จากระบบสู่ความริเริ่ม: ความเป็นผู้นำคือตัวกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมความปลอดภัย

ลองจินตนาการถึงโรงงานผลิตที่เมื่อพนักงานเห็นหัวหน้าหรือผู้เชี่ยวชาญด้าน HSE แล้วพวกเขาไม่วิ่งหนี แต่พร้อมที่จะเปิดใจพูดคุยอย่างตรงไปตรงมา ที่ซึ่ง "หมวกขาว" ไม่ใช่สิ่งที่น่ากลัว แต่เป็นพันธมิตรในการค้นหาและกำจัดความเสี่ยง ที่ซึ่งความปลอดภัยไม่ใช่แค่กฎระเบียบในแฟ้มหนาๆ แต่เป็นทางเลือกที่ทุกคนตระหนักรู้และเต็มใจปฏิบัติ

นี่ไม่ใช่เรื่องเพ้อฝัน แต่เป็นผลลัพธ์ของโครงการที่มุ่งเน้นการพัฒนาความเป็นผู้นำด้านความปลอดภัยที่ Bystrinsky GOK

ทางตันของแนวทางเชิงระบบ: ทำไมเราถึงติดอยู่ที่ "จุดอิ่มตัว"?

หากดูที่กราฟการเปลี่ยนแปลงของอัตราการบาดเจ็บในบริบททางประวัติศาสตร์ ในช่วงแรกอัตราการบาดเจ็บลดลงเนื่องจากการอัปเกรดอุปกรณ์และระบบอัตโนมัติในกระบวนการทำงาน จากนั้นลดลงจากการพัฒนาและการนำระบบเตือนภัยและป้องกันมาใช้อย่างจริงจัง (ระบบล็อก สัญญาณเตือน รั้วกั้น ฯลฯ) นอกจากนี้ หลายองค์กรยังได้เรียนรู้จากอุบัติเหตุและพัฒนามาตรการทางเทคนิคและการจัดการที่มีคุณภาพ

แต่เมื่อถึงจุดหนึ่ง สิ่งเหล่านี้กลับไม่เพียงพอ และอัตราการบาดเจ็บก็เข้าสู่ "จุดอิ่มตัว"

กราฟนี้สามารถนำไปใช้ในระดับของแต่ละองค์กรได้เช่นกัน

ตามสถิติแล้ว การบาดเจ็บส่วนใหญ่เกิดจากความผิดพลาดของมนุษย์และพฤติกรรมที่ไม่ปลอดภัยและขาดความตระหนักรู้ของพนักงาน

ตัวอย่าง: พนักงานขับรถคนหนึ่งกำลังรอคิวล้างรถ เขาเดินไปบนที่กั้นล้อคอนกรีต ก้าวพลาด และได้รับบาดเจ็บ เขาเลือกที่จะไม่เดินบนนั้นได้หรือไม่? เขาจำเป็นต้องมีคู่มือและการฝึกอบรมแยกต่างหากสำหรับเรื่องนี้หรือไม่?

ไม่ว่าเราจะสร้างระบบความปลอดภัยและรั้วกั้นดีแค่ไหน เราก็จะยังคงพบกับข้อผิดพลาดเหล่านี้เสมอ เพราะมนุษย์มีแนวโน้มที่จะทำผิดพลาด ขี้เกียจ และ "มักง่าย" เราไม่สามารถเขียนคู่มือสำหรับทุกสิ่งได้ และไม่สามารถจัดผู้ตรวจสอบให้ประกบพนักงานทุกคนได้

สิ่งที่จำเป็นคือการพัฒนาพฤติกรรมความปลอดภัยอย่างมีสติในหมู่พนักงาน: ดึงพวกเขาเข้ามามีส่วนร่วมในการค้นหาและกำจัดความเสี่ยง สร้างสภาพแวดล้อมที่พวกเขาสามารถปฏิเสธการทำงานที่อันตรายได้โดยไม่ต้องกลัว และส่งเสริมความใส่ใจต่อการกระทำที่ไม่ปลอดภัยของผู้อื่น

แล้วใครล่ะที่จะเป็นผู้สร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมและมีอิทธิพลต่อทีมงานมากที่สุด ถ้าไม่ใช่ผู้บริหาร?

บันไดวัฒนธรรมความปลอดภัยของ Patrick Hudson ได้อธิบาย แง่มุมทางพฤติกรรมในแต่ละระดับ ไว้อย่างชัดเจน

หลายบริษัทติดอยู่ที่ระดับเชิงระบบ (Calculative) ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น? เพราะการเปลี่ยนผ่านสู่ระดับความริเริ่ม (Proactive) นั้นเชื่อมโยงโดยตรงกับแง่มุมทางพฤติกรรมของพนักงาน ทุกคน ไม่ใช่แค่ผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น และอย่างที่เรารู้กันดีว่า การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมนั้นเป็นเรื่องยาก ใช้เวลานาน แต่ก็สามารถทำได้

และเรื่องนี้จะขาดผู้บริหารที่มีศักยภาพสูงไปไม่ได้ ศักยภาพสูงหมายถึงอะไร? หากการจะไปถึงระดับเชิงระบบ ผู้บริหารเพียงแค่มีทักษะด้านการจัดการก็เพียงพอแล้ว แต่สำหรับการก้าวกระโดดสู่ระดับความริเริ่มนั้น จำเป็นต้องมีคุณสมบัติอื่นๆ นั่นคือคุณสมบัติของ ความเป็นผู้นำที่สร้างการมีส่วนร่วม

ความเป็นผู้นำคือกลไกขับเคลื่อนการพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัย ในขณะเดียวกัน วัฒนธรรมความปลอดภัยก็เป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรโดยรวม ซึ่งถูกกำหนดโดยผู้บริหารตามหลักการจากบนลงล่าง

ด้วยเหตุนี้ ในปี 2024 Bystrinsky GOK จึงได้ริเริ่มโครงการความเป็นผู้นำด้านความปลอดภัย คุณสามารถดูข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการ ผลลัพธ์ และเนื้อหาของการฝึกอบรม "ความเป็นผู้นำด้านความปลอดภัย" ได้จากสัมมนาออนไลน์ของฉันในหัวข้อ "จากระบบสู่ความริเริ่ม: ความเป็นผู้นำคือตัวกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมความปลอดภัย" ซึ่งบันทึกวิดีโอมีอยู่บนเว็บไซต์ HSE DAYS

ในบทความนี้ ฉันจะพูดถึงแนวทางสำคัญที่ใช้ในการพัฒนาวิธีการของโครงการนี้

หลักการพัฒนาความเป็นผู้นำในหมู่ผู้บริหาร:

• ผู้นำสร้างผู้นำ เราไม่สามารถสร้างความเป็นผู้นำได้หากไม่มีผู้นำ ผู้นำคือผู้กำหนดทิศทางและระดับของวัฒนธรรมความปลอดภัยที่ทีมสามารถไปถึงได้

หากไม่มีการสนับสนุนจากเบื้องบน ความสำเร็จก็จะไม่เกิดขึ้น ดังนั้นเราจึงเริ่มดำเนินโครงการเป็นระยะๆ จากระดับหนึ่งไปยังอีกระดับหนึ่ง: เริ่มจากผู้บริหารระดับสูงเข้ารับการฝึกอบรมก่อน จากนั้นจึงตามด้วยผู้จัดการระดับรองลงมา

• ผู้นำคือมืออาชีพในสิ่งที่ทำ ผู้นำต้องมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ในเครื่องมือความเป็นผู้นำและแนวปฏิบัติด้านความปลอดภัย
• ทั้งความเชื่อและการกระทำของผู้นำล้วนมีความสำคัญ โครงการนี้ให้ความสำคัญสูงสุดกับแนวปฏิบัติของผู้นำ เพราะความเป็นผู้นำด้านความปลอดภัยจะไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากปราศจากการลงมือทำจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งแนวปฏิบัติด้านความปลอดภัยอย่างสม่ำเสมอ ในขณะเดียวกัน แนวปฏิบัติเหล่านี้ก็จะไม่ถูกนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพหากปราศจากจุดยืนของความเป็นผู้นำ การเปลี่ยนแปลงความเชื่อที่สำคัญของผู้บริหารจะเกิดขึ้นระหว่างการฝึกอบรม "ความเป็นผู้นำด้านความปลอดภัย"

จากหลักการสำคัญเหล่านี้ จึงได้มีการสร้าง โมเดลความเป็นผู้นำด้านความปลอดภัย ซึ่งประกอบด้วย:

• ความเป็นผู้นำส่วนบุคคล: ผู้บริหารเป็นแบบอย่างด้านความปลอดภัยด้วยตนเอง;
• ความเป็นผู้นำในทีม: ผู้บริหารสามารถสร้างอิทธิพลเชิงบวกต่อทีมงานของตนได้สำเร็จ;
• แนวปฏิบัติด้านความปลอดภัย: ผู้บริหารนำแนวปฏิบัติด้านความปลอดภัยมาใช้และปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอ

ทำไมผู้บริหารจึงต้องมีแนวปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอ?

เป็นที่ทราบกันดีว่าในระดับการพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัยที่แตกต่างกัน แนวปฏิบัติจะถูกมองในมุมที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น การตรวจสอบความปลอดภัยเชิงพฤติกรรม (BBS) ที่ทุกคนรู้จัก: ในระดับตอบสนอง BBS = การลงโทษ เป้าหมายคือการหาผู้ฝ่าฝืนและทำตามแผน BBS ให้ครบ แต่เมื่อค่อยๆ เปลี่ยนผ่านสู่ระดับความริเริ่ม ผู้เข้าร่วมจะเริ่มมองว่า BBS เป็นการพูดคุยแบบ "เพื่อนร่วมงาน" เพื่อร่วมกันค้นหาและแก้ไขปัญหา และมักจะยกเลิกการลงบันทึก BBS อย่างเป็นทางการ ในระดับสร้างสรรค์ BBS จะกลายเป็นทักษะการสื่อสารที่ถูกต้องกับพนักงานโดยอัตโนมัติ ซึ่งช่วยส่งเสริมวัฒนธรรมแห่งความเปิดเผยและความไว้วางใจ โดยพนักงานจะเป็นผู้ริเริ่ม BBS ด้วยตนเอง และแลกเปลี่ยนแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในระหว่างกระบวนการ

ดังนั้น หนึ่งในเป้าหมายของโครงการคือการเปลี่ยนทัศนคติต่อแนวปฏิบัติที่มีอยู่เดิม ให้ความหมายใหม่แก่สิ่งเหล่านั้น แทนที่จะสร้างแนวปฏิบัติใหม่ ทำไมผู้บริหารจึงต้องมีแนวปฏิบัติด้านความปลอดภัยอย่างสม่ำเสมอ:

1. การแสดงความมุ่งมั่นต่อความปลอดภัย:
   ความปลอดภัยไม่ใช่กิจกรรมที่ทำเพียงครั้งเดียว แต่เป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญอย่างต่อเนื่อง
2. การดึงพนักงานเข้ามามีส่วนร่วมในการค้นหาความเสี่ยงที่ซ่อนอยู่และการแก้ปัญหาผ่านการพูดคุย เรากำลังพัฒนาวัฒนธรรมแห่งความเปิดเผยและความไว้วางใจ
3. แนวปฏิบัติคือแหล่งข้อมูล:

- การให้ข้อเสนอแนะแบบสองทาง

- การถ่ายทอดข้อมูล ความรู้ และประสบการณ์แก่พนักงาน "จากปากผู้บริหารโดยตรง"

- การตรวจสอบเงื่อนไขที่ว่า "รายงานของผู้ใต้บังคับบัญชา = ความเป็นจริง" หรือไม่?

ความท้าทายและอุปสรรค: แนวทางแก้ไข

1. การสร้างวิธีการจากศูนย์:

• ในช่วงเริ่มต้น - ได้ตกลงและแบ่งปันแนวคิดหลัก หลักการ บทบาท วิธีการ และแผนงานร่วมกับประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้อำนวยการฝ่ายต่างๆ
• ใช้แนวทาง Agile ในการทำงานของทีมโครงการ โดยแบ่งเป็นสปรินต์รายสัปดาห์ ตัวอย่างเช่น เมื่อตระหนักว่าผู้บริหารมีปัญหาด้านการสื่อสาร เราจึงรีบพัฒนาเวิร์กชอปแบบเข้มข้นเพื่อฝึกฝนทักษะในกลุ่มย่อย ซึ่งไม่ได้วางแผนไว้ก่อนหน้านี้

2. ความสนใจของผู้เข้าร่วม "ลดลง" และหันไปโฟกัสที่งานปฏิบัติการ:

• ให้การสนับสนุนหลังการฝึกอบรมอย่างน้อย 3 เดือน (การโพสต์งานและข้อเตือนใจในแชท การให้คำปรึกษากับผู้เชี่ยวชาญ การเดินตรวจตราด้านความปลอดภัยร่วมกับผู้นำ)
• การประชุมติดตามสถานะกับผู้บริหารระดับสูง

3. ความไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลงและการต่อต้านจากผู้เข้าร่วมโครงการ:

• ไม่ทำให้วิธีการของโครงการซับซ้อนเกินไป
• ใช้วิธีการที่ "นุ่มนวล" ในการทำงานร่วมกับผู้เข้าร่วม: ไม่มีการสั่งการตามแผนจากเบื้องบน มีเพียงความมุ่งมั่นและข้อตกลงส่วนบุคคลเท่านั้น เพราะพวกเขาคือผู้นำ!
• ชื่นชมผู้ที่ทำผลงานได้ดีที่สุดอย่างเปิดเผย
• การให้ข้อเสนอแนะเชิงพัฒนาและสร้างแรงจูงใจจากผู้บริหารระดับสูง

4. ระดับทักษะการจัดการที่แตกต่างกันของผู้เข้าร่วม

• การทำงานรายบุคคลร่วมกับที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล (HR)
• การเดินตรวจตราด้านความปลอดภัยร่วมกับผู้บริหารระดับสูง

นอกจากนี้ โครงการยังได้นำทฤษฎีการจัดการที่มีชื่อเสียงมาใช้อย่างจริงจัง เช่น ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง 3 ขั้นตอนของ Kurt Lewin และความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ ทฤษฎีเหล่านี้สามารถนำไปปฏิบัติได้เป็นอย่างดีเมื่อผู้บริหารจำเป็นต้องนำการเปลี่ยนแปลงมาใช้ (เช่น มาตรการด้าน HSE ที่อาจ "ไม่สะดวก" สำหรับพนักงานแต่มีประสิทธิภาพ) และโน้มน้าวให้ผู้คนทำงานอย่างปลอดภัยโดยพิจารณาจากความสามารถและแรงจูงใจในงานนั้นๆ

เนื่องจากผู้บริหารหลายคนทราบเกี่ยวกับทฤษฎีเหล่านี้จากการฝึกอบรมทักษะการจัดการอยู่แล้ว จึงเกิดการทำงานร่วมกันระหว่างฝ่าย HR และฝ่าย HSE ส่งผลให้ผู้บริหารสามารถนำทฤษฎีที่ได้เรียนรู้จากการฝึกอบรมไปประยุกต์ใช้ได้จริง ซึ่งช่วยให้พวกเขาพัฒนาและเสริมสร้างทักษะที่จำเป็น

สิ่งที่สำคัญที่ต้องคำนึงถึงเมื่อดำเนินโครงการในลักษณะเดียวกันคืออะไร?

1. จุดยืนของผู้บริหารระดับสูงและความต้องการความเป็นผู้นำจากพวกเขา หากปราศจากความมุ่งมั่นอย่างจริงใจและชัดเจนจากผู้บริหารระดับสูง โครงการก็ถึงคราวล้มเหลว
2. คำนึงถึงโปรแกรมการฝึกอบรมทักษะการจัดการที่มีอยู่ของฝ่าย HR – เพื่อหลีกเลี่ยงการใช้ทฤษฎีที่ขัดแย้งกัน
3. ดำเนินการเป็นระยะๆ เริ่มจากผู้บริหารระดับสูง จากนั้นเป็นผู้บริหารระดับกลาง และต่อๆ ไป ผู้นำต้องสร้างผู้นำ
4. ยอมรับลักษณะเฉพาะของแต่ละระดับการจัดการในแง่ของงานและความสามารถ – การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในระดับผู้บริหารระดับสูง และการเสริมสร้างบทบาทของผู้ปฏิบัติงานในระดับถัดไป
5. ลืมเรื่องการบังคับไปได้เลย KPI ที่ถูกสั่งการจากเบื้องบนเกี่ยวกับจำนวนครั้งในการเดินตรวจตราจะทำลายความจริงใจ จงทำงานกับแรงจูงใจส่วนบุคคล

บทสรุป

วัฒนธรรมความปลอดภัยไม่ได้สร้างขึ้นด้วยคำสั่งและกฎระเบียบ กลไกขับเคลื่อนของมันคือผู้นำในทุกระดับที่แสดงให้เห็นเป็นแบบอย่างทุกวันว่าความปลอดภัยคือคุณค่า ไม่ใช่แค่พิธีการ โครงการของเราได้ยืนยันแล้วว่า: การทำงานกับความเชื่อและพฤติกรรมเป็นวิธีเดียวที่จะหลุดพ้นจาก "จุดอิ่มตัว" และก้าวไปสู่ระดับใหม่ได้!