Od systemu do inicjatywy: Przywództwo jako wyzwalacz zmiany kulturowej w bezpieczeństwie

Wyobraź sobie zakład produkcyjny, w którym na widok kierownika lub specjalisty ds. HSE pracownicy nie uciekają, lecz są gotowi do otwartego dialogu. Gdzie "białe kaski" nie są źródłem strachu, ale partnerami w identyfikacji i eliminacji ryzyk. Gdzie bezpieczeństwo to nie zbiór zasad z grubej teczki, ale świadomy wybór każdego z nas.

To nie jest utopia. To rezultat celowego projektu rozwoju przywództwa w obszarze bezpieczeństwa w Bystrinsky GOK.

Ślepy zaułek podejścia systemowego: Dlaczego utknęliśmy na "płaskowyżu"?

Jeśli spojrzymy na wykres zmian wskaźnika wypadkowości w kontekście historycznym, początkowo liczba wypadków spadała dzięki modernizacji sprzętu i automatyzacji procesów, a następnie dzięki aktywnemu rozwojowi i wdrażaniu systemów ostrzegania i ochrony (blokady, sygnalizacja, osłony itp.). Ponadto wiele przedsiębiorstw nauczyło się wyciągać wnioski z incydentów i opracowywać wysokiej jakości środki techniczne i organizacyjne.

Jednak w pewnym momencie to przestaje wystarczać, a wskaźnik wypadkowości osiąga fazę "płaskowyżu".

Ten wykres można odnieść również do skali konkretnego przedsiębiorstwa.

Według statystyk większość urazów jest związana z błędami ludzkimi oraz niebezpiecznym, nieświadomym zachowaniem pracowników.

Przykład: Kierowca, czekając na mycie sprzętu, chodził po betonowym odbojniku, potknął się i doznał urazu. Czy mógł po nim nie chodzić? Czy potrzebował do tego osobnej instrukcji i szkolenia?

Niezależnie od tego, jakie systemy bezpieczeństwa i bariery stworzymy, zawsze będziemy spotykać się z takimi błędami, ponieważ rzeczą ludzką jest mylić się, ulegać lenistwu i "chodzić na skróty". Nie da się napisać instrukcji na każdą okoliczność ani przydzielić każdemu pracownikowi kontrolera.

Konieczne jest rozwijanie świadomego, bezpiecznego zachowania wśród pracowników: angażowanie ich w identyfikację i eliminację ryzyk, tworzenie warunków, w których mogą bez strachu odmówić wykonania niebezpiecznej pracy, oraz promowanie braku obojętności wobec niebezpiecznych działań innych.

A kto, jeśli nie kierownik, tworzy odpowiednie środowisko i ma największy wpływ na swój zespół?

Bardzo dobrze aspekty behawioralne na każdym poziomie opisuje drabina kultury bezpieczeństwa Patricka Hudsona.

Wiele firm utyka na poziomie systemowym (kalkulacyjnym). Dlaczego? Ponieważ przejście na poziom proaktywny jest bezpośrednio związane z aspektami behawioralnymi każdego pracownika, a nie tylko wyższej kadry kierowniczej. A jak wiemy, praca nad zachowaniem jest trudna i długotrwała, ale możliwa.

I nie obejdzie się tutaj bez odpowiednio przygotowanych liderów. Co to znaczy przygotowanych? O ile do osiągnięcia poziomu systemowego kierownikom wystarczą umiejętności menedżerskie, o tyle do przeskoku na poziom proaktywny niezbędne są inne cechy – cechy przywództwa angażującego.

Przywództwo jest motorem rozwoju kultury bezpieczeństwa. Z kolei kultura bezpieczeństwa stanowi ważną część ogólnej kultury korporacyjnej, którą menedżerowie kształtują na zasadzie z góry na dół.

Właśnie dlatego w 2024 roku w Bystrinsky GOK zainicjowano projekt Przywództwo w bezpieczeństwie. Bardziej szczegółowe informacje o przebiegu realizacji projektu, jego wynikach oraz treści szkolenia "Przywództwo w bezpieczeństwie" można znaleźć w moim webinarium "Od systemu do inicjatywy: Przywództwo jako wyzwalacz zmiany kulturowej w bezpieczeństwie", którego nagranie jest dostępne na stronie HSE DAYS.

W tym artykule omówię kluczowe rozwiązania, które zastosowano podczas opracowywania metodologii projektu.

Zasady rozwoju przywództwa wśród kadry kierowniczej:

• Liderzy wychowują liderów. Nie osiągniemy przywództwa, jeśli nie mamy liderów. To właśnie lider nadaje ton, określając poziom kultury bezpieczeństwa, jaki może osiągnąć zespół.

Jeśli nie ma wsparcia z góry, nie będzie sukcesu, dlatego rozpoczęliśmy realizację projektu etapami, od poziomu do poziomu: najpierw program szkoleniowy przechodzi wyższa kadra kierownicza, a następnie podlegli im kierownicy.

• Lider to profesjonalista w tym, co robi. Liderzy muszą dobrze orientować się w narzędziach przywództwa i praktykach bezpieczeństwa.
• Ważne są zarówno przekonania lidera, jak i jego działania. W projekcie najwięcej uwagi poświęca się praktykom przywództwa, ponieważ przywództwo w bezpieczeństwie jest niemożliwe bez realnych działań, głównie regularnych praktyk w zakresie HSE. Jednocześnie praktyki te nie będą skutecznie wdrażane bez postawy liderskiej. Kluczowa transformacja przekonań menedżerów następuje podczas szkolenia "Przywództwo w bezpieczeństwie".

Na podstawie kluczowych zasad stworzono Model przywództwa w bezpieczeństwie, który obejmuje:

• Przywództwo osobiste: kierownik sam jest przykładem bezpiecznego zachowania;
• Przywództwo w zespole: kierownik skutecznie wpływa na swój zespół;
• Praktyki bezpieczeństwa: kierownik wdraża i stosuje regularne praktyki w zakresie HSE.

Po co menedżerowi regularne praktyki?

Wiadomo, że na różnych poziomach rozwoju kultury bezpieczeństwa praktyki są postrzegane w różny sposób. Na przykład powszechnie znany behawioralny audyt bezpieczeństwa (BBS): na poziomie reaktywnym BBS = kara, celem jest znalezienie winnego i wykonanie planu audytów. Stopniowo, przy przejściu na poziom proaktywny, BBS zaczyna być postrzegany przez uczestników jako dialog "równy z równym" w celu wspólnego poszukiwania i rozwiązywania problemów, a często rezygnuje się z formalnej rejestracji audytów. Na poziomie generatywnym BBS staje się nieświadomym nawykiem właściwej komunikacji z pracownikami, sprzyjającym rozwojowi kultury otwartości i zaufania, przy czym audyty są inicjowane już przez samych pracowników, którzy w tym procesie wymieniają się najlepszymi praktykami.

Dlatego jednym z zadań projektu była zmiana stosunku do już istniejących praktyk, nadanie im nowego znaczenia, a nie tworzenie nowych. Po co menedżerom regularne praktyki w zakresie HSE:

1. Demonstracja zaangażowania w bezpieczeństwo:
   Bezpieczeństwo to nie jednorazowa akcja, ale stały punkt skupienia uwagi kierownika.
2. Angażowanie pracowników w poszukiwanie ukrytych ryzyk i rozwiązywanie problemów poprzez dialog. Rozwijamy kulturę otwartości i zaufania.
3. Praktyki jako źródło informacji:

- dwustronna informacja zwrotna

- przekazywanie informacji, wiedzy i doświadczenia personelowi "z pierwszej ręki"

- weryfikacja założenia "Raporty podwładnych = Rzeczywistość"?

Trudności i bariery: rozwiązania

1. Metodologia od podstaw:

• Na starcie – uzgodniliśmy i podzieliliśmy się ogólną koncepcją, zasadami, rolami, metodologią i harmonogramem z dyrektorem generalnym oraz dyrektorami poszczególnych pionów.
• Podejście Agile w pracy zespołu projektowego, z tygodniowymi sprintami. Na przykład, gdy zdaliśmy sobie sprawę, że menedżerowie mają problemy z komunikacją, szybko opracowaliśmy intensywne warsztaty do ćwiczenia tych umiejętności w małych grupach, co wcześniej nie było planowane.

2. "Wygasanie" zainteresowania uczestników, skupienie na bieżącej działalności operacyjnej:

• Wsparcie po szkoleniu przez co najmniej 3 miesiące (publikowanie zadań i przypomnień na czatach, konsultacje z ekspertami, wspólne obchody liderskie).
• Spotkania statusowe z najwyższą kadrą kierowniczą.

3. Niechęć do zmian, opór ze strony uczestników projektu:

• Nie komplikować metodologii projektu.
• "Miękkie" metody pracy z uczestnikami: żadnych narzuconych z góry planów, tylko osobiste zobowiązania i ustalenia. Przecież to liderzy!
• Publiczne chwalenie najlepszych.
• Rozwojowa i motywująca informacja zwrotna od przełożonego.

4. Zróżnicowany poziom umiejętności zarządczych uczestników:

• Indywidualna praca z konsultantami HR.
• Wspólne obchody liderskie z najwyższą kadrą kierowniczą.

W projekcie aktywnie wykorzystywane są również znane teorie zarządzania, takie jak trójetapowy model wprowadzania zmian Kurta Lewina oraz przywództwo sytuacyjne. Bardzo dobrze sprawdzają się one w praktyce, gdy menedżer musi wdrożyć zmiany (np. "niewygodne" dla pracowników, ale skuteczne środki z zakresu HSE) i przekonać ludzi do bezpiecznej pracy, opierając się na ich kompetencjach i motywacji do konkretnego zadania.

Dzięki temu, że wielu menedżerów zna już te teorie ze szkoleń z kompetencji zarządczych, następuje synergia wysiłków działów HR i HSE. W rezultacie kierownicy znajdują praktyczne zastosowanie dla teorii, o których słyszą na szkoleniach, co pomaga im rozwijać i utrwalać niezbędne umiejętności.

O czym warto pamiętać przy realizacji podobnego projektu?

1. Postawa najwyższego kierownictwa i istnienie z ich strony zapotrzebowania na przywództwo. Bez szczerego i widocznego zaangażowania zarządu projekt jest skazany na porażkę.
2. Uwzględnienie istniejących programów szkoleniowych z kompetencji zarządczych prowadzonych przez dział HR – należy wykluczyć stosowanie sprzecznych teorii.
3. Działaj etapami. Najpierw – top management, potem – średni szczebel i tak dalej. Liderzy muszą wychowywać liderów.
4. Zaakceptowanie specyfiki każdego szczebla zarządzania pod względem zadań i kompetencji – planowanie strategiczne na najwyższym szczeblu zarządzania i wzmocnienie roli wykonawców na kolejnych poziomach.
5. Zapomnij o przymusie. Narzucone z góry KPI dotyczące liczby obchodów zabijają szczerość. Pracuj z osobistą motywacją.

Wniosek.

Kultury bezpieczeństwa nie buduje się rozkazami i regulaminami. Jej motorem napędowym są liderzy na wszystkich szczeblach, którzy każdego dnia swoim przykładem pokazują, że bezpieczeństwo to wartość, a nie formalność. Nasz projekt potwierdził: praca z przekonaniami i zachowaniem to jedyny sposób, aby zejść z "płaskowyżu" i wejść na nowy poziom!