Comment devenir un leader-manager en sécurité ?

Note — Recommandations élargies pour le développement du leadership en matière de sûreté et l'organisation du management de la sûreté de l'organisation par les dirigeants avec l'aide des travailleurs-leaders
(guide pour l'application en toute sûreté des principes et recommandations de la publication PL 2019-01 de WANO)

Introduction

1. En général — sur le leadership, sur les leaders et les managers, ainsi que sur le « champ » problématique dans le domaine de la garantie de la sûreté lors du management de l'organisation.

Il est bien connu qu'il existe des caractéristiques observables du leadership en matière de sûreté, mises en œuvre, en règle générale, dans des organisations performantes et prospères (efficaces). En même temps, les statistiques et d'importantes études internationales montrent que toutes les organisations prospères et hautement compétitives sont des organisations sûres ; et une entreprise prospère est nécessairement une entreprise sûre. Il est important de noter que de 80 % à 90 % des cas d'accidents et de catastrophes dans le monde ne surviennent pas en raison d'une défaillance ou de la mauvaise qualité de l'équipement, mais en raison des manifestations négatives du « facteur humain ». À cet égard, la plupart des entreprises liées à des industries dangereuses développent activement ces derniers temps la culture de sûreté et le leadership du personnel.

Conformément aux publications de l'IAEA (angl. – IAEA), dans le domaine de l'utilisation de l'énergie nucléaire, lors de la définition du leadership en matière de sûreté d'une part, et du management de la sûreté d'autre part, il est admis que le leadership est l'utilisation des capacités et des compétences personnelles pour diriger des individus et des groupes de personnes et influencer leur engagement à atteindre l'objectif fondamental de sûreté et à appliquer les principes fondamentaux de sûreté sur la base de tâches, de valeurs, de règles et de normes de comportement communes ; et le management est la fonction officiellement approuvée consistant à assurer le fonctionnement performant (et efficace, rentable) de l'organisation et l'exécution des activités conformément aux exigences, aux plans et aux ressources disponibles. Le management s'exerce au niveau des activités organisationnelles, tandis que le leadership se manifeste au niveau de l'employé individuel comme des collectifs.

La manière exacte dont des résultats élevés en matière de leadership sont atteints parmi les dirigeants et le personnel qui leur est subordonné, et comment ce succès dépend des efforts de l'organisation dans l'intérêt de la garantie de la sûreté, est bien présentée dans les publications de l'Association mondiale des exploitants nucléaires (WANO (angl. – WANO)). De plus, les recommandations de WANO, qui sont basées sur de nombreuses années de pratique mondiale en matière de sûreté des réacteurs nucléaires, peuvent également être utilisées pour améliorer les activités sûres et atteindre le succès commercial des organisations dans diverses directions et domaines d'affaires — dans toutes les branches de l'économie. Cependant, une telle utilisation implique une adaptation « douce » des principes et des exigences de sûreté de « l'industrie nucléaire », en tenant compte de la limitation du volume et de la rigueur de leur application en fonction de leur but et de leur sens, par rapport aux spécificités de l'activité de chaque entreprise et d'autres parties prenantes (une telle adaptation est appelée « approche graduée »).

Il est important de noter que les principes et les exigences d'une forte culture de sûreté, formés et développés au sein des organisations, peuvent être adaptés par les leaders de la sûreté également en dehors de l'organisation, par exemple dans l'entourage immédiat des personnes, cependant, comme mentionné ci-dessus, en tenant compte du lieu d'application, de la limitation de la rigueur et de l'exhaustivité de l'exécution des exigences organisationnelles de sûreté appliquées selon les règlements et les normes dans leur intégralité au travail. Il est évident qu'aujourd'hui, il est extrêmement nécessaire de modifier à grande échelle le mode de pensée et les comportements dangereux des personnes non seulement au travail, mais aussi dans la vie quotidienne, dans la rue, en famille, à savoir : la sûreté est importante partout et toujours, sur la base d'un modèle anthropocentrique de garantie de la sûreté… C'est pourquoi, dans cet article, nous examinerons les questions de leadership et de sûreté concernant non seulement les organisations, mais aussi l'activité vitale des personnes en dehors du travail.

La définition du leadership de WANO implique qu'il s'agit du modèle comportemental d'un travailleur-leader qui, indépendamment de son niveau hiérarchique, de sa propre initiative, inspire par son propre exemple, réalise le mentorat (coaching), influence les modèles comportementaux des personnes et les façonne dans le but d'atteindre les normes les plus élevées de travail sûr et performant de l'entreprise. Le dirigeant-manager assure l'atteinte des objectifs de l'organisation sur la base de la répartition des fonctions parmi le personnel, en renforçant la nécessité d'accomplir les tâches assignées par des ordres, des instructions et des règlements, tandis que le leader incite de sa propre initiative les travailleurs, par la pensée critique (attitude interrogative) et son propre exemple, à respecter les exigences et à appliquer de manière prioritaire les valeurs de sûreté.

Le dirigeant n'est pas toujours un leader.

Il est important de noter qu'il faut à cet égard tenir compte des caractéristiques de base que nous examinerons dans cette publication, en premier lieu — concernant les dirigeants de l'organisation, ainsi que des tâches clés spécifiques auxquelles est confrontée l'organisation qu'ils dirigent. Nous analyserons de manière séquentielle la question suivante : comment un leadership fort, garantissant l'ensemble de la performance organisationnelle et de l'efficacité commerciale (rentabilité), dépend-il de et est-il lié au modèle (système) de management de la sûreté de l'ensemble de l'organisation ?

Réponse courte : la performance organisationnelle en matière de sûreté est une fonction d'un leadership compétent et en matière de sûreté, intégrée dans un modèle bien fonctionnel de management systémique de la sûreté et dans un collectif fort d'employés professionnels qualifiés, travaillant dans leur zone de responsabilité et de compétences sur la base d'une pensée et d'un comportement sûrs, formés au cours du développement d'une forte culture de sûreté.

Le modèle de management de la sûreté comprend des composants fondamentaux tels que les programmes de développement, les processus, les ressources, les moyens de gestion, le contrôle et la surveillance, etc. En règle générale, l'interrelation entre ces éléments et leur application complexe et harmonisée permettent d'atteindre des indicateurs de performance élevés, où le leadership est un « facteur humain » gérable ayant l'effet d'une multiplication (synergique) de la performance et de l'efficacité (rentabilité) organisationnelles, fondées sur la garantie de la priorité de la sûreté dans le travail. L'IAEA souligne quatre éléments fondamentaux qui assurent la sûreté de l'installation, à savoir : la technologie (c'est-à-dire tout ce qui est matériel et technologique) ; les systèmes de management (il peut y en avoir plusieurs) ; le personnel qualifié (y compris le leadership) ; et la culture de sûreté. Ces quatre éléments sont tout aussi importants pour la sûreté, mais varient considérablement en termes de coût (intensité des ressources) et de faisabilité d'application.

Lorsque les entreprises connaissent un déclin ou, inversement, observent des périodes prolongées de succès, le modèle de gestion en soi est rarement un facteur de stimulation pour le développement et l'amélioration. La qualité du travail ici est généralement influencée par l'engagement et la performance de l'équipe de direction, ainsi que par la qualité et le haut degré de mise en œuvre du modèle de management de la sûreté de l'ensemble de l'organisation.

La comparaison des caractéristiques ci-dessous avec le volume actuel de vos propres compétences et le modèle de performance sur la voie d'une entreprise efficace, au sein des managers-leaders et du collectif qui leur est subordonné, vous permettra très probablement d'éliminer les lacunes découvertes. De plus, les caractéristiques mentionnées peuvent également être utilisées : lors des auto-évaluations ; comme base pour la formation sur le thème du développement des qualités de leadership ; à des fins de développement personnel et de coaching ; lors de la sélection de futurs dirigeants en matière de sûreté ; lors de l'évaluation du potentiel de leadership des travailleurs ; pour d'autres types d'activités lors de la détermination des mesures nécessaires pour accroître l'efficacité du travail et la production de produits (services) sûrs.

En conclusion, après l'examen des caractéristiques, des spécificités et des indicateurs de leadership, pour aider les organisations commençant à développer un leadership en matière de sûreté « à partir de zéro », pour accomplir les premières étapes — sera présentée sous une forme simplifiée une « Feuille de route des actions sur la voie d'un leadership fort ».

2. Comment les caractéristiques du leadership décrites sont-elles décomposées et répercutées à tous les niveaux de direction de l'organisation ou de la gestion des équipes ? Comment le leadership est-il appliqué pour assurer la sécurité et le succès de la famille ?

L'évolution de la biosphère a conduit tous les êtres vivants sur terre à un état naturel où les représentants les plus forts (les plus viables) de toutes les espèces prennent toujours la tête de leur groupe, meute, équipe ou société, assurant ainsi la survie et la continuation réussie de leur lignée. La domination est une manifestation naturelle des qualités génétiquement déterminées d'un comportement plus actif, non seulement chez les animaux, mais aussi chez les humains. La domination est en partie due à un métabolisme actif et à la sécrétion de neurotransmetteurs, d'hormones et de substances biologiquement actives spécifiques au « leadership » dans le corps, soutenant les manifestations d'activité inhérentes à un degré plus ou moins grand à tous les leaders.

Il faut noter que les qualités de leadership ne sont pas inhérentes à toutes les personnes, car elles sont codées différemment dans les gènes humains et, fondamentalement, nous sont héritées de nos parents (sans tenir compte toutefois de l'influence de nouvelles mutations sur le patrimoine génétique). Par conséquent, la manifestation du leadership est biologiquement déterminée à la fois par la quantité et la qualité de la « sécrétion » naturelle dans le corps humain d'hormones régulatrices, de neurotransmetteurs et d'autres substances biologiquement actives influençant leur activité (chez les leaders — à un plus grand degré, chez les suiveurs — à un moindre degré), et par la force (l'efficacité) de l'impact de ces substances dans les cellules sur des récepteurs sensibles (« cibles »), complémentaires de ces molécules et déclenchant les mécanismes d'activité qui accompagnent le leadership. Un rôle majeur dans le maintien de la « biochimie du leadership » est joué par la bonne santé de la personne et l'état normal de son système nerveux central, capable de générer un potentiel électrochimique suffisant dans les cellules nerveuses pour conduire de fortes « impulsions nerveuses de leadership », qui déterminent l'exécution efficace et prolongée des actions nécessaires à la sécurité, au succès et à la survie en général. Il faut tenir compte du fait que certaines personnes sont génétiquement enclines dès le départ à se soumettre et à suivre un leader, ce qui favorise cependant l'unification sociale des individus en groupes (tribus, meutes, communautés), ainsi que la cohésion globale — dans l'intérêt d'assurer une sécurité et une survie encore plus grandes. Cette qualité est très importante, par exemple, lors de forts stress (détresses), lorsque des personnes « faibles » et désorientées suivent un leader fort en matière de sécurité. Un leader en matière de sécurité, gérant habilement son équipe, dominera toujours et, grâce au soutien de l'équipe subordonnée, aura toujours l'avantage, tant dans la vie ordinaire que dans la compétition ou l'affrontement, par exemple, dans les affaires (comparativement aux « solitaires », aux ermites).

Cependant, une personne dépourvue de qualités de leadership par nature peut néanmoins apprendre à manifester et à développer son leadership, ce qui l'aidera à élever son statut personnel d'importance et de respect au sein de l'équipe, et, finalement, à dominer dans son entourage en tant que leader.

Pour cela, il est nécessaire non seulement d'apprendre à appliquer en temps opportun et à bon escient les technologies, les meilleures pratiques et les outils du leadership (qui seront présentés ci-dessous), mais aussi d'acquérir les compétences de l'esprit critique et de la pensée automatique en matière de sécurité (sur la base des principes et des exigences de la culture de sécurité). Grâce à ces compétences, une personne dépourvue de qualités de leadership par nature pourra concurrencer des « leaders nés » non formés, par exemple, en construisant son parcours professionnel ou en déterminant sa place de leader au sein de l'équipe. Il faut noter que, dans des conditions identiques, lorsque le « leader né » et la personne dépourvue par nature de qualités de leadership sont formés de manière équivalente au leadership, le « leader né » dominera dans tous les cas. Les dirigeants doivent en tenir compte tant dans leur politique en matière de ressources humaines que dans la gestion du personnel.

Une personne dépourvue de qualités de leadership par nature, par exemple de tempérament mélancolique ou flegmatique, est émotionnellement « faible » et ne sera, dans la plupart des cas, que « partiellement efficace ». Par exemple, un mélancolique ne pourra pas gérer efficacement et exercer un leadership en matière de sécurité tout en se trouvant dans un état de doutes fréquents ou pendant des périodes de stress, dues par exemple à des conflits ou à des critiques « noires », ou encore à l'insubordination d'un employé dans l'organisation (ou d'un membre de la famille)... L'« énergie » du leader est ressentie par les gens tant lors du travail en commun que dans les interactions du quotidien. L'application des compétences de l'intelligence émotionnelle (conscience de soi, autorégulation, empathie, auto-motivation, compétences sociales) renforce les caractéristiques de leadership d'une personne, en augmentant la qualité et la force d'impact de ses capacités managériales sur le personnel ou l'équipe subordonnés. La maîtrise des techniques d'application des compétences de l'intelligence émotionnelle sera utile non seulement pour le développement des qualités de leadership et pour assurer une gestion de la sécurité (ainsi que la vie en général), mais aussi pour atteindre le succès professionnel ou le bien-être psychologique, y compris la domination et la survie dans des situations stressantes.

Pour la promotion inconditionnelle des principes et des exigences de sécurité, il est important que les qualités de leadership décrites soient manifestées (démontrées visuellement) par les hauts dirigeants de l'organisation ou des équipes, y compris même par les membres de la famille (à la maison et dans la vie quotidienne). En même temps, la plupart de ces qualités, sinon toutes, sont généralement manifestées par les dirigeants performants à tous les niveaux de l'organisation. Dans la famille, le rôle du leader est assumé par le membre le plus actif et le plus raisonnable, mais bien sûr en tenant compte des caractéristiques d'âge, de l'état mental et de la santé. Par conséquent, lors du développement des caractéristiques de leadership dans une organisation ou une famille, il faut toujours prendre en compte non seulement les spécificités biologiques naturelles de la présence et de la capacité à manifester du leadership, mais aussi le désir et l'aptitude à apprendre un leadership efficace basé sur l'expérience en matière de sécurité accumulée dans la société. Ces possibilités de leadership sont partiellement examinées dans les publications sous forme de « Caractéristiques » (en complément, sur ce sujet voir aussi les Astuces 1, 2 et 4, et d'autres dans la section Articles de VKontakte — https://vk.ru/jackson_petrov).

Lors de l'examen de chaque caractéristique dans l'intérêt de la sécurité et du succès, il peut s'avérer que les modèles comportementaux observés à différents niveaux organisationnels et dans les équipes (y compris la famille) seront différents. En examinant ensuite les caractéristiques, attributs et indicateurs du leadership dans l'organisation, nous les adapterons mentalement par rapport à notre activité vitale dans la famille, au quotidien, dans la rue, en suivant le principe que la sécurité est importante partout et toujours, sur la base du modèle anthropocentrique pour assurer la sécurité.

3. Compétences managériales et qualités de leadership en matière de sécurité.

Les compétences managériales ou les qualités de leadership peuvent être démontrées « mal » ou « bien » par n'importe quel employé de l'organisation (en fonction de ses capacités), cependant, la responsabilité de la mise en œuvre de ces caractéristiques incombe aux membres officiellement nommés du groupe de direction (c'est-à-dire les « dirigeants ») – du manager de proximité au directeur général (exécutif). Ces personnes sont dotées de pouvoirs officiels et portent la responsabilité juridique et financière du fonctionnement de l'entreprise et du personnel qui leur est subordonné. Elles sont tenues d'assurer à la fois une direction (un management) efficace et un leadership en matière de sécurité inspirant. Le mauvais résultat d'une direction ou d'un leadership dangereux peut conduire tant à des manifestations négatives mineures du « facteur humain » qu'à des incidents dangereux et même à des accidents et des catastrophes. Ci-dessous, nous examinerons les définitions et les différences entre la direction et le leadership.

Ainsi, le leadership est le modèle comportemental d'un employé qui, indépendamment de son niveau hiérarchique (ou de son statut familial), de sa propre initiative, inspire par son propre exemple les personnes de son entourage vers des améliorations en matière de sécurité et vers le succès. Les leaders forment et informent de manière proactive toutes les parties prenantes sur les questions importantes pour le déroulement sûr des processus ou de la vie quotidienne (ils effectuent du coaching, de la formation), et influencent les modèles comportementaux des personnes, contribuant ainsi à la formation d'une réflexion et d'un comportement sûrs. Les leaders créent consciemment au sein des équipes les conditions propices à l'application des normes les plus élevées de travail sûr et performant, contribuant à la fois au succès de l'entreprise et au bien-être de l'équipe et des personnes qui l'entourent. Les leaders positifs sont des créateurs, ce sont des personnes toujours prêtes à aider leur entourage ou la nature, en règle générale, dans la plupart des cas, de manière même désintéressée (le besoin d'interaction sociale et d'entraide est également codé dans nos gènes au cours de la longue évolution des sociétés humaines à des fins de survie). Les leaders se sentent subjectivement « plus forts » que les personnes de leur entourage et, par leur comportement, attirent vers eux ceux qui ont besoin de leur soutien et/ou de leur attention.

D'un autre côté, contrairement au leadership, le management (la direction) est la responsabilité d'une personne officiellement nommée pour gérer, orienter, planifier, organiser, coordonner les activités de l'entreprise (d'une division, d'une équipe) et pour la doter en personnel afin d'effectuer un travail sûr et fiable en vue d'atteindre l'objectif fixé ou le résultat attendu. Le manager effectue le contrôle de la performance des processus et de l'efficacité (la rentabilité) des activités de l'organisation, ainsi que, si nécessaire, l'ajustement des programmes et des processus — dans le but d'atteindre la plus haute qualité des processus et des résultats du travail, ainsi que la satisfaction des consommateurs des biens et services de l'organisation. En même temps, le manager peut ne pas toujours posséder les qualités naturelles de leadership qui déterminent sa domination absolue sur ses subordonnés, et par conséquent, un tel manager devrait soit s'assurer du soutien des leaders déjà existants dans l'équipe, soit les « développer » pour l'aider, soit apprendre à faire preuve de leadership à l'aide des meilleures pratiques, technologies/méthodes et outils de leadership. Cependant, dans ce cas, la présence d'une prédisposition naturelle au leadership génétiquement déterminée augmentera de manière synergique la performance et la sécurité du management.

Par conséquent, toute personne nommée pour contrôler d'autres personnes ou gérer un processus est, par définition, uniquement un manager et occupe un poste dont le titre reflète son activité : chef de travaux, contremaître, manager de premier niveau, chef d'équipe, ingénieur en chef, directeur, manager désigné, etc. (sans tenir compte du leadership). Être un leader en matière de sécurité — c'est la manifestation dans la société des qualités naturelles dominantes de la réflexion et du comportement sûrs, ainsi que le choix conscient d'une personne d'assumer une responsabilité accrue à la fois pour le résultat et pour le bien-être et la sécurité des personnes de son entourage, nécessitant une grande maîtrise intellectuelle et émotionnelle, et de grands efforts physiques.

Les leaders et les managers ne sont pas des postes différents ; ce sont plutôt des fonctions différentes, souvent exercées par la même personne (si l'on peut appeler conditionnellement le leadership une fonction).

Le leadership et le management (la direction) sont les deux faces d'une même « médaille », qui sont particulièrement importantes pour assurer la sécurité lors de la réalisation de toute activité tant au sein des organisations que dans la vie quotidienne normale des personnes en dehors du travail.

Principales caractéristiques de performance des leaders-managers

1. Mise en œuvre du concept de « normes élevées » d'activité, qui établit la priorité de la sécurité par rapport aux objectifs commerciaux et organisationnels.
2. Engagement du personnel dans la garantie inconditionnelle de la priorité de la sécurité. Le manager, tout comme le leader, doivent expliquer l'importance, les raisons et les objectifs de leurs instructions, en spécifiant les tâches et les processus, ce qui accroît la loyauté et l'engagement des employés subordonnés au sein d'une seule équipe qui agira pour aider le leader.
3. Création d'un environnement externe et de conditions favorables au travail d'équipe, à la confiance et à la collaboration. Le leader se doit d'être honnête et de reconnaître ses erreurs, de faire preuve d'ouverture, ce qui réduit la « distance hiérarchique » et favorise un dialogue honnête direct avec n'importe quel employé sur des questions importantes de sécurité ou de survie. On doit faire confiance au leader. Le leader ne doit pas forcer sous la contrainte ou insister de manière irréfléchie sur l'exécution de ses décisions erronées, dangereuses pour la tâche ou les participants à l'activité commune.
4. Recherche de résultats stables. Le leader est tenu de maintenir une intolérance générale envers les violations et la négligence de l'exécution des exigences de sécurité.
5. Développement du potentiel de leadership.

Particularités de la caractéristique n° 1 d'un manager-leader efficace

Dans toute activité au sein de l'organisation (dans l'équipe ou dans la famille), il est nécessaire d'appliquer obligatoirement, entre autres, le concept comportemental de « normes élevées » du management des activités, établissant la garantie de la priorité de la sécurité sur les autres intérêts ou tâches de l'organisation (ou des équipes). Tous les indicateurs de leadership pour les organisations mentionnés ci-dessous peuvent être raisonnablement adaptés lors des interactions avec les membres de la famille et dans les équipes, dans la vie quotidienne.

Le « cadre » conceptuel, les particularités et les indicateurs de la caractéristique n° 1, vers lesquels le leader-manager doit tendre pour accroître à la fois sa propre performance et la sécurité globale, sont « liés » à une approche strictement réglementée et à l'accomplissement des exigences obligatoires. À savoir, les indicateurs de leadership de la caractéristique n° 1 :

1. Les leaders définissent et facilitent la mise en œuvre d'une vision claire et inspirante d'un niveau élevé de qualité et de sécurité au travail, qui tient compte de la nature spécifique et unique de l'activité du secteur.
2. Les leaders s'engagent personnellement à assurer la sécurité en tant que priorité absolue. Le degré maximum et le domaine de responsabilité le plus large incombent alors au leader.
3. Les leaders donnent l'exemple de l'engagement et de la responsabilité personnelle en matière de sécurité — pour tous les travailleurs de l'organisation. Les leaders soutiennent la diffusion raisonnée des exigences de sécurité applicables par leurs collègues en dehors du travail (en famille, dans la vie quotidienne), là où cela est nécessaire (la sécurité en famille est le gage d'un état psychophysiologique normal du travailleur et, par conséquent — d'un travail sûr, de qualité, sans stress et confortable lorsqu'il arrive dans l'entreprise).
4. Les leaders fixent des objectifs clairs et ambitieux qui sont en accord avec les meilleures performances et pratiques de l'industrie, fondés sur les principes et les exigences de sécurité.
5. Les leaders engagent activement le personnel à tous les niveaux de leur organisation dans le processus de développement d'une vision de normes élevées en matière d'opérations sûres. Le leader délègue obligatoirement une partie de ses devoirs et de ses pouvoirs « de haut en bas » le long de la « chaîne » (structure) hiérarchique de subordination — aux exécutants possédant les qualifications, l'expérience et les compétences nécessaires, qui, à leur tour, délèguent (répercutent ou décomposent) une partie de leurs devoirs et de leurs pouvoirs plus « vers le bas » à d'autres participants de l'activité, et — appliquent également cette approche en famille et en dehors du travail, là où cela est nécessaire.
6. Les leaders expliquent clairement la vision d'une activité sûre et la stratégie pour atteindre les objectifs de l'organisation — à tous les employés, y compris les sous-traitants, les partenaires et les autres parties prenantes. Les leaders expliquent aux membres de leur famille et à leurs collègues les conditions et caractéristiques de l'activité qui assurent la sécurité de leur travail, et qui contribuent tant à la préservation de la santé et à la santé et sécurité au travail, qu'à l'instauration chez eux de calme, d'assurance dans la garantie de leur propre sécurité et de celle de leurs collègues-travailleurs, ainsi que — d'une atmosphère psychologique normale même en dehors du travail (en famille, dans la rue, dans la vie quotidienne).
7. Les leaders à tous les niveaux travaillent avec des groupes d'employés dans le but de transformer la vision de l'incertitude (des risques) au cours de l'activité — en objectifs et actions concrets, en gestion des risques, fondés sur les principes et les exigences de sécurité. En dehors du travail, les leaders participent à des activités sociales utiles, y compris en éduquant ou en informant toutes les parties prenantes sur des questions importantes pour leur sécurité, par exemple, les personnes de leur entourage proche et/ou la population vivant près de l'organisation où travaille le leader.
8. Les leaders démontrent leur engagement total envers la vision et la stratégie d'une activité sûre en paroles et en actes (les déclarations relatives à la sécurité doivent toujours correspondre aux faits du management de la sécurité et d'une forte culture de sécurité, tant au travail qu'en famille et dans la vie quotidienne).
9. Les leaders comparent en permanence les résultats du travail sûr de leur organisation avec les résultats de l'assurance de la sécurité au cours du travail d'autres organisations : ils analysent et mettent à jour périodiquement la vision de la sécurité et d'une qualité élevée du travail afin de refléter les progrès et les succès atteints par les organisations performantes. En dehors du travail, les leaders participent de manière proactive à des activités sociales utiles, en éduquant ou en informant toutes les parties prenantes sur des questions importantes pour leur sécurité.

Particularités de la caractéristique n° 2 d'un manager-leader efficace

L'engagement du personnel et des parties prenantes (y compris les membres de la famille) dans l'assurance inconditionnelle de la priorité de la sécurité et le développement durable de l'organisation. Tant les managers-leaders que, en même temps, les leaders qui ne sont pas des managers (au travail et/ou en dehors de celui-ci, en famille) doivent expliquer l'importance, les raisons et les objectifs de leurs directives (intentions), en spécifiant les tâches et les processus, ce qui accroît la loyauté et l'engagement des travailleurs subordonnés (et autres) au sein d'une équipe unie qui agira pour aider le leader. À savoir, les indicateurs de leadership de la caractéristique n° 2 :

1. Les leaders construisent et maintiennent des relations de confiance avec le personnel et les parties prenantes, en étant à l'écoute de leurs opinions, en agissant et en communiquant de manière honnête et cohérente. Ils engagent les personnes dans le processus de formation d'un collectif harmonieux et durable, dont les membres s'efforcent d'atteindre la plus haute qualité de travail et un niveau de sécurité élevé, et le soutiennent consciemment.
2. Les leaders créent un environnement de travail et un milieu environnant positifs et favorables, et inspirent les gens à travailler avec une efficacité maximale et à révéler leur potentiel créatif, avec le désir d'améliorer les opérations de l'organisation.
3. Les leaders donnent l'exemple personnellement, modélisant les modèles comportementaux souhaitables à la fois en tant que professionnels du secteur de grande classe et compétence, et comme exemples de réflexion et de comportement sûrs au travail et en dehors de celui-ci.
4. Les leaders communiquent ouvertement, honnêtement et agissent de manière cohérente, en tenant leurs promesses.
5. Les leaders sont ouverts aux diverses idées, problèmes, questions et opinions, les écoutent, y sont réceptifs et y répondent. Les leaders doivent écouter et donner une évaluation pondérée en réponse à toute question sur la sécurité ; le leader ne doit pas ignorer ces questions.
6. Les leaders font preuve de résilience psychologique et d'engagement envers la sécurité lorsque des difficultés surviennent au travail, ainsi que dans des situations stressantes. Les leaders motivent les personnes à assurer la priorité de la sécurité au travail tant pour eux-mêmes que pour leurs collègues, ainsi que chez les parties prenantes, y compris la famille et l'entourage proche des personnes (en particulier pendant les périodes difficiles pour l'entreprise ou lors d'un long rétablissement).
7. Les leaders saluent, soutiennent et célèbrent les réalisations personnelles et collectives, et facilitent les encouragements et les récompenses pour les personnes impliquées dans ces réalisations.
8. Les leaders maîtrisent la technique de communication proactive et expliquent les raisons de leurs propres actions et décisions, en particulier pendant les périodes de changement, par exemple, en interagissant positivement avec les personnes en appliquant des compétences loyales d'intelligence émotionnelle et/ou de gestion systémique des personnes – conformément aux principes et aux exigences du management de la sécurité.
9. Les leaders visitent les lieux de travail dans les services, renforcent les modèles comportementaux sûrs positifs et identifient non seulement les lacunes (erreurs) dans le travail, mais aussi les opportunités et les améliorations pour le développement à la fois des travailleurs individuels et des équipes. Un comportement analogue des leaders se répercute sur leur domicile, l'entourage proche des personnes et d'autres parties prenantes s'efforçant d'assurer la priorité de la sécurité.
10. Les leaders créent un environnement d'ouverture et de confiance, une culture de la vérité, qui encourage les travailleurs de tous les niveaux à rechercher des lacunes et à mettre en œuvre des améliorations concernant les activités, les processus et les conditions de travail. Le leader répercute systématiquement les conditions d'un environnement sûr et favorable sur son domicile et pour les parties prenantes s'efforçant d'assurer la sécurité. Le leader initie la création d'une « atmosphère » d'intolérance envers les infractions au sein de l'organisation, de l'équipe, ainsi qu'au sein de la famille et de l'entourage proche des personnes.
11. Les leaders comprennent la nature et les causes des erreurs du personnel, ils ne tirent pas de conclusions hâtives et infondées, et ne blâment pas les travailleurs sans comprendre la situation. Le leader ne transige pas avec ses principes de sécurité non seulement au travail, mais aussi à son domicile, ainsi que lors de l'interaction avec toutes les parties prenantes s'efforçant d'assurer la sécurité.

Particularités de la caractéristique n° 3 d'un manager-leader efficace

Création d'un environnement externe et de conditions pour le travail en équipe, la confiance et la collaboration. Les leaders encouragent la collaboration en équipe et interfonctionnelle, en utilisant les compétences collectives de groupes multidisciplinaires, d'experts et de spécialistes expérimentés individuels — pour améliorer la sécurité (conformément à l'approche graduée), perfectionner le processus de prise de décision, la rapidité des actions et l'optimisation du travail en toute sécurité de l'entreprise (y compris des activités similaires en dehors du travail et dans la famille). Le leader a l'obligation d'être honnête dans ses actes, de reconnaître ses erreurs et d'en tirer des conclusions sûres pour leur prévention à l'avenir. Le leader doit faire preuve d'ouverture, ce qui réduit la « distance hiérarchique » et favorise la confiance et un dialogue honnête direct avec n'importe quel travailleur, en premier lieu, sur les questions importantes de sécurité organisationnelle ou de sécurité des activités quotidiennes, de survie dans des situations de vie difficiles. Le leader veille à la santé et au bien-être des personnes impliquées dans son « orbite » ; par conséquent — le leader en matière de sécurité doit inspirer confiance et être suivi, tant au travail qu'au quotidien, s'il prétend au leadership. Le leader ne doit pas forcer sous la contrainte ou insister de manière irréfléchie sur l'exécution de ses décisions erronées, dangereuses pour l'entreprise ou les participants à l'activité. Le leader transmet son comportement sûr en dehors du travail, dans la famille, cependant en tenant compte de l'approche graduée et des limites quant à la rigueur et au volume d'application des principes et des exigences de sécurité. À savoir, les indicateurs de leadership de la caractéristique n° 3 :

1. Tant le dirigeant que simultanément le leader au sein de l'organisation — doivent non seulement contribuer à l'amélioration des qualifications du personnel, mais aussi soutenir moralement leur auto-évaluation professionnelle objective et positive selon les critères (indicateurs) tant de performance au travail que de sécurité. Si nécessaire, les leaders contribuent à la création de conditions pour accroître l'engagement des travailleurs au sein d'une équipe unifiée, en tenant compte de la garantie de la sécurité tant des processus que lors de la production de produits et de la prestation de services (l'exécution de travaux). Les leaders interagissent (avec l'équipe) dans l'intérêt de la sécurité avec toutes les parties prenantes tant au travail qu'en dehors du travail (y compris les membres de la famille et les personnes de leur entourage proche).
2. Les leaders-managers ont l'obligation non seulement de travailler avec un dévouement maximal en tant que travailleurs individuels, mais aussi d'assurer leur propre performance et compétence supérieures en tant que personnes responsables issues de la direction. Le leader au sein de la famille doit assumer la gestion en toute sécurité des activités quotidiennes (dans la zone de ses capacités, aptitudes et compétences) et la résolution des questions les plus difficiles, en impliquant les membres de sa famille et son entourage immédiat (parents, amis, voisins) dans la mise en œuvre correcte des processus liés à la sécurité des activités quotidiennes.
3. Dans l'intérêt d'assurer un travail d'équipe sûr, performant et efficace — les leaders améliorent le travail d'équipe non seulement en encourageant l'atteinte de résultats élevés (par la motivation), mais aussi en utilisant des outils de stimulation et de communications non agressives, d'interaction amicale et de collaboration interfonctionnelle (à tous les niveaux de l'organisation). Les leaders déploient tous les efforts pour libérer le potentiel créatif sûr de chaque individu, favorisant le développement durable sûr de l'organisation, l'augmentation de sa compétitivité et de son succès commercial. Des algorithmes similaires de stimulation de l'engagement et de constitution d'équipe sont également applicables en dehors du travail, dans la famille.
4. Les leaders créent un environnement sûr et favorable dans lequel les travailleurs se considèrent et se tiennent mutuellement responsables tant des résultats du travail et du succès global que de la garantie de la priorité à la sécurité dans leurs activités individuelles et collectives, y compris en dehors du travail, dans la famille. Le leader, dans la mesure du possible, contribue à l'expansion de la zone d'activités quotidiennes sûres tant de la population environnante que/ou du travail d'autres organisations avec lesquelles il interagit.
5. Les leaders, en fonction de leurs qualifications, de leurs connaissances et de leurs compétences, interagissent avec des groupes d'employés dans le but de formuler des objectifs fonctionnels clairs, motivants et de grande envergure pour soutenir le concept d'activité organisationnelle sûre et obtenir des résultats sûrs. Les leaders mènent une position d'interaction et une politique similaires en dehors du travail et dans la famille.
6. Les leaders s'impliquent en temps opportun dans le processus de travail si : la répartition des responsabilités entre les groupes d'employés est floue ou si une aide est requise pour toute question de sécurité, d'amélioration de la qualité des biens et des services ; ou s'il y a des conflits entre des groupes d'employés et/ou des dirigeants ; ou si les résultats du travail sont insatisfaisants et que les produits (services) sont dangereux. Les leaders déploient, dans la mesure du possible, des efforts suffisants pour prévenir les manifestations négatives du « facteur humain » tant au travail qu'en dehors du travail, dans la famille ; les leaders participent à la recherche et à l'identification des causes profondes de ces manifestations négatives, et contribuent également à leur élimination et à la prévention de manifestations similaires à l'avenir.
7. Les leaders maintiennent un environnement de travail bienveillant et sain, axé sur une attitude consciente envers les questions de garantie de la priorité à la sécurité et d'augmentation de la performance des processus, en encourageant les travailleurs à rechercher et à résoudre de manière proactive les problèmes, les questions complexes et les lacunes dans le domaine de la sécurité, y compris la qualité des produits et des services (travaux), ainsi que la satisfaction des consommateurs des produits et des services de l'entreprise. Les leaders font preuve d'un comportement et d'efforts similaires en dehors du travail et dans la famille.
8. Les leaders assurent le plein engagement des travailleurs envers les objectifs d'équipe sûrs et les plans d'action émanant de la direction supérieure et/ou établis conformément aux exigences de la législation nationale. En utilisant les principes et les exigences du management de la sécurité, ainsi que l'ordre réglementé de leur exécution — les leaders forment une « atmosphère » d'intolérance aux non-conformités et appliquent une approche systémique dans la gestion des non-conformités identifiées. Les leaders font preuve d'un comportement similaire en dehors du travail et dans la famille.
9. Les leaders recherchent et corrigent tous les modèles de comportement isolationnistes existants, prévenant la complaisance, l'excès de confiance et le refus d'une évaluation indépendante. Les leaders favorisent les manifestations de critiques et/ou de recommandations objectives, et/ou l'application d'améliorations sûres : tant au travail qu'en dehors du travail, dans la famille, y compris l'application de compétences de gestion des risques en toute sécurité et l'utilisation des opportunités.
10. Lors de l'examen de points de vue alternatifs, afin d'éviter les problèmes liés à une « pensée de groupe » dangereuse ou à une « confrontation dangereuse », les leaders, dans l'intérêt de la sécurité, soutiennent et encouragent les employés tant moralement que matériellement (si les possibilités existent) — sur la voie de la recherche de solutions optimales et sûres tant au travail qu'en dehors du travail, dans la famille.

Particularités de la caractéristique n° 4 d'un manager-leader efficace

Recherche de résultats sûrs et stables. Le leader a l'obligation de maintenir constamment une intolérance générale envers les violations et la négligence dans l'exécution des exigences de sécurité. Les leaders assurent la stabilité des résultats en formant des modèles de comportement organisationnels sûrs et en consolidant sans relâche des normes d'activité élevées, dans le but de forger l'engagement et la responsabilité tant pour le résultat du travail que pour un résultat sûr dans tous les domaines des activités quotidiennes en dehors du travail. Ils évaluent d'un œil critique eux-mêmes, leur entourage et l'organisation dans le but d'identifier et de prévenir la complaisance et l'excès de confiance, qui peuvent réduire la performance des processus et entraver tant le développement durable sûr et l'atteinte du succès que la préservation d'un environnement favorable et sûr, y compris la sécurité écologique ainsi que la santé et sécurité au travail. À savoir, les indicateurs de leadership de la caractéristique n° 4 :

1. Les leaders démontrent leur responsabilité à l'égard des décisions organisationnelles, satisfont à toutes les exigences obligatoires et s'efforcent d'obtenir des résultats probants, en faisant preuve d'un esprit critique axé sur la sûreté, ainsi que d'une approche réglementée et de compétences en communication — sur toutes les questions liées au leadership et au management de la sûreté, y compris le management de la qualité tant des processus que des produits (services), conformément aux attentes des consommateurs et aux exigences de la législation nationale. De même, les leaders se manifestent dans leurs actes et décisions en dehors du travail, au sein de la famille.
2. Les leaders démontrent une volonté de prendre des mesures de réponse rapides et complémentaires (mesures compensatoires), en les exécutant en cas de signes de déviation même mineure par rapport aux principes et exigences de sûreté, que ce soit au sein de l'organisation, dans la vie quotidienne ou dans la famille.
3. Les leaders ont l'audace (le courage) de critiquer l'état actuel des choses, de prendre des décisions difficiles et des mesures opportunes pour éliminer les problèmes organisationnels ou culturels — selon les besoins, en prenant des décisions réfléchies dans l'intérêt de garantir la priorité de la sûreté et d'améliorer les performances, la qualité tant des processus que des produits (services), ainsi que la satisfaction des consommateurs des biens et services de l'organisation.
4. Les leaders fournissent un retour d'information ouvert, véridique et opportun à leurs cocontractants et parties intéressées — dans le but d'éliminer les lacunes et d'éduquer, de développer et de maintenir un sentiment d'engagement et un esprit d'équipe, en créant une culture de sûreté et une approche responsable nécessaires pour garantir la priorité de la sûreté et améliorer la qualité du travail, y compris la sécurité de la vie en dehors du travail, au sein de la famille.
5. Si les leaders ont connaissance de non-conformités des processus et/ou de la qualité des produits (services) par rapport aux exigences acceptées des normes (par exemple, en ce qui concerne les modèles comportementaux ou l'exécution du travail), ils critiquent de manière justifiée et respectueuse (sans provoquer de détresse pour les personnes impliquées) l'état actuel des choses, ce qui assure une compréhension critique par les individus des non-conformités ou problèmes existants, et facilite tant leur élimination que la prévention de leur survenue à l'avenir. La gestion des non-conformités par les leaders et les personnes impliquées doit être fondée sur les principes et les exigences du système de management de la sûreté, y compris leur exécution correcte et opportune. De même, les leaders se manifestent dans leurs actes et décisions en assurant une vie performante et sûre pour les personnes de leur entourage proche (en dehors du travail, au sein de la famille).
6. Les leaders assurent la prise de décisions sûres au niveau organisationnel approprié, à condition de prendre en compte tant les risques que les opportunités — sur la base de leur évaluation, de leur compréhension et de leur gestion sûre et performante, en fonction des ressources et opportunités disponibles.
7. Les leaders encouragent continuellement une culture organisationnelle fondée sur les principes et les exigences d'une forte culture de sûreté, qui stimule les processus d'identification des domaines problématiques, des dangers et des risques, d'information en temps opportun à leur sujet, y compris l'élimination sûre des non-conformités, ainsi que la gestion sûre des risques. De même, les leaders se manifestent en dehors du travail, au sein de la famille.
8. Lors de la détection de non-conformités et/ou de l'apparition de risques élevés, les leaders veillent à la mise en œuvre de mesures correctives et à une gestion des risques opportune qui examinent l'essence profonde des causes fondamentales de l'apparition de ces non-conformités et/ou risques, ainsi que — tout problème organisationnel caché ou passé sous silence, et/ou problèmes comportementaux et culturels, tout en assurant la participation aux mesures correctives de toutes les personnes impliquées. Les non-conformités identifiées doivent être éliminées et ne pas se reproduire à l'avenir.
9. Les leaders favorisent activement l'utilisation des outils les plus performants pour la prévention des erreurs du personnel, de manière complémentaire et adaptée à la prévention opportune des violations et de l'apparition de non-conformités, et/ou de problèmes, dangereux tant pour l'organisation que pour les personnes en dehors du travail, les membres de la famille.
10. Les leaders développent et soutiennent le partage des meilleures pratiques, outils et méthodes (parangonnage) de l'activité systémique, en tenant compte de la garantie de la priorité de la sûreté, de l'amélioration des performances, de la qualité du travail. Les leaders participent aux auto-évaluations internes et font appel à des experts pour une évaluation indépendante. Les leaders développent le mentorat (coaching) et soutiennent le transfert d'expérience sûre, l'utilisation d'une base de connaissances à jour, préviennent la perte de compétences uniques, et participent également à la préparation et/ou à la conduite de formations et d'informations externes et internes du personnel — dans le but d'un perfectionnement professionnel et/ou personnel continu, de garantir la priorité de la sûreté et de former des compétences durables de pensée et de comportement sûrs tant au travail qu'en dehors du travail, au sein de la famille.

Particularités de la caractéristique n° 5 d'un manager-leader efficace

Renforcement du potentiel de leadership en matière de sûreté. Les leaders se développent eux-mêmes tant sur le plan professionnel que culturel, et s'engagent également dans le développement non seulement de leurs collègues, mais aussi d'autres personnes de leur entourage proche — en tenant compte des principes et des exigences de la culture de sûreté. Les leaders étudient les publications et les documents d'orientation sur le leadership, et appliquent les nouvelles informations sur le leadership selon les besoins. Les leaders forment de manière sûre une organisation tant performante qu'efficace et prospère (rentable), composée de spécialistes hautement qualifiés, compétents et expérimentés de divers profils et domaines d'activité, qui sont capables de garantir non seulement une haute efficacité du travail et la rentabilité de l'organisation à long terme, mais qui soutiennent également en permanence le développement durable, fondé sur la garantie de la priorité de la sûreté (y compris la qualité) tant des processus que des produits (services). De même, les leaders se manifestent dans leurs actes et décisions en dehors du travail, au sein de la famille, mais en tenant compte d'une approche graduée. À savoir, les indicateurs de leadership de la caractéristique n° 5 :

1. Les leaders mettent en pratique et développent des compétences durables et sûres en matière de réflexion critique et de comportement automatique (réflexe), nécessaires pour renforcer leur propre potentiel de leadership et maintenir leurs positions de leaders — dans l'intérêt de la sécurité et du succès global de leur organisation ainsi que des parties prenantes, y compris les membres de leur famille et leur entourage proche.
2. Les leaders favorisent les intentions de l'organisation d'attirer et de doter le personnel de l'organisation de spécialistes hautement qualifiés : possédant les connaissances et l'expérience spéciales et/ou expertes nécessaires ; capables de travailler de manière indépendante ; ainsi que maîtrisant des compétences sûres de réflexion critique et automatique et de comportement, suffisantes pour accomplir leurs fonctions professionnelles. Les leaders créent des conditions de travail et de vie sûres et favorables, qui sont nécessaires non seulement pour accroître l'efficacité des processus de l'organisation, mais aussi pour la manifestation réussie des qualités de leadership du personnel subordonné ou impliqué — tant dans les processus du système de management que pour la formation, le développement et le maintien d'une forte culture de sécurité et de leadership, ce qui est extrêmement nécessaire pour prendre des décisions sûres et correctes lors des activités de l'organisation, par exemple, en cas d'accidents graves et de situations critiques dangereuses. De la même manière, les leaders se manifestent dans leurs actions et décisions en dehors de l'organisation, dans la rue, en famille, mais en tenant compte d'une approche graduée.
3. Les leaders soutiennent la diversification (diversité), qui est un facteur important de gestion de la réserve de talents et de développement du leadership, ce qui est nécessaire tant pour réduire l'impact des risques, par exemple, liés aux changements des conditions d'activité et/ou aux nouveaux défis à l'avenir, que pour accroître la résilience de l'organisation face aux incidents dangereux et aux manifestations négatives du « facteur humain » — sur la voie d'un développement durable sûr et d'un succès commercial, y compris pour créer des conditions favorables pour les générations futures conformément à l'agenda ESG national, selon les objectifs ESG de l'ONU.
4. Les leaders sont activement engagés dans les processus de développement professionnel et culturel des employés et de mentorat (coaching), en transmettant leurs propres connaissances sur l'industrie, les spécificités de l'activité de l'organisation, ainsi que leur expérience professionnelle et de leadership en matière de gestion efficace — en tenant compte de la garantie de la priorité de la sécurité et de l'amélioration de l'efficacité non seulement au cours de l'activité de leur organisation et des parties prenantes, mais aussi de la vie quotidienne de l'entourage proche des personnes et de la population vivant à proximité de l'organisation, qui ne sont pas directement impliquées dans l'activité de l'organisation.
5. Les leaders sont personnellement engagés dans les activités de planification de la relève et prennent en compte les risques organisationnels liés aux changements de personnel. Les leaders, dans l'intérêt du maintien du niveau de sécurité nécessaire : s'opposent aux intentions de réduire le personnel pour satisfaire les intérêts à court terme d'obtention d'un profit maximal ; justifient la nécessité et font tout leur possible pour conserver au sein de l'organisation les fonctions et compétences importantes pour la sécurité ; agissent en tant que mentors dans les domaines d'activité qui s'accompagnent de risques élevés et/ou où des problèmes dangereux se profilent ; déclarent ouvertement à la direction et aux personnes impliquées toutes les non-conformités et tous les dangers. De la même manière, les leaders se manifestent dans leurs actions et décisions en dehors de l'organisation, dans la rue, en famille.
6. Les leaders identifient à l'avance les employés ayant un potentiel de leadership (voir également ci-dessus en plus les caractéristiques naturelles des leaders – Introduction, p. 2), les soutiennent et leur offrent des opportunités tant pour le développement personnel que pour l'amélioration de leurs qualifications, et du niveau de connaissances sûres, par rapport à leurs activités professionnelles et à leur zone de responsabilité. De la même manière, les leaders se manifestent dans leurs actions et décisions en dehors de l'organisation, parmi l'entourage proche des personnes, en famille — la sécurité est importante partout et toujours, sur la base d'un modèle centré sur l'humain pour garantir la sécurité globale.
7. Les leaders observent et évaluent régulièrement le travail des employés individuels et de l'équipe, ainsi qu'apportent des ajustements de personnel et des propositions d'améliorations, nécessaires pour atteindre les objectifs et accomplir les tâches courantes de l'organisation — en tenant compte de la garantie de la priorité de la sécurité. Dans ce cas, les leaders se montrent proactifs non seulement au cours de l'activité de leur organisation et des parties prenantes, mais s'efforcent également d'assurer une vie quotidienne sûre pour les personnes de l'entourage proche et la population vivant à proximité de l'organisation. Assurer la sécurité des personnes qui ne sont pas directement impliquées dans l'activité de l'organisation, mais qui dépendent de l'efficacité de la garantie de la sécurité et de la qualité des processus et/ou des produits (services) de l'organisation, est également une tâche importante et un objet d'attention pour des leaders forts et socialement responsables.
8. Les leaders forment une culture organisationnelle sûre et durable, au sein de laquelle une communication et une interaction sûres sont assurées, visant à soutenir les nouveaux dirigeants de la part d'autres dirigeants expérimentés, ainsi qu'est assurée leur prise en charge par des experts et des travailleurs-leaders plus expérimentés de l'organisation, agissant en équipe conjointement avec les collègues-travailleurs engagés (par les efforts de ces leaders). Chacun des leaders (dans sa zone de responsabilité et de compétences disponibles) forme un professionnalisme de leadership sûr parmi le personnel et, par conséquent – chacun des leaders apporte sa contribution personnelle à un leadership fort et à une haute compétence de l'ensemble de l'organisation, et ce non seulement dans l'industrie, mais aussi sur d'autres marchés de vente de ses biens et services, en les démontrant comme étant sûrs, de haute qualité, répondant aux attentes des consommateurs et à l'esprit du temps. De la même manière, les leaders se manifestent dans leurs actions et décisions en dehors de l'organisation, parmi l'entourage proche des personnes, en famille, mais en tenant compte du lieu d'application, de la rigueur et de l'exhaustivité de l'exécution des exigences organisationnelles de sécurité appliquées au travail.
9. Les leaders respectent toutes les exigences législatives, réglementaires et autres exigences obligatoires établies pour l'application dans le domaine d'activité de l'organisation. Lors de l'identification de non-conformités (en raison du non-respect des exigences), comme indiqué ci-dessus – les leaders (pour accroître le potentiel de leadership) utilisent également l'approche systémique du management de la sécurité pour la gestion des non-conformités et des risques, ainsi que, en outre — pour la gestion des exigences, des changements et de la configuration – dans le but d'assurer la sécurité, y compris la qualité, tant des processus que des résultats de l'activité de l'organisation (produits et services). La quantité, le contenu et la « rigueur » des exigences des systèmes de management sont déterminés par les exigences de sécurité, établies par les actes normatifs et juridiques nationaux ou internationaux, conformément à une approche graduée — à condition de fournir des garanties complètes de sécurité. De la même manière, les leaders agissent en dehors de l'organisation, parmi l'entourage proche des personnes, en famille, mais en tenant compte du lieu d'application, de la rigueur et de l'exhaustivité de l'exécution des exigences (qui au travail sont appliquées par l'organisation dans leur intégralité, sans exceptions).

Feuille de route des activités sur la voie d'un leadership fort

1. Caractéristiques clés des leaders dans la garantie de la sécurité :

• Volonté d'assumer la responsabilité et de diriger les gens.
• Approche proactive au cours de toute activité.
• Mentorat (coaching) comme mécanisme d'influence.

2. Signes comportementaux déterminant la volonté d'assumer la responsabilité et de diriger :

• Exigence élevée envers soi-même.
• Attitude bienveillante envers les employés.
• Développement personnel constant.
• Honnêteté et ouverture dans la communication (culture de la vérité).

3. Caractéristiques de l'approche proactive pour assurer la sécurité du leadership et de la gestion :

• L'identification des facteurs de risque qui ne se sont pas encore manifestés, mais qui peuvent causer des atteintes à la sûreté (gestion des risques et des non-conformités, ainsi que les actions correctives ou prévenant l'apparition de non-conformités).
• Le rôle actif et constructif du leader et de l'équipe unie (initiation de la discussion sur les questions de sûreté, activation de la génération d'idées dans l'équipe, « remue-méninges », soutien à l'initiative).

4. Les « messages » de sûreté :

• Capter l'attention en mettant l'accent sur la garantie de la priorité de la sûreté.
• La définition des objectifs de sûreté en relation avec les objectifs commerciaux stratégiques et les tâches principales pour un développement durable sûr.
• L'accent mis sur l'importance de chaque travailleur pour assurer un travail sûr ; la communication et l'interaction avec lui.
• Le souhait d'engagement et les intentions persistantes concernant le développement et le maintien d'une culture de sûreté forte.

5. La stratégie du leader lors des réunions :

• Un règlement justifié.
• Une communication organisée et une interaction de partenariat, une communication directe et un retour d'information.
• Le partage des responsabilités lors de la prise de décision en fonction des compétences.
• La possibilité pour chaque participant de s'exprimer dans l'intérêt de la sûreté et de l'efficacité de toute activité, et du succès de l'organisation.

6. La méthode des groupes nominaux :

• Énoncé du problème ;
• Génération personnelle d'idées ;
• Énumération et enregistrement des idées ;
• Classement des idées et sélection de la priorité, en fonction du degré d'impact sur la sûreté sur la voie du succès de l'organisation.

7. Surmonter les distorsions lors de la transmission de l'information :

• Une structuration claire et une suffisance de l'information.
• La clarté de la terminologie, des exemples pratiques pertinents.
• La concision, une vitesse de présentation moyenne, des pauses et des intonations, l'intelligence émotionnelle.
• Le retour d'information et le suivi de l'efficacité de l'information.

8. Les actions du leader en cas de comportement dangereux du travailleur :

• Attirer l'attention et discuter de l'action dangereuse (conséquences, causes, moyens de correction, impact sur l'entourage).
• Conclure un contrat psychologique (obtenir l'accord de travailler en toute sécurité à l'avenir et d'aider l'entourage, fournir un soutien méthodologique).
• Discuter de toute autre question de sûreté (dangers potentiels et moyens de les surmonter, propositions, préoccupations).

9. Les actions du leader en cas de comportement sûr du travailleur :

• Commenter le comportement sûr des travailleurs, souligner leurs efforts et leurs caractéristiques positives, leur importance pour la sûreté globale.
• Discuter d'autres questions de sûreté, parler des dangers potentiels, des risques et des moyens de les identifier, de les prévenir et de les éviter.
• Découvrir les propositions des travailleurs sur l'exécution sûre des travaux, les remercier pour leur engagement et leur attachement à la sûreté ; discuter des opportunités et des points forts à utiliser.

10. La responsabilité des leaders :

• L'alignement sur la stratégie de l'organisation, en tenant compte de la garantie de la priorité de la sûreté.
• Le comportement sûr des leaders.
• L'implication des travailleurs dans l'amélioration de l'efficacité des processus et la garantie de la priorité de la sûreté.
• Les ressources nécessaires pour répondre aux exigences tant de sûreté que des clients.
• La présence sur les lieux importants pour la sûreté.
• Les récompenses et les sanctions, en relation avec le respect des principes et des exigences de sûreté.
• La gestion des exigences, des modifications et de la configuration, en tenant compte de la garantie de la priorité de la sûreté.
• L'autorité, les rôles et la responsabilité — dans l'intérêt de la garantie de la priorité de la sûreté.

11. Pratique. La tâche du leader est élaborée – garantir la priorité de la sûreté dans son domaine d'activité, par exemple, avant la mise en œuvre d'une nouvelle solution, à savoir — réaliser par le leader :

• Les décisions qui affectent d'une manière ou d'une autre la sûreté doivent être systémiques, justifiées, équilibrées, prenant en compte l'impact à long terme sur la sûreté.
• Une évaluation de l'impact des sujets, des objets et des conditions sur la sûreté est menée.
• Les ressources nécessaires à la mise en œuvre efficace et sûre de la décision sont déterminées (conformément à l'approche graduée et aux intérêts commerciaux admissibles).
• La vérification des premiers résultats de la mise en œuvre de la décision est effectuée.
• Le processus ayant donné un résultat positif est mis en œuvre de manière cohérente.
• L'évaluation de l'efficacité ainsi que de l'efficience de la mise en œuvre de la décision est effectuée, en tenant compte de la garantie de la priorité de la sûreté (y compris d'après les résultats de l'analyse des informations via les canaux de communication directe et de retour d'information).

Conclusion

Ainsi, le leadership pour assurer la sûreté est exercé par : le soutien actif à l'application des principes et exigences fondamentaux de sûreté — parallèlement à l'établissement des normes attendues et des compétences durables de réflexion et de comportement sûrs, qui forment une culture de sûreté forte ; l'élaboration et l'intégration dans les activités de l'organisation de la vision, des objectifs, des stratégies, des plans et des tâches de l'organisation — en tenant compte de la garantie de la priorité de la sûreté sur la voie du développement durable et de l'existence sûre de l'organisation à l'avenir ; l'encouragement de l'engagement individuel envers la protection de la vie et de la santé des personnes, la garantie de la santé et de la sécurité au travail et la protection de l'environnement, ainsi que la protection et la préservation de l'infrastructure et des biens matériels contre les effets technogènes nocifs et/ou les manifestations négatives du « facteur humain », et/ou les activités organisationnelles dangereuses.

Le rôle du leadership pour assurer la sûreté consiste à utiliser les capacités personnelles (la volonté d'assumer la responsabilité et de diriger) et les compétences (le coaching et l'approche proactive) — pour influencer l'engagement des travailleurs envers la stratégie et les objectifs de l'organisation, ainsi qu'envers les principes de réflexion et de comportement sûrs, y compris dans l'intérêt du développement durable et du succès de l'organisation.

Les critères de leadership dans les questions de formation de la culture de sûreté se manifestent dans les activités pratiques du personnel et sont déterminés par la formation d'objectifs communs, de valeurs et d'un modèle comportemental durable de réflexion et de comportement sûrs, ainsi que par un niveau élevé de développement de la motivation et des compétences des travailleurs, la prise en compte des risques lors de la prise de décision, et la garantie de résultats sûrs et stables dans l'atteinte des objectifs et le maintien de priorités de sûreté communes à tous dans les activités organisationnelles et de gestion de l'entreprise.

Le management de la sûreté, inclut la création et l'application du nombre nécessaire de systèmes de management efficaces (par exemple, tels que les systèmes de management : de la qualité, de la santé et sécurité au travail, de la sécurité de l'information, environnemental et d'autres types de management), suffisants tant pour la gestion systémique et sûre des processus dans les principaux domaines d'activité de l'organisation, que pour la gestion sûre de l'efficacité de la conduite des affaires — en tenant compte de la garantie de la priorité de la sûreté par rapport à la recherche du succès commercial et/ou à l'obtention rapide d'autres résultats d'activité (par exemple, d'une activité scientifique, organisationnelle ou autre). Les systèmes de management de la sûreté doivent inclure tous les éléments de gestion, de sorte que les exigences de sûreté soient établies et appliquées en cohérence avec les autres exigences accompagnant l'activité financière et économique de l'organisation, y compris les exigences relatives aux actions du personnel, à l'assurance de la qualité, à la santé et sécurité au travail, à la sécurité environnementale et physique, et afin que la nécessité de satisfaire à d'autres exigences ou tâches n'ait pas d'impact négatif sur la sûreté. Par exemple, le système de management de la sûreté intégré appliqué par les organisations lors de la construction de centrales nucléaires dans l'Union européenne, peut intégrer dans ce complexe jusqu'à 31 systèmes de management (de gestion) indépendants, selon le domaine d'application et la finalité de chacun de ces systèmes, ainsi que la spécificité des activités de l'organisation, et le degré d'influence de cette organisation et/ou de ses produits (services) sur la sûreté.

Les mesures de sécurité dans tous les domaines doivent être élaborées et mises en œuvre en appliquant une approche intégrée de la gestion systémique, où les principes et les exigences des différents systèmes de management (gestion) se complètent de manière synergique, contribuant au succès commercial de l'organisation, cependant sans préjudice tant pour la sécurité globale que sans détérioration de l'état de la culture de sécurité au sein de l'organisation. Par conséquent, tous les systèmes intégrés de management de la sécurité de l'organisation doivent également inclure en outre les principes et les exigences de la culture de sécurité, y compris une procédure efficace pour leur exécution, qui pourra assurer la formation d'une forte culture de sécurité dans la pratique.

Une forte culture de sécurité est la clé du succès pour prévenir les manifestations négatives du « facteur humain », dangereuses non seulement pour l'organisation, mais aussi pour le public, les infrastructures et l'environnement.

Afin d'améliorer les performances de sécurité et, y compris, de minimiser le nombre de risques et de problèmes liés à la sécurité, l'efficacité des systèmes de management de la sécurité doit être mesurée, évaluée et améliorée. Le fonctionnement des systèmes de management de la sécurité doit être accompagné d'un contrôle et de la réalisation d'évaluations régulières de l'état actuel des performances de sécurité (sur la base de critères, de caractéristiques, d'indicateurs et/ou d'autres mesures), ainsi que de l'utilisation des enseignements tirés de l'expérience accumulée, et ce, en tenant compte non seulement des problèmes et des risques, mais aussi des opportunités et des points forts de l'organisation. Le management de la sécurité fournit également un soutien au développement d'une gestion systémique proactive et réactive, généralement appliquée par le personnel dans des conditions de réaction rapide, ainsi que lors de la réalisation d'activités courantes de soutien ou de routine.