Dari Sistem ke Inisiatif: Kepemimpinan sebagai Pemicu Pergeseran Budaya Keselamatan

Bayangkan sebuah fasilitas produksi di mana para pekerja tidak melarikan diri saat melihat manajer atau spesialis HSE, melainkan siap untuk berdialog secara terbuka. Di mana "helm putih" bukanlah sumber ketakutan, melainkan mitra dalam menemukan dan menghilangkan risiko. Di mana keselamatan bukanlah sekadar kumpulan aturan dari map tebal, melainkan pilihan sadar dari setiap individu.

Ini bukanlah utopia. Ini adalah hasil dari proyek yang terarah untuk mengembangkan kepemimpinan keselamatan di Bystrinsky GOK.

Jalan Buntu Pendekatan Sistem: Mengapa Kita Terjebak pada "Fase Stagnan"?

Jika kita melihat grafik perubahan tingkat cedera dalam konteks historis, pada awalnya tingkat cedera menurun berkat pembaruan peralatan dan otomatisasi proses, kemudian berkat pengembangan aktif dan penerapan sistem peringatan serta perlindungan (sistem penguncian, alarm, pagar pengaman, dll.). Selain itu, banyak perusahaan telah belajar mengambil pelajaran dari insiden dan mengembangkan langkah-langkah teknis serta organisasional yang berkualitas.

Namun pada titik tertentu, hal ini menjadi tidak cukup dan tingkat cedera mencapai "fase stagnan" (plateau).

Grafik ini juga dapat diterapkan pada skala perusahaan tertentu.

Secara statistik, sebagian besar cedera terkait dengan kesalahan manusia serta perilaku karyawan yang tidak aman dan tidak disadari.

Contoh: Seorang pengemudi, saat menunggu alat beratnya dicuci, berjalan di atas pembatas roda beton, tersandung, dan mengalami cedera. Bisakah dia tidak berjalan di atasnya, dan apakah dia memerlukan instruksi serta pelatihan khusus untuk itu?

Sistem keselamatan dan pagar pengaman apa pun yang kita buat, kita akan selalu menghadapi kesalahan-kesalahan ini, karena sudah menjadi sifat manusia untuk berbuat salah, malas, dan "mengambil jalan pintas". Kita tidak bisa menulis instruksi untuk segala hal dan menempatkan pengawas untuk setiap orang.

Kita perlu mengembangkan perilaku aman yang disadari pada karyawan: melibatkan mereka dalam menemukan dan menghilangkan risiko, menciptakan kondisi agar mereka dapat menolak pekerjaan berbahaya tanpa rasa takut, serta mendorong kepedulian terhadap tindakan tidak aman yang dilakukan orang lain.

Lalu, siapa lagi kalau bukan pemimpin yang menciptakan lingkungan tersebut dan memiliki pengaruh terbesar terhadap timnya?

Tangga budaya keselamatan Patrick Hudson dengan sangat baik menggambarkan aspek perilaku di setiap tingkatan.

Banyak perusahaan terjebak pada tingkat sistem (kalkulatif). Mengapa? Karena transisi ke tingkat inisiatif (proaktif) secara langsung terkait dengan aspek perilaku setiap karyawan, bukan hanya manajemen puncak. Dan seperti yang kita ketahui, mengubah perilaku itu sulit dan memakan waktu, tetapi bukan hal yang mustahil.

Dan ini tidak dapat dicapai tanpa pemimpin yang mumpuni. Apa maksudnya mumpuni? Jika untuk mencapai tingkat sistem para pemimpin hanya perlu memiliki keterampilan manajerial, maka untuk melompat ke tingkat inisiatif diperlukan kualitas lain – kualitas kepemimpinan yang melibatkan.

Kepemimpinan adalah mesin penggerak dalam pengembangan budaya keselamatan. Pada gilirannya, budaya keselamatan merupakan bagian penting dari budaya perusahaan secara keseluruhan, yang dibentuk oleh para pemimpin dengan prinsip dari atas ke bawah (top-down).

Itulah sebabnya pada tahun 2024, proyek Kepemimpinan Keselamatan diinisiasi di Bystrinsky GOK. Informasi lebih rinci tentang kemajuan proyek, hasil, dan konten pelatihan "Kepemimpinan Keselamatan" dapat Anda temukan di webinar saya "Dari Sistem ke Inisiatif: Kepemimpinan sebagai Pemicu Pergeseran Budaya Keselamatan", yang rekamannya tersedia di situs web HSE DAYS.

Dalam artikel ini, saya akan membagikan keputusan-keputusan utama yang diterapkan selama pengembangan metodologi proyek tersebut.

Prinsip-prinsip pengembangan kepemimpinan bagi para manajer:

• Pemimpin mencetak pemimpin. Kita tidak akan memiliki kepemimpinan jika tidak ada pemimpin. Pemimpinlah yang menentukan arah, menetapkan tingkat budaya keselamatan yang dapat dicapai oleh tim.

Jika tidak ada dukungan dari atas, tidak akan ada kesuksesan. Oleh karena itu, kami mulai mengimplementasikan proyek secara bertahap dari satu tingkat ke tingkat lainnya: pertama-tama manajemen puncak menjalani program pelatihan, kemudian diikuti oleh para manajer di bawah mereka.

• Pemimpin adalah profesional dalam apa yang dilakukannya. Pemimpin harus memahami dengan baik alat-alat kepemimpinan dan praktik keselamatan.
• Keyakinan dan tindakan pemimpin sama-sama penting. Dalam proyek ini, perhatian terbesar diberikan pada praktik kepemimpinan, karena Kepemimpinan Keselamatan tidak mungkin terwujud tanpa tindakan nyata, terutama praktik keselamatan yang rutin. Pada saat yang sama, praktik tidak akan diimplementasikan secara efektif tanpa sikap kepemimpinan. Transformasi utama dari keyakinan para pemimpin terjadi selama pelatihan "Kepemimpinan Keselamatan".

Berdasarkan prinsip-prinsip utama tersebut, diciptakanlah Model Kepemimpinan Keselamatan, yang mencakup:

• Kepemimpinan pribadi: pemimpin itu sendiri menjadi teladan dalam keselamatan;
• Kepemimpinan dalam tim: pemimpin berhasil memengaruhi timnya;
• Praktik keselamatan: pemimpin menerapkan dan menggunakan praktik keselamatan secara rutin.

Mengapa pemimpin membutuhkan praktik rutin?

Diketahui bahwa pada berbagai tingkat pengembangan budaya keselamatan, praktik-praktik dipersepsikan secara berbeda. Misalnya, Audit Perilaku Keselamatan (Behavioral Safety Audit/BSA) yang sudah dikenal luas: pada tingkat reaktif, BSA = hukuman, tujuannya adalah menemukan pelanggar dan memenuhi target BSA. Secara bertahap, saat beralih ke tingkat inisiatif, BSA mulai dipersepsikan oleh peserta sebagai dialog "setara" untuk bersama-sama mencari dan memecahkan masalah, dan sering kali pencatatan formal BSA dihapuskan. Pada tingkat generatif (kreatif), BSA berubah menjadi keterampilan komunikasi yang benar dan tidak disadari dengan pekerja, yang mendorong pengembangan budaya keterbukaan dan kepercayaan, di mana BSA diinisiasi oleh pekerja itu sendiri, yang dalam prosesnya saling bertukar praktik terbaik.

Oleh karena itu, salah satu tujuan proyek ini adalah mengubah sikap terhadap praktik yang sudah ada, memberikan makna baru pada praktik tersebut, alih-alih menciptakan yang baru. Mengapa para pemimpin membutuhkan praktik keselamatan yang rutin:

1. Menunjukkan komitmen terhadap keselamatan:
   Keselamatan bukanlah kampanye satu kali, melainkan fokus perhatian yang konstan dari seorang pemimpin.
2. Melibatkan pekerja dalam menemukan risiko tersembunyi dan memecahkan masalah melalui dialog. Mengembangkan budaya keterbukaan dan kepercayaan.
3. Praktik sebagai sumber informasi:

- umpan balik dua arah

- penyampaian informasi, pengetahuan, dan pengalaman kepada staf "secara langsung"

- memverifikasi kondisi apakah "Laporan bawahan = Realitas"?

Kesulitan dan Hambatan: Solusi

1. Metodologi dari nol:

• Pada tahap awal - menyepakati dan membagikan konsep umum, prinsip, peran, metodologi, dan peta jalan dengan Direktur Utama dan para direktur departemen.
• Pendekatan Agile dalam kerja tim proyek, dengan sprint mingguan. Misalnya, setelah menyadari bahwa para manajer kurang dalam hal komunikasi, kami segera mengembangkan lokakarya intensif untuk melatih keterampilan tersebut dalam kelompok-kelompok kecil, yang sebelumnya tidak direncanakan.

2. "Memudarnya" minat peserta, fokus pada operasional:

• Dukungan pasca-pelatihan selama minimal 3 bulan (memposting tugas dan pengingat di grup obrolan, konsultasi dengan pakar, inspeksi kepemimpinan bersama).
• Rapat status dengan manajemen puncak.

3. Keengganan untuk berubah, penolakan dari peserta proyek:

• Tidak memperumit metodologi proyek.
• Metode "lunak" dalam bekerja dengan peserta: tidak ada target yang dipaksakan dari atas, hanya komitmen dan kesepakatan pribadi. Mereka adalah pemimpin!
• Memuji yang terbaik secara publik.
• Umpan balik yang membangun dan memotivasi dari atasan langsung.

4. Tingkat keterampilan manajerial yang berbeda di antara peserta:

• Kerja individual dengan konsultan SDM.
• Inspeksi kepemimpinan bersama dengan manajemen puncak.

Selain itu, proyek ini secara aktif menggunakan teori manajemen terkenal seperti teori tiga tahap perubahan Kurt Lewin dan kepemimpinan situasional. Teori-teori ini sangat cocok diterapkan dalam praktik ketika seorang pemimpin perlu mengimplementasikan perubahan (misalnya, langkah-langkah HSE yang "tidak nyaman" bagi pekerja tetapi efektif) dan meyakinkan orang untuk bekerja dengan aman berdasarkan kompetensi dan motivasi mereka terhadap tugas tertentu.

Karena banyak manajer sudah mengetahui teori-teori ini dari pelatihan kompetensi manajerial, terjadi sinergi upaya antara departemen SDM dan HSE. Hasilnya, para manajer menemukan penerapan praktis untuk teori-teori yang mereka dengar di pelatihan, yang membantu mereka mengembangkan dan memperkuat keterampilan yang diperlukan.

Apa yang penting untuk dipertimbangkan saat mengimplementasikan proyek serupa?

1. Posisi manajemen puncak dan adanya permintaan kepemimpinan dari mereka. Tanpa komitmen yang tulus dan nyata dari manajemen puncak, proyek ini akan gagal.
2. Mempertimbangkan program pelatihan kompetensi manajerial yang sudah ada dari departemen SDM – hindari penerapan teori yang berbeda-beda.
3. Bergerak secara bertahap. Pertama — manajer puncak, kemudian — manajemen menengah, dan seterusnya. Pemimpin harus mencetak pemimpin.
4. Menerima karakteristik setiap tingkat manajemen dalam hal tugas dan kompetensi – perencanaan strategis di tingkat manajemen atas dan penguatan peran pelaksana di tingkat berikutnya.
5. Lupakan paksaan. KPI yang diturunkan dari atas mengenai jumlah inspeksi akan membunuh ketulusan. Bekerjalah dengan motivasi pribadi.

Kesimpulan.

Budaya keselamatan tidak dibangun melalui perintah dan peraturan. Mesin penggeraknya adalah para pemimpin di semua tingkatan, yang setiap hari melalui teladan mereka menunjukkan bahwa keselamatan adalah sebuah nilai, bukan sekadar formalitas. Proyek kami membuktikan: bekerja dengan keyakinan dan perilaku adalah satu-satunya cara untuk keluar dari "fase stagnan" dan mencapai tingkat yang baru!