从系统到主动：领导力是HSE文化转变的触发器
想象一下这样一个生产现场：当看到主管或HSE专员时，员工们不会四处逃窜，而是准备好进行公开对话。在这里，“白安全帽”不是恐惧的源泉，而是寻找和消除风险的合作伙伴。在这里，安全不是厚厚文件夹里的规则手册，而是每个人的自觉选择。
这不是乌托邦。这是贝斯特林斯基采矿选矿厂有针对性地开展HSE领导力发展项目的成果。
系统方法的死胡同：为什么我们会陷入“平台期”？
回顾工伤率的历史变化曲线，早期工伤率的下降得益于设备更新和流程自动化，随后则归功于预警和防护系统（联锁、警报、围栏等）的积极发展与应用。此外，许多企业学会了从事故中吸取教训，并制定了高质量的技术和组织措施。
但在某个阶段，这些措施变得不再足够，工伤率开始进入“平台期”。
这一曲线同样适用于具体企业的实际情况。
统计表明，大多数工伤与人为失误以及员工不安全、无意识的行为有关。
例如：一名司机在等待清洗设备时，在混凝土挡轮器上行走，不慎失足受伤。他本可以不走在上面，难道这还需要专门的指示和培训吗？
无论我们建立怎样的安全系统和防护设施，总会遇到这些错误，因为人非圣贤，总会有犯错、偷懒和“走捷径”的时候。我们不可能为所有事情都编写操作规程，也不可能为每个人都配备监督员。
必须培养员工自觉的安全行为：让他们参与到寻找和消除风险的过程中，创造条件使他们能够毫无顾忌地拒绝危险工作，并鼓励他们对他人不安全的行为勇于发声。
而除了管理者，还有谁能创造这样的环境并对团队产生最大的影响呢？
帕特里克·哈德森的安全文化阶梯非常生动地描述了各个层级的行为特征。
许多公司停滞在系统（计算）层面。为什么？因为向主动层面的过渡直接关系到每位员工的行为特征，而不仅仅是高层管理者。众所周知，改变行为是一项艰难且漫长的工作，但并非不可能。
这一切离不开能力出众的管理者。什么是能力出众？如果说要达到系统层面，管理者只需具备管理素质即可，那么要实现向主动层面的飞跃，就需要具备其他素质 ——参与式领导力。
领导力是HSE文化发展的引擎。反过来，HSE文化也是整体企业文化的重要组成部分，由管理者自上而下塑造。
正因如此，贝斯特林斯基采矿选矿厂在2024年启动了HSE领导力项目。关于项目实施进展、成果以及“HSE领导力”培训内容的更多详细信息，您可以观看我的网络研讨会《从系统到主动：领导力是HSE文化转变的触发器》，录像已发布在HSE DAYS网站上。
在本文中，我将分享在制定项目方法论时采用的关键决策。
管理者领导力发展的原则：
- 领导者培养领导者。如果没有领导者，我们就无法实现领导力。正是领导者定下了基调，决定了团队所能达到的HSE文化水平。
如果没有高层的支持，就不会取得成功。因此，我们开始逐级分阶段实施该项目：首先由高层管理者参加培训计划，然后是他们的下属管理者。
- 领导者是其领域的专业人士。领导者必须精通领导力工具和HSE实践。
- 领导者的信念和行动同样重要。在项目中，最受关注的是领导力实践，因为如果没有实际行动（主要是定期的HSE实践），HSE领导力是不可能实现的。同时，如果没有领导者的立场，实践也无法有效落地。管理者信念的关键转变发生在“HSE领导力”培训中。
基于这些关键原则，我们创建了HSE领导力模型，其中包括：
- 个人领导力：管理者自身就是安全的榜样；
- 团队领导力：管理者成功地影响其团队；
- HSE实践：管理者引入并运用定期的HSE实践。
为什么管理者需要定期实践？
众所周知，在HSE文化发展的不同阶段，人们对实践的认知也各不相同。例如，大家都熟悉的安全行为审核（BBS）：在被动层面，BBS=惩罚，目的是找出违规者并完成BBS指标；随着向主动层面的过渡，参与者逐渐将BBS视为“平等的”对话，旨在共同寻找和解决问题，往往还会取消BBS的强制登记。在创造层面，BBS转变为与员工正确沟通的无意识技能，有助于发展开放和信任的文化，此时BBS由员工自发发起，并在过程中交流最佳实践。
因此，该项目的任务之一是改变对现有实践的态度，赋予它们新的意义，而不是创造新的实践。为什么管理者需要定期的HSE实践：
- 展示对HSE的承诺：
安全不是一次性活动，而是管理者持续关注的焦点。 - 通过对话让员工参与寻找隐患和解决问题。培养开放和信任的文化。
- 实践是信息的来源：
- 双向反馈
- 向员工“第一手”传递信息、知识和经验
- 验证“下属报告 = 实际情况”是否成立？
困难与障碍：解决方案
1. 从零开始的方法论：
- 在启动阶段 ——与总经理及各部门总监就总体概念、原则、角色、方法论和路线图达成共识并进行分工。
- 项目团队采用敏捷方法，以周为单位进行冲刺。例如，在发现管理者沟通能力薄弱后，迅速开发了原计划之外的强化实践课程，以便在小组中进行技能训练。
2. 参与者兴趣“衰退”，注意力转向日常运营：
- 培训后提供不少于3个月的支持（在群聊中发布任务和备忘录，与专家咨询，联合进行领导力巡视）。
- 与高层管理者的状态汇报会议。
3. 项目参与者不愿改变，存在抵触情绪：
- 不使项目方法论复杂化。
- 对参与者采用“柔性”工作方法：没有自上而下下达的指标，只有个人承诺和协议。他们是领导者！
- 公开表扬优秀者。
- 来自上级管理者的发展性和激励性反馈。
4. 参与者的管理技能水平参差不齐：
- 与HR顾问进行一对一辅导。
- 与高层管理者联合进行领导力巡视。
此外，该项目还积极运用了著名的管理理论，如库尔特·勒温的变革三阶段理论和情境领导力。当管理者需要引入变革（例如，对员工来说“不方便”但有效的HSE措施），并根据员工的能力和对特定任务的动机来说服他们安全工作时，这些理论能很好地应用于实践。
由于许多管理者已经在管理能力培训中了解了这些理论，因此HR和HSE部门的努力产生了协同效应。结果，管理者为他们在培训中听到的理论找到了实际应用，这有助于他们发展和巩固必要的技能。
在实施类似项目时需要注意什么？
- 高层管理者的立场以及他们对领导力的需求。如果没有高层真诚且可见的承诺，项目注定会失败。
- 考虑HR部门现有的管理能力培训计划 ——避免应用相互冲突的理论。
- 分阶段推进。首先是高层管理者，然后是中层管理者，依此类推。领导者必须培养领导者。
- 接受各管理层级在任务和能力方面的特点 ——高层管理者的战略规划，以及强化后续层级执行者的角色。
- 忘记强制手段。自上而下下达的巡视次数KPI会扼杀真诚。要从个人动机入手。
结论。
HSE文化不是靠命令和规章制度建立起来的。它的引擎是各级领导者，他们每天以身作则，证明安全是一种价值观，而不是一种形式。我们的项目证实：从信念和行为入手，是摆脱“平台期”并迈向新水平的唯一途径！