguridad se manifiestan en las actividades prácticas del personal y están determinados por la formación de objetivos comunes, valores y un patrón de comportamiento y pensamiento seguros y sostenibles, así como por un alto nivel de desarrollo de la motivación y las competencias de los trabajadores, la consideración de los riesgos en la toma de decisiones y la garantía de resultados seguros y estables en el logro de los objetivos y el mantenimiento de las prioridades de seguridad comunes a todos en las actividades organizativas y de gestión de la empresa.

La gestión de la seguridad incluye la creación y aplicación del número necesario de sistemas de gestión eficaces (por ejemplo, sistemas de gestión: de calidad, de seguridad y salud en el trabajo, de seguridad de la información, de gestión ambiental y otros), suficientes tanto para la gestión sistemática y segura de los procesos en las áreas clave de actividad de la organización, como para la gestión segura de la eficiencia empresarial, teniendo en cuenta la garantía de la prioridad de la seguridad frente a la búsqueda del éxito comercial y/o el logro rápido de otros resultados de actividad (por ejemplo, actividad científica, organizativa u otra). Los sistemas de gestión de la seguridad deben incluir todos los elementos de control para que los requisitos de seguridad se establezcan y apliquen en coordinación con otros requisitos inherentes a las actividades financieras y económicas de la organización, incluidos los requisitos relacionados con las acciones del personal, el aseguramiento de la calidad, la seguridad y salud en el trabajo, y la seguridad física y ambiental, y para que la necesidad de cumplir con otros requisitos o tareas no tenga un impacto negativo en la seguridad. Por ejemplo, el sistema integral de gestión de la seguridad aplicado por las organizaciones en la construcción de centrales nucleares en la Unión Europea puede integrar hasta 31 sistemas de gestión independientes en este complejo, dependiendo del ámbito de aplicación y la finalidad de cada uno de estos sistemas, así como de la naturaleza específica de las actividades de la organización y del grado de impacto de dicha organización y/o de sus productos (servicios) en la seguridad.

Las medidas de seguridad en todas las áreas deben desarrollarse e implementarse aplicando un enfoque integrado para la gestión sistémica, donde los principios y requisitos de los diferentes sistemas de gestión se complementan sinérgicamente entre sí, contribuyendo al éxito comercial de la organización, pero sin perjuicio de la seguridad general y sin deterioro del estado de la cultura de seguridad en la organización. Por lo tanto, todos los sistemas integrados de gestión de la seguridad de la organización también deben incluir adicionalmente los principios y requisitos de la cultura de seguridad, incluido un procedimiento eficaz para su ejecución, que pueda garantizar la formación de una fuerte cultura de seguridad en la práctica.

Una fuerte cultura de seguridad es la clave del éxito para prevenir las manifestaciones negativas del «factor humano», que son peligrosas no solo para la organización, sino también para la población, la infraestructura y el medio ambiente.

Con el fin de mejorar los indicadores de seguridad e, incluso, reducir al mínimo el número de riesgos y problemas relacionados con la seguridad, la eficacia de los sistemas de gestión de la seguridad debe medirse, evaluarse y mejorarse. El funcionamiento de los sistemas de gestión de la seguridad debe ir acompañado del control y de la realización de evaluaciones periódicas del estado actual de los indicadores de seguridad (sobre la base de criterios, características, indicadores y/u otras métricas), así como del uso de las lecciones aprendidas de la experiencia acumulada, teniendo en cuenta no solo los problemas y riesgos, sino también las oportunidades y las fortalezas de la organización. La gestión de la seguridad también brinda apoyo al desarrollo de la gestión sistémica proactiva y reactiva, que suele aplicar el personal en condiciones de respuesta rápida, así como durante la realización de actividades actuales de apoyo o de rutina.