Du système à l'initiative : Le leadership, déclencheur du changement culturel en HSE

Imaginez un site de production où, à la vue d'un responsable ou d'un spécialiste HSE, les travailleurs ne s'enfuient pas, mais sont prêts à un dialogue ouvert. Où les « casques blancs » ne sont pas une source de peur, mais des partenaires dans l'identification et l'élimination des risques. Où la sécurité n'est pas un ensemble de règles dans un épais classeur, mais le choix conscient de chacun.

Ce n'est pas une utopie. C'est le résultat d'un projet ciblé sur le développement du leadership en matière de sécurité au sein du Bystrinsky GOK.

L'impasse de l'approche systémique : Pourquoi avons-nous atteint un « plateau » ?

Si l'on observe la courbe d'évolution du taux d'accidents dans un contexte historique, on constate qu'au début, les accidents ont diminué grâce à la modernisation des équipements et à l'automatisation des processus, puis grâce au développement actif et à la mise en œuvre de systèmes de prévention et de protection (verrouillages, alarmes, barrières, etc.). De plus, de nombreuses entreprises ont appris à tirer les leçons des incidents et à élaborer des mesures techniques et organisationnelles de qualité.

Mais à un moment donné, cela ne suffit plus et le taux d'accidents atteint un « plateau ».

Ce graphique peut également s'appliquer à l'échelle d'une entreprise spécifique.

Statistiquement, la majorité des blessures sont liées à des erreurs humaines et à des comportements dangereux et inconscients des employés.

Exemple : Un conducteur, en attendant le lavage de son engin, marchait sur un butoir de roue en béton, a trébuché et s'est blessé. Aurait-il pu éviter de marcher dessus, et a-t-il besoin d'une instruction et d'une formation spécifiques pour cela ?

Quels que soient les systèmes de sécurité et les barrières que nous mettons en place, nous serons toujours confrontés à ces erreurs, car il est dans la nature humaine de se tromper, d'être paresseux et de « prendre des raccourcis ». On ne peut pas rédiger une consigne pour tout, ni affecter un contrôleur à chaque personne.

Il est nécessaire de développer un comportement de sécurité conscient chez les employés : les impliquer dans l'identification et l'élimination des risques, créer des conditions pour qu'ils puissent refuser un travail dangereux sans crainte, et encourager une attitude proactive face aux actions dangereuses des autres.

Et qui d'autre que le manager crée l'environnement approprié et a la plus grande influence sur son équipe ?

L'échelle de la culture de sécurité de Patrick Hudson décrit très bien les aspects comportementaux à chaque niveau.

De nombreuses entreprises restent bloquées au niveau systémique (calculateur). Pourquoi ? Parce que le passage au niveau proactif est directement lié aux aspects comportementaux de chaque employé, et pas seulement de la haute direction. Et comme nous le savons, travailler sur les comportements est difficile et long, mais possible.

Et on ne peut s'en passer sans des managers bien formés. Que signifie bien formés ? S'il suffit aux managers de posséder des compétences en gestion pour atteindre le niveau systémique, le saut vers le niveau proactif nécessite d'autres qualités : celles d'un leadership engageant.

Le leadership est le moteur du développement de la culture HSE. À son tour, la culture de sécurité est une part importante de la culture d'entreprise globale, façonnée par les dirigeants selon une approche descendante (top-down).

C'est pourquoi le projet « Leadership en sécurité » a été initié au Bystrinsky GOK en 2024. Vous pouvez trouver des informations plus détaillées sur l'avancement du projet, ses résultats et le contenu de la formation « Leadership en sécurité » dans mon webinaire « Du système à l'initiative : Le leadership, déclencheur du changement culturel en HSE », dont l'enregistrement est disponible sur le site HSE DAYS.

Dans cet article, je partagerai les décisions clés qui ont été appliquées lors de l'élaboration de la méthodologie du projet.

Principes de développement du leadership chez les managers :

• Les leaders forment des leaders. Nous n'obtiendrons pas de leadership s'il n'y a pas de leaders. C'est le leader qui donne le ton, déterminant le niveau de culture HSE que l'équipe peut atteindre.

S'il n'y a pas de soutien de la direction, il n'y aura pas de succès. C'est pourquoi nous avons commencé à mettre en œuvre le projet par étapes, niveau par niveau : d'abord, les cadres supérieurs suivent le programme de formation, puis leurs managers subordonnés.

• Le leader est un professionnel dans ce qu'il fait. Les leaders doivent bien maîtriser les outils de leadership et les pratiques HSE.
• Les convictions du leader et ses actions sont toutes deux importantes. Dans le projet, la plus grande attention est accordée aux pratiques de leadership, car le leadership en sécurité est impossible sans actions réelles, principalement des pratiques HSE régulières. En même temps, les pratiques ne seront pas mises en œuvre efficacement sans une posture de leader. La transformation clé des convictions des managers a lieu lors de la formation « Leadership en sécurité ».

Sur la base de ces principes clés, un Modèle de leadership en sécurité a été créé, qui comprend :

• Le leadership personnel : le manager est lui-même un exemple en matière de sécurité ;
• Le leadership d'équipe : le manager influence positivement son équipe ;
• Les pratiques de sécurité : le manager met en œuvre et utilise des pratiques HSE régulières.

Pourquoi un manager a-t-il besoin de pratiques régulières ?

Il est bien connu qu'à différents niveaux de développement de la culture de sécurité, les pratiques sont perçues différemment. Par exemple, le célèbre audit comportemental de sécurité (ACS) : au niveau réactif, ACS = punition, le but est de trouver le contrevenant et de remplir le quota d'ACS. Progressivement, lors du passage au niveau proactif, l'ACS commence à être perçu par les participants comme un dialogue « d'égal à égal » pour la recherche et la résolution conjointes de problèmes, et l'enregistrement formel des ACS est souvent annulé. Au niveau génératif, l'ACS se transforme en une compétence inconsciente de bonne communication avec les employés, favorisant le développement d'une culture d'ouverture et de confiance, les ACS étant alors initiés par les employés eux-mêmes, qui échangent les meilleures pratiques au cours du processus.

Par conséquent, l'un des objectifs du projet était de changer l'attitude envers les pratiques existantes, de leur donner un nouveau sens, plutôt que d'en créer de nouvelles. Pourquoi les managers ont-ils besoin de pratiques régulières en HSE :

1. Démontrer l'engagement envers la sécurité :
   La sécurité n'est pas une action ponctuelle, mais une préoccupation constante du manager.
2. Impliquer les employés dans l'identification des risques cachés et la résolution des problèmes par le dialogue. Nous développons une culture d'ouverture et de confiance.
3. Les pratiques sont une source d'information :

- un retour d'information bilatéral

- la transmission d'informations, de connaissances et d'expérience au personnel « de première main »

- la vérification de l'équation « Rapports des subordonnés = Réalité » ?

Difficultés et obstacles : les solutions

1. Une méthodologie à partir de zéro :

• Au démarrage : nous avons convenu et partagé le concept global, les principes, les rôles, la méthodologie et la feuille de route avec le directeur général et les directeurs de département.
• Approche Agile dans le travail de l'équipe projet, avec des sprints hebdomadaires. Par exemple, en réalisant que les managers avaient des lacunes en communication, nous avons rapidement développé des ateliers intensifs pour pratiquer cette compétence en petits groupes, ce qui n'était pas prévu initialement.

2. « L'essoufflement » de l'intérêt des participants, focalisation sur l'opérationnel :

• Un accompagnement post-formation d'au moins 3 mois (publication de tâches et de mémos dans les chats, consultations avec des experts, visites conjointes de leadership).
• Des réunions de suivi avec les cadres dirigeants.

3. Réticence au changement, résistance des participants au projet :

• Ne pas compliquer la méthodologie du projet.
• Des méthodes « douces » pour travailler avec les participants : aucun plan imposé d'en haut, uniquement des engagements personnels et des accords. Ce sont des leaders !
• Féliciter publiquement les meilleurs.
• Un retour d'information constructif et motivant de la part du supérieur hiérarchique.

4. Des niveaux de compétences managériales hétérogènes parmi les participants :

• Travail individuel avec des consultants RH.
• Visites conjointes de leadership avec les cadres dirigeants.

Le projet utilise également activement des théories de gestion bien connues, telles que la théorie de la conduite du changement en trois étapes de Kurt Lewin et le leadership situationnel. Elles s'appliquent très bien à la pratique lorsqu'un manager doit mettre en œuvre des changements (par exemple, des mesures HSE « inconfortables » pour les employés mais efficaces) et convaincre les gens de travailler en toute sécurité en fonction de leurs compétences et de leur motivation pour une tâche spécifique.

Étant donné que de nombreux managers connaissent déjà ces théories grâce aux formations en compétences managériales, une synergie se crée entre les efforts des services RH et HSE. En conséquence, les managers trouvent une application pratique aux théories qu'ils entendent lors des formations, ce qui les aide à développer et à consolider les compétences nécessaires.

Que faut-il prendre en compte lors de la mise en œuvre d'un projet similaire ?

1. La position de la direction générale et l'existence d'une demande de leadership de sa part. Sans un engagement sincère et visible de la haute direction, le projet est voué à l'échec.
2. Prendre en compte les programmes de formation aux compétences managériales existants du service RH – éviter l'application de théories divergentes.
3. Procéder par étapes. D'abord les cadres dirigeants, puis les cadres intermédiaires, et ainsi de suite. Les leaders doivent former des leaders.
4. Accepter les spécificités de chaque niveau de management en termes de tâches et de compétences (planification stratégique au niveau supérieur et renforcement du rôle des exécutants aux niveaux suivants).
5. Oublier la coercition. Les KPI imposés d'en haut sur le nombre de visites tuent la sincérité. Travaillez sur la motivation personnelle.

Conclusion.

La culture de sécurité ne se construit pas à coups d'ordres et de règlements. Son moteur, ce sont les leaders à tous les niveaux qui, chaque jour, montrent par l'exemple que la sécurité est une valeur et non une formalité. Notre projet l'a confirmé : travailler sur les convictions et les comportements est le seul moyen de sortir du « plateau » et d'atteindre un nouveau niveau !