著者: Evgeniy Parygin, Chief Safety Culture Officer — SNIIP, Rosatom
注記 — 安全リーダーシップの育成と、労働者であるリーダーの支援を得た管理者による組織の安全な管理（安全マネジメント）の構築のための拡張された推奨事項
(WANOの出版物PL 2019-01の原則と推奨事項の安全な適用に関するガイダンス)
はじめに
1. 概要 — リーダーシップ、リーダーと管理者について、ならびに組織の管理における安全確保の領域における問題の「分野」について。
安全確保の領域において観察可能なリーダーシップの特性が存在し、それらは原則として成果を上げている成功した（効率的な）組織で実践されていることが知られています。同時に、統計や重要な国際的研究が示しているように、成功を収め競争力の高い組織はすべて安全な組織であり、成功したビジネスは必ず安全なビジネスです。世界における事故や大惨事の80%から90%は、機器の故障や品質不良ではなく、「ヒューマンファクター」の否定的な現れに起因していることに留意することが重要です。これに関連して、危険な生産プロセスに関わる大半の企業は、最近、安全文化と従業員のリーダーシップを積極的に育成しています。
原子力の利用分野に関するIAEAの出版物によれば、一方での安全リーダーシップと、他方での安全マネジメントを定義する際、リーダーシップとは、個人や人々の集団を導き、共通の課題、価値観、規則、および行動規範に基づいて、根本的な安全目標の達成および根本的な安全原則の適用に対する彼らのコミットメントに影響を与えるための、個人的な能力とコンピテンシーの使用であると見なされています。一方で管理とは、要件、計画、および利用可能なリソースに従って、組織の効果的（および効率的、収益性の高い）な機能と活動の実施を確実にするという、公式に承認された機能を指します。管理は組織の活動レベルで行われますが、リーダーシップは個々の労働者レベルおよび集団レベルの両方で現れます。
管理者とその部下であるスタッフの間でリーダーシップの高い結果が正確にどのように達成されるか、そしてこの成功が安全確保のための組織の努力にどのように依存しているかは、世界原子力発電事業者協会（WANO）の出版物に詳しく示されています。さらに、原子炉の安全確保に関する長年の世界的実践に基づいて作成されたWANOの推奨事項は、あらゆる経済部門におけるさまざまなビジネスの方向性や分野の組織において、安全な活動を改善し、商業的成功を達成するためにも使用できます。ただし、そのような使用は、各企業およびその他の利害関係者の活動の特性に関連して、その目的と意味に従った適用の範囲と厳格さの制限を考慮に入れた、「原子力」の安全原則と要件の「柔軟な」適応を意味します（このような適応は「段階的アプローチ」と呼ばれます）。
組織内で形成され発展する強力な安全文化の原則と要件は、安全のリーダーによって組織外でも、例えば人々の身近な環境の間でも適応させることができますが、上述のように、適用の場所、職場で規制や基準に従って全面的に適用される組織の安全要件の厳密さの制限と完全な実行を考慮することが重要である点に留意すべきです。今日において、職場だけでなく、日常生活、街中、家庭内でも、人々の危険な思考や行動を大規模に変えることが極めて必要であることは明らかです。すなわち、人間中心の安全確保モデルに基づけば、安全はいつでもどこでも重要なのです…。したがって、本記事では、組織だけでなく、職場外での人々の生活活動に関するリーダーシップと安全の問題についても考察します。
WANOによるリーダーシップの定義は、これが、職位のレベルに関係なく、自らの模範によって自発的に鼓舞し、メンタリング（コーチング）を行い、人々の行動パターンに影響を与え、企業の安全で効果的な作業の最高基準を達成する目的でそれらを形成する、労働者リーダーの行動パターンであることを意味します。マネージャー・管理者は、スタッフへの機能の配分に基づいて組織の目標達成を確実にし、命令、指示、規制によって割り当てられたタスクを完了する必要性を強化しますが、リーダーは、批判的思考と自らの模範を通じて、要件を遵守し、安全の価値観を優先的に適用するよう労働者に自発的に促します。
管理者が常にリーダーであるとは限りません。
ここで、本出版物において私たちが検討する基本的な特性、とりわけ組織の管理者に関するもの、ならびに彼らが管理する組織が直面する特定の主要な課題を考慮する必要があることに留意することが重要です。組織全体の成果と商業的効率（収益性）を保証する強力なリーダーシップが、組織全体の安全マネジメントのモデル（マネジメントシステム）とどのように関係し、依存しているかという問題について、順を追って分析します。
簡潔な答え：安全な組織的成果とは、適切に機能する安全なシステム管理モデルと、強力な安全文化の発展の過程で形成された安全な思考と行動に基づいて自らの責任と能力の領域で働く有資格の専門家従業員の強力なチームに統合された、有能で安全なリーダーシップの機能です。
安全管理のモデルには、開発プログラム、プロセス、リソース、管理手段、制御および監督などの主要なコンポーネントが含まれます。原則として、これらの要素間の相互関係とそれらの調和のとれた総合的な適用により、高い成果の指標を達成することが可能になります。ここでリーダーシップは管理可能な「ヒューマンファクター」であり、作業における安全の優先の確保の上に構築された、組織の成果と効率（収益性）を多重に（相乗的に）増幅させる効果を持ちます。IAEAは、施設の安全を確保する4つの基本的な要素、すなわち技術性（つまり、すべての物質と技術）、マネジメントシステム（複数存在する場合がある）、有資格のスタッフ（リーダーシップを含む）、および安全文化を指摘しています。4つの要素すべてが安全にとって等しく重要ですが、コスト（リソースの消費量）と適用の可能性において大きく異なります。
企業が衰退に直面している場合、あるいは逆に長期にわたる成功の期間が観察される場合、管理モデル自体が発展や改善を促す要因となることはめったにありません。ここでの仕事の質は、原則として、管理者のグループのエンゲージメントと活動の成果、さらには組織全体の安全管理モデルの質と高い実施度によって影響を受けます。
以下に示された特性と、現在のあなた自身のコンピテンシーの量、ならびにリーダー・マネージャーとその部下のチームからなる効率的なビジネスに向けた成果のモデルとを比較することは、十中八九、あなたが発見された欠陥を排除することを可能にするでしょう。さらに、これらの特性は次のように使用することもできます。自己評価において、リーダーシップの資質の開発というテーマに関するトレーニングの基礎として、自己啓発やコーチングの目的で、将来の安全な管理者を選考する際に、労働者のリーダーシップの可能性を評価する際に、また作業の効率を高め、安全な製品（サービス）を提供するために必要な措置を決定するその他の活動において。
最後に、リーダーシップの特性、特徴、および指標を検討した後、「ゼロから」安全リーダーシップの育成を始める組織が最初のステップを踏み出すのを支援するために、簡素化された形式の「強力なリーダーシップへの道における活動のロードマップ」が提示されます。
2. 記述されているリーダーシップの特性は、組織のすべての管理レベル、あるいは集団の管理において、どのように細分化され、カスケード展開されるのか？ 家族の安全と成功を確保するために、リーダーシップはどのように適用されるのか？
生物圏の進化は、地球上のすべての生物を自然な状態へと導いた。すなわち、あらゆる種の最も強い（生存能力のある）代表者が常に自分たちのグループ、群れ、集団、あるいは社会の先頭に立ち、彼らの種の生存と成功裏の存続を確実にするという状態である。支配（ドミネーション）とは、動物だけでなく人間においても、より活動的な行動をとるという遺伝的に決定された性質の自然な現れである。支配は、活発な代謝と、すべてのリーダーに多かれ少なかれ固有の活動の現れを維持する、生体内での特異的な「リーダーシップ」神経伝達物質、ホルモン、および生物学的活性物質の分泌によって部分的に決定づけられている。
リーダーシップの資質は、人間の遺伝子に様々な形でコード化されており、主に親からの遺伝によって（ただし、新たな突然変異が遺伝子プールに与える影響を考慮しなくても）受け継がれるため、すべての人に備わっているわけではないことに留意すべきである。したがって、リーダーシップの発現は、人間の体内で活動に影響を与える調節ホルモン、神経伝達物質、およびその他の生物学的活性物質の自然な「分泌」の量と質（リーダーではより大きく、フォロワーではより小さい）と、これらの分子に相補的であり、リーダーシップに伴う活動メカニズムを起動させる、細胞内の感受性受容体（「標的」）に対するこれらの物質の作用の強さ（有効性）の両方によって生物学的に決定される。「リーダーシップの生化学」を維持する上で大きな役割を果たすのは、個人の良好な健康状態と、全体的な安全、成功、および生存に必要な行動を効果的かつ長期的に実行することを決定づける、強力な「リーダーシップの神経インパルス」を伝達するための十分な電気化学的電位を神経細胞において生成することができる中枢神経系の正常な状態である。一部の人々は遺伝的に最初から服従し、リーダーに従う傾向があることを考慮しなければならないが、これは逆に、より大きな安全と生存を確保するという利益のために、人々を集団（部族、群れ、コミュニティ）へと社会的に結合させ、全体的な結束を促進するものである。この性質は、例えば強いストレス（ディストレス）の際に、当惑した「弱い」人々が安全な強いリーダーに従う場合などにおいて、非常に重要である。集団を巧みに管理する安全なリーダーは常に支配的になり、従属する集団の支援に基づいて、通常の生活においても、ビジネスなどの競争や対立においても（「孤独な人々」や隠遁者と比較して）常に優位に立つことになる。
しかしながら、生来のリーダーシップの資質を持たない人でも、リーダーシップを発揮し、発展させることを学ぶことは可能であり、それは集団における個人の重要性と尊敬のステータスを高め、最終的にはリーダーとして周囲を支配するのに役立つ。
そのためには、リーダーシップの技術、ベストプラクティス、およびツール（後述する）をタイムリーかつ適切に適用することを学ぶだけでなく、（安全文化の原則と要求事項に基づいた）安全なクリティカル・シンキングおよび自動的思考のスキルを習得する必要がある。これらのスキルにより、生来のリーダーシップの資質を持たない人であっても、例えば自身のキャリアパスを構築したり、集団における自身の主導的な地位を決定したりする際に、訓練を受けていない「生来のリーダー」と競争することができるようになる。同じ条件下で、「生来のリーダー」と生来のリーダーシップの資質を持たない人がリーダーシップについて同等に訓練された場合、すべての場合において支配的になるのは「生来のリーダー」であることに留意すべきである。管理者は、人事方針においても人事管理においても、このことを考慮しなければならない。
例えば、気質的にメランコリック（憂鬱質）やフレグマティック（粘液質）であるような、生来のリーダーシップの資質を持たない人は、感情的に「弱く」、ほとんどの場合、単に「部分的に効果的」であるにとどまる。例えば、メランコリックな人は、頻繁に疑念を抱いている状態や、対立や「悪意ある」批判、あるいは組織の従業員（または家族のメンバー）の誰かが自分に従わないことによるストレスの最中において、効果的に管理し、安全にリードすることはできない... リーダーの「エネルギー」は、共同作業の時にも、日常生活での交流の時にも人々によって感じ取られる。エモーショナル・インテリジェンスのスキル（自己認識、自己規制、共感、自己動機付け、社会的スキル）の適用は、個人のリーダーシップ特性を強化し、従属する人員や集団に対するその管理能力の質と影響力を高める。エモーショナル・インテリジェンスのスキルを適用する技術を習得することは、リーダーシップの資質を開発し、安全な管理（および全体的な生活活動）を確保するためだけでなく、ストレス状況下での支配や生存を含め、キャリアの成功や心理的幸福を達成するためにも役立つ。
安全の原則と要求事項を無条件に推進するためには、記述されているリーダーシップの資質を、組織や集団のトップマネジメントが（視覚的に示しながら）発揮することが重要であり、それには家族のメンバー（家庭や日常生活における）さえも含まれる。同時に、これらの資質の大部分、あるいはすべては、原則として組織のあらゆるレベルの成功した管理者によって発揮されている。家族においては、年齢特性、精神状態、健康状態を当然ながら考慮した上で、最も活動的で理性的な家族のメンバーがリーダーの役割を引き受ける。したがって、組織や家族においてリーダーシップの特性を開発する際には、リーダーシップの有無と発現の可能性という生来の生物学的特徴だけでなく、社会に蓄積された安全な経験に基づいて効果的なリーダーシップを学ぶ意欲と能力も常に考慮しなければならない。これらのリーダーシップの可能性は、一部「特性」という形で投稿にて検討されている（これに加えて、このテーマについては、VKontakteの記事セクション — https://vk.ru/jackson_petrov にあるライフハック1、2、4なども参照のこと）。
安全と成功のために各特性を検討する際、異なる組織レベルや集団（家族を含む）で観察される行動モデルは異なる場合がある。今後、組織におけるリーダーシップの特性、属性、および指標を検討するにあたり、私たちは、人間中心の安全確保モデルに基づき、安全はいつでもどこでも重要であるという原則に従って、それらを家族、日常生活、街頭での私たちの生活活動に適用するよう、頭の中で適応させていく。
3. 安全な管理スキルとリーダーシップの資質。
管理スキルやリーダーシップの資質は、（自身の能力に基づいて）組織のどの従業員でも「悪く」または「良く」発揮することができるが、これらの特性を具現化する責任は、ライン管理者から社長（最高経営責任者）に至るまで、管理グループの公式に任命されたメンバー（すなわち「管理者」）にある。これらの人々は公式の権限を与えられており、企業の事業および彼らに従属する人員に対して法的かつ財政的な責任を負っている。彼らは、効果的な管理と、インスピレーションを与える安全なリーダーシップの両方を確保する義務がある。劣悪な管理や危険なリーダーシップの結果は、「ヒューマンファクター」の軽微な悪影響から、危険なインシデント、さらには事故や大惨事に至るまでの事態を引き起こす可能性がある。以下では、管理とリーダーシップの定義と違いについて検討する。
したがって、リーダーシップとは、職位のレベル（または家庭での立場）に関係なく、自ら進んで自身の模範によって周囲の人々を安全の向上と成功へと鼓舞する従業員の行動パターンです。リーダーは、プロセスや生活の安全な進行にとって重要な問題について、すべての利害関係者を自発的に教育し、情報を提供し（コーチングやトレーニングを実施し）、人々の行動パターンに影響を与え、安全な思考と行動の形成を促進します。リーダーは、企業の成功と、チームや周囲の人々の幸福の両方に貢献する、安全で効果的な作業のための最高水準を適用するための条件をチーム内に意識的に形成します。ポジティブなリーダーとは創造者であり、周囲の人々や自然を常に助ける用意がある人々であり、原則として、ほとんどの場合、無私の心でさえそうします（社会的相互作用と相互扶助の必要性は、生存を目的とした人間社会の長年にわたる進化の過程で私たちの遺伝子にも組み込まれています）。リーダーは主観的に自分自身が周囲の人々よりも「強い」と感じており、その行動によって、自らの支援および/または注意を必要とする人々を惹きつけます。
一方で、リーダーシップとは異なり、マネジメント（管理）とは、設定された目標または期待される結果に向けて、安全で信頼性の高い作業を実行するために、企業（部門、チーム）の活動を管理、指揮、計画、組織、調整し、そこに人員を配置する、正式に任命された者の責任です。管理者は、プロセスの有効性と組織の活動の効率（収益性）を管理し、さらに必要に応じて、プロセスの最高品質と作業結果、ならびに組織の商品やサービスの消費者の満足を達成することを目的として、プログラムやプロセスの調整を行います。同時に、管理者が必ずしも部下に対する無条件の優位性を決定づける生来のリーダーシップの資質を備えているとは限らないため、そのような管理者は、チーム内にすでに存在するリーダーの支援を得るか、自身の支援者として彼らを「育てる」か、あるいはベストプラクティス、技術/方法論、およびリーダーシップのツールを使用してリードすることを学ぶ必要があります。しかしながらこの場合、リーダーシップに対する遺伝的に決定づけられた生来の素質が存在すれば、マネジメントの有効性と安全性を相乗的に高めることになります。
したがって、他者を管理したりプロセスを管理したりするために任命された者は誰でも、定義上は単なる管理者であり、その活動を反映した役職に就いています：作業管理者、職長、下級管理者、グループリーダー、チーフエンジニア、ディレクター、任命されたマネージャーなど（リーダーシップは考慮していません）。安全のリーダーであることとは、社会において安全な思考と行動の自然な優位な資質を発揮することであり、また、結果と周囲の人々の幸福と安全の両方に対して高い責任を負うという個人の意識的な選択であり、高い知的能力および感情的スキルと大きな肉体的努力を必要とします。
リーダーと管理者は異なる役職ではありません。むしろ、それらは多くの場合同じ人物によって実行される異なる機能です（リーダーシップを便宜上機能と呼ぶことができるのであれば）。
リーダーシップとマネジメント（管理）は、組織のあらゆる活動と、仕事以外の個人の通常の生活の両方の実行において安全を確保する際に特に重要となる、「コイン」の裏表です。
リーダー・マネージャーの有効性の主な特徴
- 商業的および組織的な目標よりも安全の優先の確保を確立する、活動の「高い基準」の概念の導入。
- 安全の優先の無条件の確保へのスタッフのエンゲージメント。管理者として、そして同時にリーダーとして、自分の指示の重要性、理由、目的を説明し、タスクとプロセスを具体化しなければならず、これにより、リーダーを支援するために行動する1つのチームへの部下の従業員の忠誠心とエンゲージメントが高まります。
- チームワーク、信頼、協力のための外部環境と条件の創出。リーダーは正直であり、自分の過ちを認め、開放性を示さなければならず、これにより「権力格差」が縮小し、安全性や生存に関する重要な問題について、あらゆる従業員と直接、正直な対話を促進します。リーダーは信頼されなければなりません。リーダーは、事業や共同活動の参加者にとって危険な、自身の誤った決定の実行を強制したり、無分別に主張したりしてはなりません。
- 安定した結果の追求。リーダーは、安全要件の違反や履行の怠慢に対する全体的な不寛容を維持する義務があります。
- リーダーシップの可能性の拡大。
効果的なリーダー・マネージャーの特性第1号の特徴
組織内（チーム内や家庭内）のあらゆる活動において、とりわけ、組織（またはチーム）の他の利益やタスクよりも安全の優先の確保を確立する、活動管理の「高い基準」の行動パターンの概念を義務的に適用することが必要です。組織向けに以下に示すすべてのリーダーシップの指標は、日常生活において、家族のメンバーとの関わりやチーム内で合理的に適応させることができます。
自身の有効性と全体的な安全性の両方を高めるためにリーダー・マネージャーが努めるべき、特徴第1項の概念的「枠組み」、特質、および指標は、厳格に規制されたアプローチと義務的要件の履行に「結びついて」います。すなわち、特徴第1項のリーダーシップ指標は以下の通りです：
- リーダーは、高い品質と作業の安全に関する明確かつ鼓舞するようなビジョンを形成し、その実現を促進する。このビジョンは、産業活動の特殊かつ独自の性質を考慮したものである。
- リーダーは、個人的に安全の最優先事項としての確保にコミットしている。同時に、最大の程度および最も広範な責任の領域がリーダーに課せられる。
- リーダーは、組織内のすべての従業員に対して、エンゲージメントと安全に対する個人の責任の模範を示す。リーダーは、同僚が仕事外（家庭、日常生活）において、必要な場所で適用可能な安全要件を合理的に広めることを支持する（家庭での安全は従業員の正常な精神的・生理的状態の保証であり、結果として、彼が企業に来た際の安全で、良好で、ストレスのない快適な作業の保証となる）。
- リーダーは、安全の原則と要件に基づいた、業界のベストプラクティスや指標と一致する明確で野心的な課題を設定する。
- リーダーは、自組織のすべてのレベルの職員を、安全な活動の高い基準というビジョンの発展プロセスに積極的に参画させる。リーダーは必ず、自らの義務と権限の一部を、階層的な指揮「命令系統」（構造）に沿って「トップダウン」で、必要な資格、経験、必要なコンピテンシーを持つ実行者に委譲する。そして、これらの実行者は自身の義務と権限の一部を他の活動参加者へさらに「下」へと委譲（カスケードまたは分解）し、また、必要な場所であれば家庭や仕事外でもこのアプローチを適用する。
- リーダーは、安全な活動のビジョンと組織の目標に向けた戦略を、請負業者、パートナー、およびその他のステークホルダーを含むすべての従業員に明確に説明する。リーダーは、自身の仕事の安全を確保し、健康の維持と労働安全衛生の両方に貢献し、また彼らの中に自分自身と職場の同僚の安全が確実に保証されているという安心感や自信、ならびに仕事外（家庭、外出先、日常生活）での正常な心理的雰囲気の形成に貢献する活動の条件と特性を、家族や同僚に説明する。
- すべてのレベルのリーダーは、活動の過程における不確実性（リスク）の概念を、安全の原則と要件に基づいた具体的な目標と行動、リスク管理へと変換することを目的に、従業員のグループと協力する。仕事外では、リーダーは、例えばリーダーが働く組織の近隣に住む人々や身近な人々など、すべてのステークホルダーに対して、彼らの安全にとって重要な問題について啓発または情報提供を行うことを含め、有益な社会活動に参加する。
- リーダーは、言動によって安全な活動のビジョンと戦略への完全なコミットメントを示す（安全に関する宣言は、職場だけでなく家庭や日常生活においても、安全マネジメントと強固な安全文化の事実に常に一致していなければならない）。
- リーダーは、自組織の安全な業務の結果と、他の組織の業務過程における安全確保の結果との比較を継続的に実施する。すなわち、成功している組織が達成した進歩や成功を反映するために、安全性および高い業務品質のビジョンを定期的に分析し、更新する。仕事外では、リーダーは主導的に有益な社会活動に参加し、ステークホルダー全員の安全にとって重要な問題について啓発または情報提供を行う。
効果的なリーダー・マネージャーの特性第2号の特徴
職員およびステークホルダー（家族を含む）を、無条件の安全の最優先の確保および組織の持続可能な開発へと参画させること（エンゲージメント）。リーダー・マネージャー、および同時に管理者ではないリーダー（職場および/または職場外、家庭において）は、自身の指示（意図）の重要性、理由、および目標を説明し、課題とプロセスを具体化しなければならず、これはリーダーを支援するために行動する一つのチームへの部下の従業員（およびその他）の忠誠心とエンゲージメントを高める。すなわち、特性第2号のリーダーシップ指標は以下の通りである。
- リーダーは、職員およびステークホルダーとの信頼関係を構築し維持し、彼らの意見に耳を傾け、誠実かつ一貫して行動しコミュニケーションをとる。彼らは、最高の業務品質と高いレベルの安全性を追求し、それを意識的に支持するメンバーからなる、調和のとれた持続可能なチームの形成プロセスに人々を参画させる。
- リーダーは、前向きで良好な労働環境および周辺環境を作り出し、最大の成果と創造的ポテンシャルの発揮、組織の活動を改善したいという意欲をもって仕事に取り組むよう人々を鼓舞する。
- リーダーは、高度なコンピテンシーを持つ一流の業界のプロフェッショナルとして、また職場および職場外における安全な思考と行動の模範としての両方の立場から、望ましい行動パターンをモデル化することで、個人的な模範を示す。
- リーダーは、オープンかつ誠実にコミュニケーションをとり、約束を果たしながら一貫して行動する。
- リーダーは、様々なアイデア、問題、質問、および意見に対してオープンであり、それらに耳を傾け、受容し、そして対応する。リーダーは、安全に関するあらゆる質問に耳を傾け、思慮深い評価を返さなければならない。リーダーはこれらの質問を無視してはならない。
- リーダーは、仕事での困難が発生した際、ならびにストレスの多い状況において、心理的な強靭さと安全へのコミットメントを示す。リーダーは、自分自身と職場の同僚だけでなく、家族や人々の身近な人々を含むステークホルダーに対しても、仕事において安全の最優先を確保するよう人々を動機付ける（特に企業にとって困難な時期や、長期的な回復の期間中において）。
- リーダーは、個人的および集団的な成果を歓迎し、支持し、称え、そしてこれらの成果に対する関係者の表彰や報酬を促進する。
- リーダーは、主導的なコミュニケーションの技術を熟知しており、特に変化の時期には、自身の行動と決定の理由を説明する。例えば、安全マネジメントの原則と要件に従い、エモーショナル・インテリジェンスの忠実なスキルの適用および/または人々の体系的な管理に基づいて、人々と前向きに交流する。
- リーダーは、各部門の職場を訪問し、前向きで安全な行動パターンを定着させ、仕事における欠陥（エラー）だけでなく、個々の従業員とチームの両方の発展のための機会と改善点も特定する。リーダーの同様の行動は、自身の家庭、人々の身近な環境、および安全の最優先の確保を目指す他のステークホルダーへと伝えられる。
- リーダーは、すべてのレベルの従業員が活動、プロセス、および労働条件に関する欠陥を見つけ、改善を実施するように促す、オープンさと信頼の環境、真実の文化を創り出す。リーダーは、安全で良好な環境の条件を、自身の家庭や安全の確保を目指すステークホルダーに対しても一貫して伝える。リーダーは、組織、チーム、ならびに家庭および人々の身近な環境における違反に対する不寛容の「雰囲気」の形成を主導する。
- リーダーは、職員のミスの性質と原因を理解しており、早急で根拠のない結論を出したり、状況を理解せずに従業員を非難したりしない。リーダーは、職場だけでなく自身の家庭において、また安全の確保を目指すすべてのステークホルダーと交流する際にも、自身の安全の原則を変えることはない。
効果的なリーダー・マネージャーの特性第3号の特徴
チームワーク、信頼、そして協力のための外部環境と条件の構築。リーダーは、安全性向上のため（グレーデッド・アプローチに従って）、意思決定プロセスの改善、行動の適時性、および企業の安全な作業の最適化（仕事外や家庭での同様の活動を含む）のために、多分野のグループ、専門家、および個々の経験豊富なスペシャリストの集合的なコンピテンシーを活用して、チームおよび部門横断的な協力を奨励する。リーダーは行動において誠実であり、自らの過ちを認め、将来それらを予防するための安全な結論を導き出さなければならない。リーダーはオープンさを示すべきであり、これにより「権力格差」が縮小し、直接あらゆる従業員との信頼および誠実な対話が促進される。これは何よりもまず、組織の安全性や安全な生活活動、困難な生活状況での生き残りに関する重要な問題についてである。リーダーは、自身の「軌道」に巻き込まれた人々の健康と福祉に配慮する。その結果として、リーダーシップを主張するのであれば、仕事においても日常生活においても、安全リーダーは信頼され、従われるべきである。リーダーは、業務や活動の参加者にとって危険な自身の誤った決定の実行を、強制的に強いたり無思慮に固執したりしてはならない。リーダーは、仕事外や家庭においても自身の安全な行動を伝達するが、ただしグレーデッド・アプローチを考慮し、安全の原則と要求事項の適用に関する厳格さと範囲の制限を考慮する。すなわち、特性第3のリーダーシップ指標は以下の通りである：
- 組織における管理者であると同時にリーダーである者は、従業員の資格向上を促進するだけでなく、仕事における成果と安全性の両方の基準（指標）に基づく、彼らの肯定的で専門的かつ客観的な自己評価を道徳的に支援しなければならない。必要に応じて、リーダーは、プロセスの安全性だけでなく、製品の製造やサービスの提供（作業の遂行）の安全性の確保を考慮しつつ、1つのチームへの従業員のエンゲージメントを高めるための条件の創出を促進する。リーダーは、安全性への関心のために（チームと共に）、仕事中だけでなく仕事外（家族のメンバーや身近な人々を含む）においても、すべてのステークホルダーと相互作用する。
- リーダー・マネージャーは、個々の従業員として最大の献身をもって働く義務があるだけでなく、経営陣の一員である責任者として、自らのより高い成果とコンピテンシーを確保する義務がある。家庭におけるリーダーは、（自身の能力と知識、スキルの範囲内で）安全な生活活動の管理と最も困難な問題の解決を引き受け、安全な生活活動に関連するプロセスの正しい実施に、家族のメンバーと自身の身近な人々（親戚、友人、隣人）を巻き込まなければならない。
- 安全で成果を伴う効果的なチームワークを確保する関心から、リーダーは、（モチベーションを通じて）高い成果の達成を奨励することによってだけでなく、刺激のツールや非攻撃的なコミュニケーション、友好的な相互作用、および（組織の全レベルでの）部門横断的な協力を活用することによって、チームワークを改善する。リーダーは、組織の安全な持続可能な開発、競争力の向上、およびその商業的成功を促進する、各人の安全な創造的潜在能力を解放するためにあらゆる努力を払う。エンゲージメントとチーム形成を刺激する同様のアルゴリズムは、仕事外の家庭においても同様に適用可能である。
- リーダーは、従業員が自分自身および互いを、仕事の成果と全体的な成功に対してだけでなく、自分自身および集団の活動（仕事外の家庭においても含む）における安全の優先の確保に対しても責任があると考えるような、安全で好ましい環境を創造する。リーダーは、可能であれば、周囲の住民および／または自身が相互作用する他の組織の作業のいずれの安全な生活活動の領域の拡大も促進する。
- リーダーは、自身の資格、知識、およびコンピテンシーに従って、安全な組織活動と安全な結果の獲得の概念を支持する、明確でモチベーションを高める大規模な機能的目標を策定する目的で、従業員のグループと相互作用する。リーダーは、仕事外や家庭においても、相互作用と同様のスタンスおよび方針を実行する。
- リーダーは以下の場合に、適時に作業プロセスに介入する：従業員のグループ間における責任の分配が曖昧であるか、あらゆる安全の問題、または商品やサービスの品質向上に関して援助が必要な場合。あるいは、従業員のグループおよび／または管理者の間に対立がある場合。あるいは、仕事の結果が不十分であり、製品（サービス）が安全でない場合。リーダーは、仕事中だけでなく仕事外の家庭においても、「ヒューマンファクター」の否定的な現れを防ぐために、可能であれば十分な努力を払う。リーダーは、そのような否定的な現れの根本原因の探索と特定に参加し、さらにそれらの排除と将来における同様の現れの予防を促進する。
- リーダーは、安全の優先の確保とプロセスの成果の向上という問題に対する意識的な態度を志向する、友好的で健全な作業環境を維持し、製品およびサービス（作業）の品質、ならびに企業の製品およびサービスの消費者の満足度を含む、安全性の分野における問題、困難な課題、および欠陥に対する自発的な探索と解決に向けて従業員を奨励する。リーダーは、仕事外や家庭においても同様の行動と努力を行う。
- リーダーは、上級経営陣から発せられる、および／または国内法の要求事項に従って確立された、安全なチームの目標と行動計画に対する従業員の完全なコミットメントを確保する。安全マネジメントの原則と要求事項、ならびにその実施の規制された手順を使用して、リーダーは不適合に対する不寛容の「雰囲気」を形成し、特定された不適合を管理する際に体系的なアプローチを適用する。リーダーは、仕事外や家庭においても同様の行動を行う。
- リーダーは、慢心、自信過剰、独立した評価の拒否を防ぎつつ、すべての既存の孤立主義的な行動パターンを探索し、修正する。リーダーは、仕事中だけでなく仕事外の家庭においても、安全なリスク管理スキルの適用と機会の利用を含めて、客観的な批判および／または推奨の表明、および／または安全な改善の適用を促進する。
- 代替の視点を検討する際、危険な「グループ思考」または「危険な対立」の問題を回避するために、リーダーは安全性への関心から、仕事中だけでなく仕事外の家庭においても、最適で安全な解決策を模索する過程で、従業員を道徳的および（可能性があれば）物質的の両面で支援し、奨励する。
効果的なリーダー・マネージャーの特性第4号の特徴
安定した安全な結果への志向。リーダーは、違反や安全要求事項の実施の怠慢に対する普遍的な不寛容を常に維持する義務がある。リーダーは、仕事の成果と仕事外のあらゆる生活活動領域における安全な結果の両方に対するエンゲージメントと責任を形成することを目的として、安全な組織的行動パターンを形成し、活動の高い基準を絶えず定着させることによって、結果の安定性を確保する。彼らは、プロセスの成果を低下させる可能性があり、環境の安全性や労働安全衛生の確保を含む好ましく安全な環境の維持だけでなく、安全で持続可能な開発と成功の達成も妨げる慢心や自信過剰を特定し予防するために、自分自身、周囲の環境、および組織を批判的に評価する。すなわち、特性第4のリーダーシップ指標は以下の通りである：
- リーダーは、組織の決定に対する責任を示し、すべての必須要件を遵守し、活動の成功裡の結果を目指して努力する。その際、リーダーシップおよび安全マネジメントに関するすべての問題（消費者の期待および国内法令の要件に従った、プロセスと製品（サービス）の両方の品質マネジメントを含む）において、安全な批判的思考、ならびに規定されたアプローチおよびコミュニケーション能力を発揮する。同様に、リーダーは、職場外や家庭での自身の行動や決定においてもこれらの資質を示す。
- リーダーは、組織内だけでなく、日常生活や家庭においても、安全の原則や要件からの逸脱の兆候がわずかでも見られた場合には、それらを実行に移すことで、迅速かつ補完的な対応策（代償措置）への意欲を示す。
- リーダーは、安全の最優先を確保し、活動の有効性、プロセスと製品（サービス）の両方の品質、ならびに組織の製品およびサービスの消費者の満足度を向上させるために十分な検討を重ねた決定を下しつつ、必要に応じて、組織的または文化的な問題を排除するための現状への批判、困難な決定の採択、および適時の措置を講じる勇気（度胸）を持つ。
- リーダーは、欠陥を排除し、エンゲージメントとチーム精神を育成、発展、維持する目的で、請負業者および利害関係者に対して、オープンで真実かつ適時なフィードバックを提供する。これにより、職場外や家庭での生活の安全を含む、安全の最優先の確保および作業品質の向上に必要な安全文化と責任あるアプローチを創造する。
- リーダーは、プロセスおよび/または製品（サービス）の品質が、採用された標準の要件（たとえば、行動モデルや作業遂行の点において）に対する不適合について認識している場合、敬意を持った態度で（関係者に苦痛を与えることなく）正当に現状を批判する。これにより、人々が既存の不適合や問題について批判的に理解することが確保され、それらの排除と将来の発生の防止の両方が容易になる。リーダーおよび関係者による不適合の管理は、正確かつ適時な実行を含め、システム的な安全マネジメントの原則と要件に基づかなければならない。同様に、リーダーは、近親者の効果的かつ安全な生活を確保する際の（職場外や家庭での）自身の行動と決定においてもこれらの資質を示す。
- リーダーは、利用可能な資源と能力に基づき、リスクと機会の評価、理解、およびそれらの安全で効果的な管理を基礎として、リスクと機会の両方を考慮することを条件として、適切な組織レベルでの安全な決定の採択を確保する。
- リーダーは、不適合の安全な排除および安全なリスク管理を含め、問題領域、危険要因、およびリスクの特定、ならびにそれらに関する適時な報告のプロセスを促進する、強固な安全文化の原則と要件に基づく組織文化を絶え間なく奨励する。同様に、リーダーは職場外や家庭でもこれらの資質を示す。
- 不適合の発見および/または高いリスクの発生時において、リーダーは、すべての関係者が是正措置に参加することを確保しつつ、これらの不適合および/またはリスクの根本原因の深層にある本質、ならびに潜在的または隠蔽された組織的問題、および/または行動上・文化的な問題を考慮した是正措置の実施および適時なリスク管理を確実に行う。特定された不適合は排除されなければならず、将来繰り返されてはならない。
- リーダーは、組織にとっても、職場外の人々や家族のメンバーにとっても危険な違反、不適合および/または問題の発生を適時に防止するために補完的に適合する、職員のミスを防止するための最も効果的なツールの使用を積極的に促進する。
- リーダーは、安全の最優先の確保、有効性の向上、および作業品質を考慮し、システム活動のベストプラクティス、ツール、および手法の交換（ベンチマーキング）を発展させ、支援する。リーダーは内部自己評価に参加し、独立した評価のために専門家を招致する。リーダーは、継続的な専門的および/または個人的な向上、安全の最優先の確保、ならびに職場および職場外（家庭）における安全な思考および行動の持続的なスキルの形成を目的として、メンタリングを発展させ、安全な経験の伝達および最新の知識ベースの利用を支援し、独自のコンピテンシーの喪失を防止し、また、職員の外部および内部の研修ならびに情報提供の準備および/または実施に参加する。
効果的なリーダー・マネージャーの特性第5号の特徴
安全なリーダーシップのポテンシャルの増大。リーダーは、専門的かつ文化的に自らを発展させるだけでなく、安全文化の原則と要件を考慮して、同僚のみならず近親者の発展にも関与する。リーダーは、リーダーシップに関する出版物および指導資料を研究し、必要に応じて新たなリーダーシップ情報を適用する。リーダーは、長期的に高い作業効率と組織の収益性を確保できるだけでなく、プロセスと製品（サービス）の両方の安全の最優先（品質を含む）の確保に基づく持続可能な開発を継続的に維持できる、さまざまな専門分野および活動分野の高度な資格を持ち、有能で経験豊富な専門家で構成される、結果をもたらし効率的で成功した（収益性の高い）組織を安全に形成する。同様に、リーダーは、職場外や家庭における自身の行動や決定においてこれらの資質を示すが、ここではグレーデッド・アプローチが考慮される。すなわち、特性第5項目のリーダーシップ指標は以下の通りである。
- リーダーは、自らのリーダーシップの可能性を強化し、リーダーとしての地位を維持するために必要な、批判的思考と自動的（反射的）行動の安全で持続可能なスキルを実践的に訓練し、開発する。これは、自らの組織および、家族や身近な人々を含むステークホルダーの安全と全体的な成功の利益のためである。
- リーダーは、組織が高度な資格を持つ専門家を惹きつけ、人員を配置するという意図を促進する。これらの専門家とは、必要な専門的および/または専門家の知識と経験を持ち、自立して働くことができ、職務を遂行するのに十分な批判的および自動的な思考と行動の安全なスキルを備えている者のことである。リーダーは、組織のプロセスの成果を向上させるためだけでなく、部下や関係する職員のリーダーシップの資質を成功裏に発揮させるためにも不可欠な、安全で良好な労働および生活条件を創造する。これは、マネジメントシステムのプロセスにおいても、強力な安全文化とリーダーシップの形成、発展、維持においても同様であり、過酷事故や危険な危機的状況など、組織の活動において正しい安全な意思決定を行う上で極めて重要である。同様に、リーダーは組織外、街中、家族の中での行動や意思決定においても自身を体現するが、段階的アプローチを考慮する。
- リーダーは、人材確保とリーダーシップ開発の管理において重要な要素である多様性（ダイバーシティ）を支援する。これは、将来における活動条件の変化や新たな課題などに関連するリスクの影響を軽減するため、また、危険なインシデントや「ヒューマンファクター」の否定的な現れに対する組織のレジリエンスを高めるために不可欠であり、安全な持続可能な開発と商業的成功への道において、国連のESG目標に沿った国家のESGアジェンダに従い、将来の世代にとって好ましい条件を創出することも含まれる。
- リーダーは、従業員の専門的および文化的発展のプロセスとメンタリングに積極的に参画し、業界の知識、組織の活動の特性、効果的な管理の専門的およびリーダーシップの経験を伝える。その際、自らの組織およびステークホルダーの活動のみならず、組織の活動に直接関与していない身近な人々や組織の近隣に居住する住民の生活においても、安全の優先を確保し、成果を向上させることを考慮する。
- リーダーは、後継者育成計画の活動に個人的に参画し、人事異動に関連する組織的リスクを考慮する。リーダーは、必要な安全レベルを維持する利益のために、利益の最大化という目先の利益のために人員を削減する意図に反対し、安全にとって重要な機能とコンピテンシーを組織内で保持する必要性を立証し、あらゆる努力を払い、高いリスクを伴う、および/または危険な問題が起こりつつある活動分野においてメンターとして行動し、経営陣および関係者に対してすべての不適合と危険性を公然と宣言する。同様に、リーダーは組織外、街中、家族の中での行動や意思決定においても自身を体現する。
- リーダーは、リーダーシップの可能性を秘めた従業員を前もって特定し（また、上記リーダーの生来の特性についての「はじめに、項目2」も参照）、彼らを支援し、彼らの専門的活動と責任範囲に関連して、個人的な発展とスキルの向上、および安全な知識レベルの向上の両方の機会を提供する。同様に、リーダーは組織外、身近な人々の中、家族の中での行動や意思決定においても自身を体現する。世界の安全保障を確保する人間中心のモデルに基づき、安全はいつでもどこでも重要である。
- リーダーは、個々の従業員とチームの働きを観察し、定期的に評価し、組織の目標を達成し、現在の課題を遂行するために必要な人事調整や改善の提案を、安全の優先の確保を考慮して行う。この場合、リーダーは自らの組織およびステークホルダーの活動において積極的であるだけでなく、身近な人々や組織の近隣に居住する住民の安全な生活を確保するよう努める。組織の活動に直接関関与していないが、安全確保の成果や組織のプロセスおよび/または製品（サービス）の品質に依存している人々の安全を確保することも、強力で社会的責任のあるリーダーの重要な任務であり、関心の対象である。
- リーダーは持続可能で安全な組織文化を形成し、その枠組みの中で安全なコミュニケーションと相互作用が確保され、他の経験豊富なマネージャーによる新たなマネージャーの支援を目的とし、また、専門家や組織のより経験豊富なリーダー・マネージャーによる彼らの支援が確保され、（これらのリーダーの努力によって）参画した同僚の労働者と共にチームとして行動する。各リーダーは（自らの責任範囲と有するコンピテンシーにおいて）人員の中に安全なリーダーシップの専門性を形成し、その結果として、各リーダーは、業界のみならず、自社の製品やサービスの他の販売市場においても、組織全体の強力なリーダーシップと高い能力に個人的に貢献し、それらが安全で、高品質であり、消費者の期待と時代の精神に合致していることを示す。同様に、リーダーは組織外、身近な人々の中、家族の中での行動や意思決定においても自身を体現するが、職場に適用される組織の安全要求事項の適用の場、厳格さ、および遂行の完全性を考慮する。
- リーダーは、組織の活動分野において適用されるよう定められた、すべての法的、規制上、およびその他の義務的要件を遂行する。不適合（要件の不履行による）が特定された場合、上記のように、リーダーは（リーダーシップの可能性を高めるために）不適合とリスクの管理に関する安全マネジメントの体系的アプローチを使用し、さらに追加として要件、変更、および構成の管理に関するアプローチも使用し、組織の活動のプロセスと結果（製品およびサービス）の両方の品質を含む安全の確保を目的とする。マネジメントシステムの要件の数、内容、および「厳格さ」は、完全な安全の保証が確保されることを条件として、段階的アプローチに従って、国内的または国際的な法規によって定められた安全要件によって決定される。同様に、リーダーは組織外、身近な人々の中、家族の中でも行動するが、要件（職場で例外なく完全に組織によって適用されるもの）の適用の場、厳格さ、および遂行の完全性を考慮する。
強力なリーダーシップへの道における活動のロードマップ
1. 安全確保におけるリーダーの主な特徴：
- 責任を引き受け、人々を率いる用意があること。
- あらゆる活動におけるプロアクティブなアプローチ。
- 影響のメカニズムとしてのメンタリング（コーチング）。
2. 責任を引き受け、率いる用意があることを決定づける行動の兆候：
- 自らに対する高い要求。
- 従業員に対する思いやりのある態度。
- 絶え間ない自己啓発。
- コミュニケーションにおける誠実さと開放性（真実の文化）。
3. リーダーシップとマネジメントの安全確保に向けたプロアクティブなアプローチの特徴：
- まだ顕在化していないが、安全違反の原因となり得る危険要因の特定（リスクおよび不適合の管理、ならびに是正処置または不適合の発生を予防する処置）。
- リーダーおよび団結したチームの積極的かつ創造的な役割（安全問題に関する議論の開始、チーム内でのアイデア創出の活性化、「ブレインストーミング」、自発性の支援）。
4. 安全に関する「メッセージ」：
- 安全の最優先を確保することに重点を置いた注意の喚起。
- 戦略的ビジネス目標および安全な持続可能な開発の主要課題に関連した、安全目標の定義。
- 安全な作業を確保するための各従業員の重要性の強調。従業員とのコミュニケーションおよび相互作用。
- エンゲージメントへの期待、および強固な安全文化の発展と維持に対する確固たる意図。
5. 会議におけるリーダーの戦略：
- 根拠のある議事進行のルール。
- 組織化されたコミュニケーションとパートナーとしての相互作用、直接的および間接的なフィードバック。
- コンピテンシーに応じた、意思決定時における責任の分担。
- 安全性、あらゆる活動の有効性、および組織の成功のために、各参加者が自己表現できる機会。
6. ノミナル・グループ法：
- 課題の設定。
- 個人的なアイデアの創出。
- アイデアの列挙と記録。
- 組織の成功に向けた安全への影響度に基づいた、アイデアのランク付けと優先順位の選択。
7. 情報伝達時の歪みの克服：
- 明確な構造化と情報の十分性。
- 用語の分かりやすさ、実践からの適切な具体例。
- 簡潔さ、適度な話す速度、間とイントネーション、エモーショナル・インテリジェンス。
- フィードバックおよび情報伝達の有効性のモニタリング。
8. 従業員の危険な行動に対するリーダーの行動：
- 注意を促し、危険な行動について話し合う（結果、原因、是正方法、周囲への影響）。
- 心理的契約を結ぶ（将来的に安全に働き、周囲を支援することへの同意を得て、方法論的なサポートを提供する）。
- 安全に関するその他のあらゆる問題について話し合う（潜在的な危険とその克服方法、提案、懸念事項）。
9. 従業員の安全な行動に対するリーダーの行動：
- 従業員の安全な行動についてコメントし、その努力と肯定的な特徴、全体的な安全性に対する重要性を評価する。
- 安全に関するその他の問題について話し合い、潜在的な危険、リスク、およびそれらの特定、警告、防止の方法について話し合う。
- 安全な作業遂行に関する従業員の提案を聞き、エンゲージメントと安全へのコミットメントに感謝する。活用すべき機会と強みについて話し合う。
10. リーダーの責任：
- 安全の最優先の確保を考慮した、組織の戦略への同調。
- リーダーの安全な行動。
- プロセスの有効性の向上および安全の最優先の確保への、従業員のエンゲージメント。
- 安全要件および顧客要件の双方を満たすために必要なリソース。
- 安全にとって重要な現場への立ち会い。
- 安全の原則および要件の遵守に関連した、報酬と制裁。
- 安全の最優先の確保を考慮した、要件、変更、および構成の管理。
- 安全の最優先を確保するための、権限、役割、および責任。
11. 実践。リーダーの課題、すなわち自身の活動分野において（例えば、新たな解決策を導入する前に）安全の最優先を確保すること、具体的には、以下の事項をリーダーの力によって実現することが検討される：
- 何らかの形で安全性に影響を与える解決策は、体系的であり、根拠に基づき、バランスが取れ、安全性への長期的な影響を考慮したものでなければならない。
- 主体、客体、および条件が安全性に与える影響の評価が実施される。
- （段階的アプローチおよび許容されるビジネス上の利益に従って）解決策を効果的かつ安全に導入するために必要なリソースが決定される。
- 解決策導入の初期結果の検証が行われる。
- 肯定的な結果をもたらしたプロセスが継続的に実行される。
- （直接的および間接的な情報チャネルを通じた情報の分析結果に基づくものを含め）安全の最優先の確保を考慮しながら、解決策導入の有効性および効率性の双方の評価が行われる。
結論
このように、安全を確保するためのリーダーシップは、以下の方法によって実践される：強固な安全文化を形成する、期待される規範や安全な思考と行動の持続的なスキルの確立と並行した、安全の基本原則と要件の適用の積極的な支援。持続可能な開発と将来の組織の安全な存続に向けた安全の最優先の確保を考慮した、組織のビジョン、目標、戦略、計画、および課題の策定と組織活動への統合。人々の生命と健康の保護、労働安全衛生および環境保護の確保、ならびに有害な人為的影響および/または「ヒューマンファクター」の否定的な発現、および/または危険な組織活動からのインフラストラクチャと物的価値の保護と保全に対する、個人のコミットメントの奨励。
安全を確保するためのリーダーシップの役割は、組織の戦略と目標、ならびに持続可能な開発と組織の成功のためを含む安全な思考と行動の原則に対する従業員のコミットメントに影響を与えるために、個人の能力（責任を引き受け、牽引する意欲）およびコンピテンシー（コーチングとプロアクティブなアプローチ）を使用することにある。
安全文化の形成に関するリーダーシップの基準は、従業員の実践的な活動に現れ、共通の目標、価値観、および持続可能な安全な思考と行動のモデルの形成、ならびに従業員のモチベーションとコンピテンシーの高い発達レベル、意思決定時のリスクの考慮、目標達成における安定した安全な結果の確保、および企業の組織・管理活動におけるすべてに共通する安全の優先順位の維持によって決定される。
安全マネジメントには、商業的成功および/または他の活動結果（例えば、科学的、組織的、またはその他の活動）の早期達成への努力に対して安全の最優先を確保することを考慮しつつ、組織の主要な活動分野におけるプロセスの体系的かつ安全な管理、ならびにビジネス遂行の効率性の安全な管理の双方に十分な数の、有効なマネジメントシステム（例えば、品質、労働安全衛生、情報セキュリティ、環境、その他の種類のマネジメントシステムなど）の構築と適用が含まれる。安全マネジメントシステムは、人員の行動、品質保証、労働安全衛生、環境および物理的安全性の確保に関する要件を含む、組織の財務的および経済的活動に伴う他の要件と整合的に安全要件が確立され適用されるように、また、他の要件や課題を遂行する必要性が安全性に悪影響を及ぼさないように、すべての管理要素を含まなければならない。例えば、EUで原子力発電所の建設時に組織によって適用される統合安全マネジメントシステムは、それぞれのシステムの適用範囲や目的、さらに組織の活動の特性や、その組織および/またはその製品（サービス）が安全性に与える影響度に応じて、最大31の独立したマネジメントシステム（管理）をこの複合体へと統合することができる。
全分野にわたる安全確保策は、システム管理に対する統合的アプローチを用いて策定および実施されなければならない。このアプローチでは、様々なマネジメントシステム（管理）の原則と要件が相乗的に補完し合い、組織の商業的成功に寄与するが、全体的な安全を損なうこともなく、また組織内の安全文化の状態を悪化させることもない。したがって、組織のすべての統合された安全マネジメントシステムは、実践において強固な安全文化の形成を確実なものにすることができる効果的な実行手順を含め、安全文化の原則と要件を追加で組み込まなければならない。
強固な安全文化は、組織のみならず、公衆、インフラ、および環境にとっても危険な「ヒューマンファクター」の否定的な現れを防止し、成功を収めるための鍵である。
安全指標を向上させ、とりわけ安全関連のリスクや問題の数を最小限に抑えることを目的として、安全マネジメントシステムの有効性は測定、評価、および改善されなければならない。安全マネジメントシステムの機能には、安全指標の現状に対する管理および定期的な評価の実施（基準、特性、指標、および／またはその他の指標に基づく）、ならびに、問題やリスクだけでなく組織の機会や強みも考慮した上で、蓄積された経験から得られた教訓の活用が伴わなければならない。安全マネジメントはまた、通常、迅速な対応が求められる状況において、あるいは支援的または日常的な定常業務を遂行する際に職員によって適用される、予測的および事後対応的なシステム管理の発展を支援する。