Del sistema a la iniciativa: El liderazgo como motor del cambio cultural en HSE

Imagine una planta de producción donde, al ver al jefe o al especialista en HSE, los trabajadores no huyen, sino que están dispuestos a mantener un diálogo abierto. Donde los "cascos blancos" no son una fuente de miedo, sino socios en la identificación y eliminación de riesgos. Donde la seguridad no es un conjunto de reglas en una carpeta gruesa, sino una elección consciente de cada individuo.

Esto no es una utopía. Es el resultado de un proyecto específico para desarrollar el liderazgo en HSE en Bystrinsky GOK.

El callejón sin salida del enfoque sistémico: ¿Por qué nos estancamos en una "meseta"?

Si observamos el gráfico de la evolución de la tasa de accidentabilidad en un contexto histórico, al principio los accidentes disminuían gracias a la renovación de equipos y la automatización de procesos, y luego gracias al desarrollo activo y la implementación de sistemas de prevención y protección (bloqueos, alarmas, barreras, etc.). Además, muchas empresas aprendieron a extraer lecciones de los incidentes y a desarrollar medidas técnicas y organizativas de alta calidad.

Pero llega un momento en que esto ya no es suficiente y la tasa de accidentabilidad alcanza una "meseta".

Este gráfico también se puede aplicar a escala de una empresa específica.

Según las estadísticas, la mayoría de las lesiones están relacionadas con errores humanos y comportamientos inseguros e inconscientes de los empleados.

Ejemplo: Un conductor, mientras esperaba para lavar su vehículo, caminaba sobre un tope de rueda de hormigón, tropezó y se lesionó. ¿Podría haber evitado caminar por ahí? ¿Necesitaba una instrucción y capacitación específicas para saberlo?

Por muchos sistemas de seguridad y barreras que instalemos, siempre nos enfrentaremos a estos errores, ya que es propio de la naturaleza humana equivocarse, tener pereza y "tomar atajos". Y no se puede redactar una instrucción para todo ni asignar un supervisor a cada persona.

Es necesario desarrollar un comportamiento seguro y consciente en los empleados: involucrarlos en la identificación y eliminación de riesgos, crear las condiciones para que puedan negarse a realizar trabajos peligrosos sin miedo, y fomentar una actitud proactiva frente a las acciones inseguras de los demás.

¿Y quién mejor que un líder para crear el entorno adecuado y ejercer la mayor influencia sobre su equipo?

La escalera de la cultura de seguridad de Patrick Hudson describe muy bien los aspectos de comportamiento en cada nivel.

Muchas empresas se estancan en el nivel sistémico (calculador). ¿Por qué? Porque la transición al nivel proactivo está directamente relacionada con los aspectos de comportamiento de cada empleado, y no solo de la alta dirección. Y, como sabemos, trabajar con el comportamiento es difícil y lleva tiempo, pero es posible.

Y aquí no se puede prescindir de líderes altamente capacitados. ¿Qué significa altamente capacitados? Si bien para alcanzar el nivel sistémico basta con que los directivos posean habilidades de gestión, para dar el salto al nivel proactivo se requieren otras cualidades: las cualidades de un liderazgo involucrador.

El liderazgo es el motor del desarrollo de la cultura de seguridad. A su vez, la cultura de seguridad es una parte importante de la cultura corporativa general, que los líderes moldean de arriba hacia abajo.

Es por eso que en 2024 se inició el proyecto Liderazgo en HSE en Bystrinsky GOK. Puede obtener información más detallada sobre el progreso del proyecto, sus resultados y el contenido de la capacitación "Liderazgo en HSE" en mi seminario web "Del sistema a la iniciativa: El liderazgo como motor del cambio cultural en HSE", cuya grabación está disponible en el sitio web de HSE DAYS.

En este artículo compartiré las decisiones clave que se aplicaron al desarrollar la metodología del proyecto.

Principios para el desarrollo del liderazgo en los directivos:

• Los líderes forman líderes. No lograremos el liderazgo si no hay líderes. Es el líder quien marca la pauta, determinando el nivel de cultura de seguridad que el equipo puede alcanzar.

Si no hay apoyo desde arriba, no habrá éxito, por lo que comenzamos a implementar el proyecto por etapas, de un nivel a otro: primero, los altos directivos completan el programa de capacitación, y luego sus gerentes subordinados.

• El líder es un profesional en lo que hace. Los líderes deben tener un profundo conocimiento de las herramientas de liderazgo y las prácticas de HSE.
• Tanto las convicciones del líder como sus acciones son importantes. En el proyecto, se presta la mayor atención a las prácticas de liderazgo, porque el Liderazgo en HSE es imposible sin acciones reales, principalmente prácticas regulares de seguridad. Al mismo tiempo, las prácticas no se implementarán de manera efectiva sin una postura de liderazgo. La transformación clave de las creencias de los directivos se produce durante la capacitación "Liderazgo en HSE".

Sobre la base de estos principios clave, se creó el Modelo de liderazgo en HSE, que incluye:

• Liderazgo personal: el directivo es un ejemplo de seguridad en sí mismo;
• Liderazgo de equipo: el directivo influye con éxito en su equipo;
• Prácticas de seguridad: el directivo implementa y utiliza prácticas regulares de HSE.

¿Por qué necesita un directivo prácticas regulares?

Es bien sabido que, en los diferentes niveles de desarrollo de la cultura de seguridad, las prácticas se perciben de manera distinta. Por ejemplo, la conocida auditoría de comportamiento de seguridad (BBS): en el nivel reactivo, BBS = castigo, el objetivo es encontrar al infractor y cumplir con la cuota de auditorías; gradualmente, al pasar al nivel proactivo, los participantes comienzan a percibir la BBS como un diálogo "entre iguales" para la identificación y resolución conjunta de problemas, y a menudo se eliminan los registros formales de BBS. En el nivel generativo, la BBS se convierte en una habilidad inconsciente de comunicación correcta con los trabajadores, lo que fomenta el desarrollo de una cultura de apertura y confianza, donde las auditorías son iniciadas por los propios trabajadores, quienes intercambian mejores prácticas en el proceso.

Por lo tanto, uno de los objetivos del proyecto era cambiar la actitud hacia las prácticas existentes, dotándolas de nuevos significados en lugar de crear otras nuevas. ¿Para qué necesitan los directivos prácticas regulares en HSE?

1. Demostración de compromiso con la seguridad:
   La seguridad no es un evento aislado, sino un foco de atención constante para el directivo.
2. Involucrar a los trabajadores en la identificación de riesgos ocultos y en la resolución de problemas a través del diálogo. Fomentamos una cultura de apertura y confianza.
3. Las prácticas son una fuente de información:

- retroalimentación bidireccional

- transmisión de información, conocimientos y experiencia al personal "de primera mano"

- verificación de la premisa "¿Informes de los subordinados = Realidad?"

Dificultades y barreras: soluciones

1. Metodología desde cero:

• Al inicio: acordamos y compartimos el concepto general, los principios, los roles, la metodología y la hoja de ruta con el director general y los directores de área.
• Enfoque Agile en el trabajo del equipo del proyecto, con sprints semanales. Por ejemplo, al darnos cuenta de que la comunicación de los directivos era deficiente, desarrollamos rápidamente talleres intensivos para practicar la habilidad en grupos pequeños, algo que no estaba planeado inicialmente.

2. "Pérdida" de interés de los participantes, enfoque en las operaciones diarias:

• Apoyo posterior a la capacitación durante al menos 3 meses (publicación de tareas y recordatorios en chats, consultas con expertos, recorridos de liderazgo conjuntos).
• Reuniones de estado con la alta dirección.

3. Falta de voluntad para cambiar, resistencia de los participantes del proyecto:

• No complicar la metodología del proyecto.
• Métodos "suaves" de trabajo con los participantes: sin planes impuestos desde arriba, solo compromisos y acuerdos personales. ¡Ellos son líderes!
• Elogiar a los mejores públicamente.
• Retroalimentación constructiva y motivadora por parte del superior directo.

4. Diferentes niveles de habilidades de gestión entre los participantes:

• Trabajo individual con consultores de RR. HH.
• Recorridos de liderazgo conjuntos con la alta dirección.

Además, el proyecto utiliza activamente teorías de gestión conocidas, como la teoría del cambio de tres etapas de Kurt Lewin y el liderazgo situacional. Estas se adaptan muy bien a la práctica cuando un directivo necesita implementar cambios (por ejemplo, medidas de HSE que resultan "incómodas" para los trabajadores, pero que son efectivas) y convencer a las personas de que trabajen de forma segura, basándose en sus competencias y motivación para una tarea específica.

Dado que muchos directivos ya conocen estas teorías gracias a las capacitaciones en competencias de gestión, se produce una sinergia entre los esfuerzos de los departamentos de RR. HH. y HSE. Como resultado, los directivos encuentran una aplicación práctica a las teorías que escuchan en las capacitaciones, lo que les ayuda a desarrollar y consolidar las habilidades necesarias.

¿Qué es importante tener en cuenta al implementar un proyecto similar?

1. La postura de la alta dirección y la existencia de una demanda de liderazgo por su parte. Sin un compromiso sincero y visible de la alta dirección, el proyecto está condenado al fracaso.
2. Tener en cuenta los programas de capacitación en competencias de gestión existentes en el departamento de RR. HH., para evitar la aplicación de teorías contradictorias.
3. Avanzar por etapas. Primero, los altos directivos; luego, los mandos intermedios, y así sucesivamente. Los líderes deben formar líderes.
4. Aceptar las particularidades de cada nivel de gestión en cuanto a tareas y competencias (planificación estratégica en el nivel superior y fortalecimiento del rol de los ejecutores en los niveles siguientes).
5. Olvidarse de la coerción. Los KPI impuestos desde arriba sobre el número de recorridos matan la sinceridad. Trabaje con la motivación personal.

Conclusión.

La cultura de seguridad no se construye con órdenes y reglamentos. Su motor son los líderes en todos los niveles, quienes demuestran cada día con su ejemplo que la seguridad es un valor, no una formalidad. Nuestro proyecto lo ha confirmado: ¡trabajar con las convicciones y el comportamiento es la única manera de salir de la "meseta" y alcanzar un nuevo nivel!