システムからイニシアチブへ：リーダーシップが安全文化の変革を引き起こす
上司やHSE専門家を見ても作業員が逃げ出さず、オープンな対話に応じる生産現場を想像してみてください。「白いヘルメット」が恐怖の対象ではなく、リスクを発見し排除するためのパートナーである現場。安全が分厚いファイルに書かれた規則の束ではなく、一人ひとりの意識的な選択である現場です。
これは理想郷ではありません。ビストリンスキーGOK（採鉱選鉱プラント）における、安全に関するリーダーシップ育成を目的としたプロジェクトの成果なのです。
システム的アプローチの行き詰まり：なぜ私たちは「プラトー（停滞期）」に陥ったのか？
労働災害発生率の推移を歴史的な背景から見てみると、初期の段階では設備の更新やプロセスの自動化によって、その後は警告・保護システム（インターロック、警報、防護柵など）の積極的な開発と導入によって労働災害が減少してきました。さらに、多くの企業が事故から教訓を学び、質の高い技術的および組織的な対策を講じることができるようになりました。
しかし、ある時点からそれだけでは不十分になり、労働災害の発生率は「プラトー（停滞期）」に達します。
このグラフは、個々の企業の規模にも当てはめることができます。
統計によると、労働災害の大部分はヒューマンエラーや従業員の安全を軽視した無意識の行動に関連しています。
例：車両の洗浄を待っていた運転手が、コンクリート製の車輪止めの上を歩いていて足を踏み外し、負傷しました。彼はそこを歩かないこともできたはずですが、そのために個別のマニュアルや教育が必要だったのでしょうか？
私たちがどれほど安全システムや防護柵を設けたとしても、人間にはミスをしたり、怠けたり、「近道」をしたりする性質があるため、常にこうしたエラーに直面することになります。すべての事柄に対してマニュアルを作成することはできず、一人ひとりに監視員をつけることも不可能です。
従業員の意識的な安全行動を育成する必要があります。リスクの発見と排除に従業員を巻き込み、危険な作業を恐れずに拒否できる環境を作り、他者の危険な行動に対して無関心にならない姿勢を奨励することが求められます。
そして、そのような環境を作り出し、チームに最も大きな影響を与えることができるのは、他でもない管理者なのです。
パトリック・ハドソンの安全文化の階段は、各レベルにおける行動的側面を非常によく説明しています。
多くの企業は、システム的（打算的）なレベルで立ち往生しています。なぜでしょうか？それは、イニシアチブ（主体的）レベルへの移行が、上級管理者だけでなく、すべての従業員の行動的側面に直接結びついているからです。ご存知の通り、行動を変える取り組みは難しく、時間がかかりますが、決して不可能ではありません。
そして、ここではスキルを磨いた管理者が不可欠です。スキルを磨いたとはどういう意味でしょうか？システム的レベルに到達するためには、管理者がマネジメント能力を備えていれば十分ですが、イニシアチブレベルへ飛躍するためには、別の資質、すなわち巻き込み型リーダーシップの資質が必要になります。
リーダーシップは安全文化を発展させる原動力です。そして安全文化は、管理者がトップダウンの原則に基づいて形成する企業文化全体の重要な一部でもあります。
だからこそ、ビストリンスキーGOKでは2024年に「安全におけるリーダーシップ」プロジェクトが立ち上げられました。プロジェクトの進捗状況、その成果、および「安全におけるリーダーシップ」トレーニングの内容に関する詳細情報は、HSE DAYSのウェブサイトに掲載されている私のウェビナー「システムからイニシアチブへ：リーダーシップが安全文化の変革を引き起こす」の録画でご覧いただけます。
この記事では、プロジェクトの方法論を開発する際に採用された重要な決定事項についてお話しします。
管理者におけるリーダーシップ育成の原則：
- リーダーがリーダーを育てる。リーダーがいなければ、リーダーシップは成立しません。チームが到達できる安全文化のレベルを決定し、その方向性を示すのはリーダーなのです。
トップからの支援がなければ成功はあり得ません。そのため、私たちはレベルごとに段階的にプロジェクトを実施し始めました。まず上級管理者がトレーニングプログラムを受講し、次にその部下である管理者が受講します。
- リーダーは自身の行動におけるプロフェッショナルである。リーダーは、リーダーシップのツールと安全実践について深く理解している必要があります。
- リーダーの信念と行動の両方が重要である。プロジェクトでは、リーダーシップの実践に最も大きな注意が払われています。なぜなら、実際の行動、主に定期的な安全実践なしには、安全におけるリーダーシップは不可能だからです。同時に、リーダーとしての姿勢がなければ、実践を効果的に導入することはできません。管理者の信念の決定的な変革は、「安全におけるリーダーシップ」トレーニングで行われます。
これらの重要な原則に基づいて、以下を含む安全におけるリーダーシップモデルが作成されました。
- 個人的なリーダーシップ：管理者自身が安全の模範となること。
- チームにおけるリーダーシップ：管理者が自身のチームに良い影響を与えること。
- 安全実践：管理者が定期的な安全実践を導入し、活用すること。
なぜ管理者に定期的な実践が必要なのか？
安全文化の発展レベルが異なれば、実践の受け止め方も異なることが知られています。例えば、よく知られている行動安全監査（BBS）を例に挙げましょう。反応的レベルでは、BBS＝処罰であり、目的は違反者を見つけてBBSの計画を達成することです。しかし、イニシアチブレベルに移行するにつれて、BBSは参加者にとって、問題を共同で発見し解決するための「対等な」対話として認識されるようになり、多くの場合、BBSの記録自体が廃止されます。創造的レベルでは、BBSは従業員との適切なコミュニケーションの無意識のスキルへと変化し、オープンで信頼できる文化の発展を促進します。この段階では、BBSは従業員自身によって主導され、その過程でベストプラクティスが共有されます。
したがって、プロジェクトの課題の一つは、新しい実践を作り出すことではなく、既存の実践に対する態度を変え、そこに新しい意味を吹き込むことでした。管理者に定期的な安全実践が必要な理由は以下の通りです。
- 安全へのコミットメントの提示：
安全は一過性のキャンペーンではなく、管理者が常に焦点を当てるべきものです。 - 対話を通じた、潜在的なリスクの発見と問題解決への従業員の巻き込み。オープンで信頼できる文化を育みます。
- 情報源としての実践：
- 双方向のフィードバック
- 従業員への「直接の」情報、知識、経験の伝達
- 「部下の報告＝現実」という条件の確認
困難と障壁：その解決策
1. ゼロからの方法論構築：
- 開始時 - 全体的なコンセプト、原則、役割、方法論、ロードマップをCEOおよび各部門のディレクターと合意し、共有しました。
- プロジェクトチームの作業における、1週間単位のスプリントによるアジャイルアプローチ。例えば、管理者のコミュニケーション能力が不足していることに気づいた際、当初は予定されていなかった少人数グループでのスキル習得のための集中実践ワークショップを迅速に開発しました。
2. 参加者の関心の「薄れ」、日常業務への偏重：
- トレーニング後、少なくとも3ヶ月間のサポート（チャットでの課題やメモの共有、専門家との相談、共同のリーダーシップパトロール）。
- トップマネジメントとの進捗確認ミーティング。
3. 変化への消極的な姿勢、プロジェクト参加者の抵抗：
- プロジェクトの方法論を複雑にしない。
- 参加者に対する「ソフト」なアプローチ：トップダウンの計画は一切なし、個人的なコミットメントと合意のみ。彼らこそがリーダーなのです！
- 優秀な者を公の場で称賛する。
- 上級管理者からの、成長を促しモチベーションを高めるフィードバック。
4. 参加者間のマネジメントスキルのレベル差：
- HRコンサルタントとの個別対応。
- トップマネジメントとの共同リーダーシップパトロール。
また、このプロジェクトでは、クルト・レヴィンの3段階の変革プロセス理論やシチュエーショナル・リーダーシップといった有名なマネジメント理論が積極的に活用されています。これらは、管理者が変革（例えば、従業員にとっては「不便」でもHSEの観点からは効果的な対策など）を導入し、特定の課題に対する従業員の能力とモチベーションに基づいて安全に作業するよう説得する必要がある場合の実践に非常によく適合します。
多くの管理者がマネジメント能力のトレーニングを通じてすでにこれらの理論を知っているため、HR部門とHSE部門の取り組みに相乗効果が生まれます。その結果、管理者はトレーニングで学んだ理論の実践的な応用方法を見出し、必要なスキルを開発し定着させるのに役立っています。
同様のプロジェクトを実施する際に考慮すべき重要な点は何か？
- トップマネジメントの姿勢と、彼らからのリーダーシップに対する要求の有無。トップの真摯で目に見えるコミットメントがなければ、プロジェクトは失敗に終わります。
- HR部門が提供する既存のマネジメント能力トレーニングプログラムを考慮する（異なる理論の適用を排除する）。
- 段階的に進める。まずトップマネジメント、次に中間管理職、というように進めます。リーダーがリーダーを育てなければなりません。
- 課題と能力に関する各管理レベルの特性を受け入れる（上級管理レベルでは戦略的計画、次のレベルでは実行者の役割の強化）。
- 強制を忘れる。パトロール回数に関するトップダウンのKPIは真実味を損ないます。個人のモチベーションに働きかけてください。
結論
安全文化は命令や規則によって構築されるものではありません。その原動力となるのは、安全が形式的なものではなく価値観であることを、日々の模範行動によって示すあらゆるレベルのリーダーたちです。私たちのプロジェクトは、信念と行動に働きかけることこそが、「プラトー」から脱却し、新たなレベルへと到達するための唯一の方法であることを証明しました！