Từ hệ thống đến chủ động: Lãnh đạo là yếu tố kích hoạt chuyển đổi văn hóa an toàn

Hãy tưởng tượng một cơ sở sản xuất nơi người lao động không bỏ chạy khi thấy quản lý hay chuyên gia HSE, mà sẵn sàng đối thoại cởi mở. Nơi những chiếc "mũ trắng" không phải là nỗi sợ hãi, mà là đối tác trong việc tìm kiếm và loại trừ rủi ro. Nơi an toàn không phải là một tập quy định dày cộp, mà là sự lựa chọn có ý thức của mỗi người.

Đây không phải là điều không tưởng. Đây là kết quả của một dự án có mục tiêu nhằm phát triển năng lực lãnh đạo an toàn tại Bystrinsky GOK.

Sự bế tắc của phương pháp tiếp cận hệ thống: Tại sao chúng ta lại chững lại ở mức "bình nguyên"?

Nếu nhìn vào biểu đồ thay đổi tỷ lệ tai nạn trong bối cảnh lịch sử, ban đầu tỷ lệ này giảm nhờ việc nâng cấp thiết bị, tự động hóa quy trình, sau đó là nhờ tích cực phát triển và áp dụng hệ thống cảnh báo và bảo vệ (khóa liên động, báo động, rào chắn, v.v.). Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp đã học được cách rút kinh nghiệm từ các sự cố và xây dựng các biện pháp kỹ thuật, tổ chức chất lượng cao.

Nhưng đến một lúc nào đó, những điều này trở nên không đủ và tỷ lệ tai nạn đi vào trạng thái "bình nguyên" (chững lại).

Biểu đồ này cũng có thể được áp dụng ở quy mô của một doanh nghiệp cụ thể.

Theo thống kê, hầu hết các chấn thương đều liên quan đến lỗi của con người và hành vi mất an toàn, thiếu ý thức của nhân viên.

Ví dụ: Một tài xế trong lúc chờ rửa xe đã đi bộ trên gờ chắn bánh xe bằng bê tông, trượt chân và bị thương. Anh ta có thể không đi trên đó không, và anh ta có cần một hướng dẫn hay đào tạo riêng cho việc này không?

Cho dù chúng ta có xây dựng hệ thống an toàn và rào chắn tốt đến đâu, chúng ta sẽ luôn phải đối mặt với những sai sót này, vì bản chất con người là dễ mắc lỗi, lười biếng và thích "đi đường tắt". Và chúng ta không thể viết hướng dẫn cho mọi thứ hay bố trí người giám sát cho từng cá nhân.

Cần phải phát triển hành vi an toàn có ý thức ở nhân viên: thu hút họ tham gia vào việc tìm kiếm và loại bỏ rủi ro, tạo điều kiện để họ có thể từ chối công việc nguy hiểm mà không sợ hãi, khuyến khích thái độ không thờ ơ trước những hành động mất an toàn của người khác.

Và ai khác ngoài người quản lý có thể tạo ra môi trường phù hợp và có ảnh hưởng lớn nhất đến tập thể của mình?

Thang văn hóa an toàn của Patrick Hudson mô tả rất rõ các khía cạnh hành vi ở từng cấp độ.

Nhiều công ty bị mắc kẹt ở cấp độ hệ thống (tính toán). Tại sao? Bởi vì việc chuyển sang cấp độ chủ động liên quan trực tiếp đến các khía cạnh hành vi của từng nhân viên, chứ không chỉ riêng các quản lý cấp cao. Và như chúng ta đã biết, làm việc với hành vi là một quá trình khó khăn, lâu dài, nhưng hoàn toàn có thể thực hiện được.

Và ở đây không thể thiếu những người quản lý được đào tạo bài bản. Đào tạo bài bản nghĩa là gì? Nếu để đạt được cấp độ hệ thống, người quản lý chỉ cần có kỹ năng quản lý là đủ, thì để tạo bước nhảy vọt lên cấp độ chủ động, họ cần những phẩm chất khác – phẩm chất của lãnh đạo truyền cảm hứng và thu hút.

Lãnh đạo là động lực trong việc phát triển văn hóa an toàn. Đổi lại, văn hóa an toàn là một phần quan trọng của văn hóa doanh nghiệp nói chung, được các nhà quản lý định hình theo nguyên tắc từ trên xuống dưới.

Đó chính là lý do tại sao vào năm 2024, dự án Lãnh đạo An toàn đã được khởi xướng tại Bystrinsky GOK. Bạn có thể tìm hiểu thêm thông tin chi tiết về tiến độ thực hiện dự án, kết quả và nội dung của khóa đào tạo "Lãnh đạo An toàn" từ hội thảo trực tuyến của tôi có tựa đề "Từ hệ thống đến chủ động: Lãnh đạo là yếu tố kích hoạt chuyển đổi văn hóa an toàn", bản ghi hình hiện đã có trên trang web HSE DAYS.

Trong bài viết này, tôi sẽ chia sẻ những giải pháp then chốt đã được áp dụng khi xây dựng phương pháp luận cho dự án.

Các nguyên tắc phát triển năng lực lãnh đạo cho quản lý:

• Lãnh đạo đào tạo lãnh đạo. Chúng ta sẽ không có năng lực lãnh đạo nếu không có những nhà lãnh đạo. Chính người lãnh đạo là người định hình, xác định mức độ văn hóa an toàn mà tập thể có thể đạt được.

Nếu không có sự hỗ trợ từ cấp trên, sẽ không có thành công, vì vậy chúng tôi bắt đầu triển khai dự án theo từng giai đoạn từ cấp này sang cấp khác: đầu tiên là các quản lý cấp cao tham gia chương trình đào tạo, sau đó là các quản lý cấp dưới của họ.

• Lãnh đạo là chuyên gia trong lĩnh vực của mình. Các nhà lãnh đạo phải nắm rõ các công cụ lãnh đạo và thực tiễn an toàn.
• Cả niềm tin và hành động của nhà lãnh đạo đều quan trọng. Trong dự án, sự chú ý lớn nhất được dành cho thực tiễn lãnh đạo, bởi vì Lãnh đạo An toàn là không thể nếu thiếu các hành động thực tế, chủ yếu là các thực hành an toàn thường xuyên. Đồng thời, các thực hành sẽ không được triển khai hiệu quả nếu thiếu đi vị thế lãnh đạo. Sự chuyển đổi cốt lõi trong niềm tin của các nhà quản lý diễn ra tại khóa đào tạo "Lãnh đạo An toàn".

Dựa trên các nguyên tắc then chốt, Mô hình Lãnh đạo An toàn đã được tạo ra, bao gồm:

• Lãnh đạo cá nhân: bản thân người quản lý là một tấm gương về an toàn;
• Lãnh đạo nhóm: người quản lý gây ảnh hưởng thành công đến đội ngũ của mình;
• Thực hành an toàn: người quản lý triển khai và áp dụng các thực hành an toàn thường xuyên.

Tại sao người quản lý cần các thực hành thường xuyên?

Được biết rằng ở các cấp độ phát triển văn hóa an toàn khác nhau, các thực hành được tiếp nhận theo những cách khác nhau. Ví dụ, Đánh giá An toàn Hành vi (BBS) mà ai cũng biết: ở cấp độ phản ứng, BBS = trừng phạt, mục tiêu là tìm ra người vi phạm và hoàn thành chỉ tiêu BBS; dần dần khi chuyển sang cấp độ chủ động, BBS bắt đầu được những người tham gia coi là một cuộc đối thoại "bình đẳng" để cùng nhau tìm kiếm và giải quyết vấn đề, việc ghi chép BBS thường bị hủy bỏ. Ở cấp độ sáng tạo, BBS biến thành một kỹ năng giao tiếp đúng đắn một cách vô thức với người lao động, góp phần phát triển văn hóa cởi mở và tin cậy, trong đó BBS được khởi xướng bởi chính người lao động, những người trao đổi các thực hành tốt nhất trong quá trình này.

Do đó, một trong những nhiệm vụ của dự án là thay đổi thái độ đối với các thực hành hiện có, thổi vào chúng những ý nghĩa mới, thay vì tạo ra những cái mới. Tại sao các nhà quản lý cần thực hành an toàn thường xuyên:

1. Thể hiện cam kết về an toàn:
   An toàn không phải là một hành động nhất thời, mà là trọng tâm chú ý thường xuyên của người quản lý.
2. Thu hút người lao động tham gia tìm kiếm rủi ro tiềm ẩn và giải quyết vấn đề thông qua đối thoại. Phát triển văn hóa cởi mở và tin cậy.
3. Thực hành là nguồn thông tin:

- phản hồi hai chiều

- truyền đạt thông tin, kiến thức và kinh nghiệm cho nhân viên "từ chính nguồn gốc"

- kiểm tra điều kiện "Báo cáo của cấp dưới = Thực tế"?

Khó khăn và rào cản: Giải pháp

1. Phương pháp luận từ con số không:

• Khi bắt đầu - đã thống nhất và chia sẻ khái niệm chung, nguyên tắc, vai trò, phương pháp luận và lộ trình với Tổng giám đốc và các Giám đốc chuyên môn.
• Phương pháp Agile trong công việc của nhóm dự án, với các sprint hàng tuần. Ví dụ, khi nhận ra rằng các nhà quản lý đang yếu về giao tiếp, chúng tôi đã nhanh chóng phát triển các hội thảo thực hành chuyên sâu để rèn luyện kỹ năng trong các nhóm nhỏ, điều mà trước đây chưa được lên kế hoạch.

2. Sự "giảm sút" hứng thú của người tham gia, tập trung vào công việc vận hành:

• Hỗ trợ sau đào tạo ít nhất 3 tháng (đăng tải bài tập và ghi nhớ trong các nhóm chat, tư vấn với chuyên gia, các chuyến đi thực tế chung của lãnh đạo).
• Các cuộc họp cập nhật tình hình với các Quản lý cấp cao (TOP).

3. Không muốn thay đổi, sự phản kháng từ những người tham gia dự án:

• Không làm phức tạp hóa phương pháp luận của dự án.
• Sử dụng các phương pháp "mềm dẻo" khi làm việc với người tham gia: không áp đặt chỉ tiêu từ trên xuống, chỉ có cam kết và thỏa thuận cá nhân. Họ là những nhà lãnh đạo!
• Khen ngợi công khai những người xuất sắc nhất.
• Phản hồi mang tính phát triển và tạo động lực từ quản lý cấp trên.

4. Mức độ kỹ năng quản lý khác nhau giữa những người tham gia

• Làm việc cá nhân với các chuyên gia tư vấn nhân sự (HR).
• Các chuyến đi thực tế chung của lãnh đạo cùng với các Quản lý cấp cao.

Ngoài ra, dự án còn tích cực sử dụng các lý thuyết quản lý nổi tiếng như lý thuyết ba bước thay đổi của Kurt Lewin và lãnh đạo theo tình huống. Chúng rất phù hợp với thực tế khi người quản lý cần triển khai các thay đổi (ví dụ: các biện pháp HSE "không thoải mái" cho người lao động nhưng lại hiệu quả) và thuyết phục mọi người làm việc an toàn dựa trên năng lực và động lực của họ đối với một nhiệm vụ cụ thể.

Nhờ việc nhiều nhà quản lý đã biết về những lý thuyết này từ các khóa đào tạo năng lực quản lý, sự hợp lực giữa bộ phận HR và HSE đã được tạo ra. Kết quả là, các nhà quản lý tìm thấy ứng dụng thực tế cho những lý thuyết mà họ nghe được trong các khóa đào tạo, điều này giúp họ phát triển và củng cố các kỹ năng cần thiết.

Cần lưu ý điều gì khi triển khai một dự án tương tự?

1. Quan điểm của Ban lãnh đạo cấp cao và nhu cầu của họ đối với năng lực lãnh đạo. Nếu không có sự cam kết chân thành và rõ ràng từ cấp cao nhất, dự án chắc chắn sẽ thất bại.
2. Tính đến các chương trình đào tạo năng lực quản lý hiện có từ bộ phận HR – loại trừ việc áp dụng các lý thuyết khác nhau.
3. Tiến hành theo từng giai đoạn. Đầu tiên là các quản lý cấp cao, sau đó là quản lý cấp trung, và cứ tiếp tục như vậy. Lãnh đạo phải đào tạo lãnh đạo.
4. Chấp nhận đặc thù của từng cấp quản lý về nhiệm vụ và năng lực – lập kế hoạch chiến lược ở cấp quản lý cao nhất và tăng cường vai trò của người thực thi ở các cấp tiếp theo.
5. Quên đi sự ép buộc. Các chỉ số KPI áp đặt từ trên xuống về số lượng các chuyến đi thực tế sẽ giết chết sự chân thành. Hãy làm việc với động lực cá nhân.

Kết luận.

Văn hóa an toàn không được xây dựng bằng mệnh lệnh và quy định. Động lực của nó là các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ, những người mỗi ngày dùng chính tấm gương của mình để chứng minh rằng an toàn là một giá trị cốt lõi, chứ không phải là hình thức. Dự án của chúng tôi đã khẳng định: làm việc với niềm tin và hành vi là cách duy nhất để thoát khỏi "bình nguyên" và vươn lên một tầm cao mới!