Do sistema à iniciativa: A liderança como gatilho para a mudança cultural em segurança

Imagine uma instalação de produção onde, ao ver o gerente ou o especialista em HSE, os trabalhadores não fogem, mas estão prontos para um diálogo aberto. Onde os «capacetes brancos» não são uma fonte de medo, mas parceiros na identificação e eliminação de riscos. Onde a segurança não é um conjunto de regras de uma pasta grossa, mas uma escolha consciente de cada um.

Isso não é uma utopia. É o resultado de um projeto direcionado para o desenvolvimento da liderança em segurança no Bystrinsky GOK.

O impasse da abordagem sistêmica: Por que atingimos um «platô»?

Se olharmos para o gráfico da evolução das taxas de acidentes num contexto histórico, inicialmente os acidentes diminuíram devido à modernização dos equipamentos e à automação dos processos, e depois através do desenvolvimento ativo e da implementação de sistemas de prevenção e proteção (bloqueios, alarmes, barreiras, etc.). Além disso, muitas empresas aprenderam a tirar lições dos incidentes e a desenvolver medidas técnicas e organizacionais de alta qualidade.

Mas, em determinado momento, isso deixa de ser suficiente e a taxa de acidentes atinge um «platô».

Este gráfico também pode ser aplicado à escala de uma empresa específica.

Estatisticamente, a maioria dos acidentes está relacionada a erros humanos e comportamentos inseguros e inconscientes dos funcionários.

Exemplo: Um motorista, enquanto esperava a lavagem do seu equipamento, andou sobre um batente de roda de concreto, tropeçou e se machucou. Ele poderia ter evitado andar por ali? Será que ele precisava de uma instrução e treinamento específicos para isso?

Por melhores que sejam os sistemas de segurança e as barreiras que criarmos, sempre enfrentaremos esses erros, pois é da natureza humana errar, ter preguiça e «cortar caminho». E não é possível escrever uma instrução para tudo, nem colocar um fiscal para cada pessoa.

É necessário desenvolver um comportamento seguro e consciente nos funcionários: envolvê-los na identificação e eliminação de riscos, criar condições para que possam recusar trabalhos perigosos sem medo e incentivar uma atitude proativa em relação às ações inseguras dos outros.

E quem melhor do que o gestor para criar o ambiente adequado e exercer a maior influência sobre a sua equipe?

A escada de cultura de segurança de Patrick Hudson descreve muito bem os aspectos comportamentais em cada nível.

Muitas empresas ficam presas no nível sistêmico (calculativo). Por quê? Porque a transição para o nível proativo está diretamente ligada aos aspectos comportamentais de cada funcionário, e não apenas da alta gestão. E, como sabemos, trabalhar com comportamento é difícil e demorado, mas possível.

E não há como fazer isso sem gestores bem preparados. O que significa bem preparados? Se para atingir o nível sistêmico basta que os gestores tenham habilidades gerenciais, para dar o salto para o nível proativo são necessárias outras qualidades: as qualidades de uma liderança envolvente.

A liderança é o motor no desenvolvimento da cultura de segurança. Por sua vez, a cultura de segurança é uma parte importante da cultura corporativa geral, que é moldada pelos líderes de cima para baixo.

É por isso que, em 2024, o projeto Liderança em Segurança foi iniciado no Bystrinsky GOK. Você pode encontrar informações mais detalhadas sobre o andamento do projeto, seus resultados e o conteúdo do treinamento «Liderança em Segurança» no meu webinar «Do sistema à iniciativa: A liderança como gatilho para a mudança cultural em segurança», cuja gravação está disponível no site do HSE DAYS.

Neste artigo, compartilharei as principais decisões aplicadas no desenvolvimento da metodologia do projeto.

Princípios de desenvolvimento de liderança para gestores:

• Líderes formam líderes. Não teremos liderança se não houver líderes. É o líder quem dá o tom, determinando o nível de cultura de segurança que a equipe pode alcançar.

Se não houver apoio de cima, não haverá sucesso. Por isso, começamos a implementar o projeto em etapas, de nível em nível: primeiro, a alta gestão passa pelo programa de treinamento e, em seguida, os gestores subordinados a eles.

• O líder é um profissional no que faz. Os líderes devem ter um bom entendimento das ferramentas de liderança e das práticas de segurança.
• Tanto as crenças quanto as ações do líder são importantes. No projeto, a maior atenção é dada às práticas de liderança, porque a Liderança em Segurança é impossível sem ações reais, principalmente práticas regulares de segurança. Ao mesmo tempo, as práticas não serão implementadas de forma eficaz sem uma postura de liderança. A principal transformação nas crenças dos gestores ocorre no treinamento «Liderança em Segurança».

Com base nos princípios-chave, foi criado o Modelo de Liderança em Segurança, que inclui:

• Liderança pessoal: o próprio gestor é um exemplo de segurança;
• Liderança de equipe: o gestor influencia com sucesso a sua equipe;
• Práticas de segurança: o gestor implementa e utiliza práticas regulares de segurança.

Por que o gestor precisa de práticas regulares?

Sabe-se que, em diferentes níveis de desenvolvimento da cultura de segurança, as práticas são percebidas de forma diferente. Por exemplo, a conhecida auditoria comportamental de segurança (ACS): no nível reativo, ACS = punição, o objetivo é encontrar o infrator e cumprir a meta de ACS; gradualmente, na transição para o nível proativo, a ACS passa a ser percebida pelos participantes como um diálogo «de igual para igual» para a busca e resolução conjunta de problemas, e muitas vezes os registros de ACS são abolidos. No nível generativo, a ACS se transforma em uma habilidade inconsciente de comunicação correta com os trabalhadores, promovendo o desenvolvimento de uma cultura de abertura e confiança, onde as ACS já são iniciadas pelos próprios trabalhadores, que trocam as melhores práticas no processo.

Portanto, uma das tarefas do projeto foi mudar a atitude em relação às práticas já existentes, dar-lhes novos significados, em vez de criar novas. Por que os gestores precisam de práticas regulares de segurança:

1. Demonstração de compromisso com a segurança:
   A segurança não é uma ação isolada, mas um foco constante de atenção do gestor.
2. Envolvimento dos trabalhadores na identificação de riscos ocultos e na resolução de problemas através do diálogo. Desenvolvemos uma cultura de abertura e confiança.
3. As práticas são uma fonte de informação:

- feedback bidirecional

- transferência de informações, conhecimentos e experiência para a equipe «em primeira mão»

- verificação da premissa «Relatórios dos subordinados = Realidade»?

Dificuldades e barreiras: soluções

1. Metodologia do zero:

• No início, alinhamos e compartilhamos o conceito geral, princípios, funções, metodologia e roteiro com o Diretor Geral e os diretores de departamento.
• Abordagem Agile no trabalho da equipe do projeto, com sprints semanais. Por exemplo, ao perceber que os gestores tinham dificuldades de comunicação, desenvolvemos rapidamente workshops intensivos para praticar a habilidade em pequenos grupos, o que não estava planejado anteriormente.

2. «Perda» de interesse dos participantes, foco nas operações diárias:

• Apoio pós-treinamento por pelo menos 3 meses (postagem de tarefas e lembretes em chats, consultas com especialistas, caminhadas conjuntas de liderança).
• Reuniões de status com a alta gestão.

3. Falta de vontade de mudar, resistência dos participantes do projeto:

• Não complicar a metodologia do projeto.
• Métodos «suaves» de trabalho com os participantes: sem metas impostas de cima para baixo, apenas compromissos e acordos pessoais. Eles são líderes!
• Elogiar os melhores publicamente.
• Feedback de desenvolvimento e motivação por parte do gestor superior.

4. Diferentes níveis de habilidades gerenciais entre os participantes:

• Trabalho individual com consultores de RH.
• Caminhadas conjuntas de liderança com a alta gestão.

O projeto também utiliza ativamente teorias de gestão conhecidas, como a teoria de três etapas de gestão de mudanças de Kurt Lewin e a liderança situacional. Elas se aplicam muito bem na prática quando um gestor precisa implementar mudanças (por exemplo, medidas de HSE que são «inconvenientes» para os trabalhadores, mas eficazes) e convencer as pessoas a trabalhar com segurança com base em suas competências e motivação para uma tarefa específica.

Como muitos gestores já conhecem essas teorias a partir de treinamentos em competências gerenciais, ocorre uma sinergia de esforços entre os departamentos de RH e HSE. Como resultado, os gestores encontram aplicações práticas para as teorias que ouvem nos treinamentos, o que os ajuda a desenvolver e consolidar as habilidades necessárias.

O que é importante considerar ao implementar um projeto semelhante?

1. A posição da alta gestão e a existência de uma demanda por liderança por parte deles. Sem um compromisso genuíno e visível da alta gestão, o projeto está fadado ao fracasso.
2. Considerar os programas de treinamento em competências gerenciais existentes no departamento de RH – evitar a aplicação de teorias divergentes.
3. Avançar em etapas. Primeiro, a alta gestão, depois a média gerência, e assim por diante. Líderes devem formar líderes.
4. Aceitar as características de cada nível de gestão em termos de tarefas e competências – planejamento estratégico na alta gestão e fortalecimento do papel dos executores nos níveis subsequentes.
5. Esquecer a coerção. KPIs impostos de cima para baixo sobre o número de caminhadas matam a sinceridade. Trabalhe com a motivação pessoal.

Conclusão.

A cultura de segurança não é construída com ordens e regulamentos. O seu motor são os líderes em todos os níveis, que todos os dias mostram pelo seu exemplo que a segurança é um valor, não uma formalidade. O nosso projeto confirmou: trabalhar com crenças e comportamentos é a única forma de sair do «platô» e alcançar um novo nível!