Dal sistema all'iniziativa: la leadership come motore del cambiamento culturale nella sicurezza

Immaginate un impianto produttivo in cui, alla vista del responsabile o dello specialista HSE, i lavoratori non scappano, ma sono pronti a un dialogo aperto. Dove i "caschetti bianchi" non sono fonte di paura, ma partner nella ricerca e nell'eliminazione dei rischi. Dove la sicurezza non è un insieme di regole in un grosso faldone, ma una scelta consapevole di ciascuno.

Questa non è un'utopia. È il risultato di un progetto mirato allo sviluppo della leadership nella sicurezza presso il Bystrinsky GOK.

Il vicolo cieco dell'approccio sistemico: perché abbiamo raggiunto un "plateau"?

Se osserviamo il grafico delle variazioni del tasso di infortuni in un contesto storico, all'inizio gli infortuni diminuivano grazie all'aggiornamento delle attrezzature e all'automazione dei processi, poi grazie allo sviluppo attivo e all'implementazione di sistemi di prevenzione e protezione (interblocchi, allarmi, barriere, ecc.). Inoltre, molte aziende hanno imparato a trarre insegnamento dagli incidenti e a sviluppare misure tecniche e organizzative di alta qualità.

Ma a un certo punto tutto questo non è più sufficiente e il tasso di infortuni raggiunge un "plateau".

Questo grafico può essere applicato anche su scala di una singola azienda.

Secondo le statistiche, la maggior parte degli infortuni è legata a errori umani e a comportamenti non sicuri e inconsapevoli dei dipendenti.

Esempio: un autista, in attesa del lavaggio del proprio mezzo, camminava su un paracolpi in cemento, è inciampato e si è infortunato. Poteva evitare di camminarci sopra? Aveva bisogno di un'istruzione e di una formazione specifica per questo?

Per quanti sistemi di sicurezza e barriere possiamo creare, ci scontreremo sempre con questi errori, poiché è nella natura umana sbagliare, impigrirsi e "prendere scorciatoie". E non si può scrivere un'istruzione per ogni cosa, né affiancare un controllore a ogni persona.

È necessario sviluppare un comportamento sicuro e consapevole nei dipendenti: coinvolgerli nella ricerca e nell'eliminazione dei rischi, creare le condizioni affinché possano rifiutarsi di svolgere un lavoro pericoloso senza timore e incoraggiare un atteggiamento proattivo verso le azioni non sicure degli altri.

E chi, se non il dirigente, crea l'ambiente adeguato e ha la maggiore influenza sul proprio team?

La scala della cultura della sicurezza di Patrick Hudson descrive molto bene gli aspetti comportamentali a ogni livello.

Molte aziende rimangono bloccate a livello sistemico (calcolatore). Perché? Perché il passaggio al livello proattivo è direttamente collegato agli aspetti comportamentali di ogni dipendente, e non solo dei dirigenti di livello superiore. E come sappiamo, lavorare sul comportamento è difficile e richiede tempo, ma è possibile.

E qui non si può fare a meno di leader preparati. Cosa significa preparati? Se per raggiungere il livello sistemico è sufficiente che i dirigenti possiedano doti manageriali, per fare il salto al livello proattivo sono necessarie altre qualità: le qualità di una leadership coinvolgente.

La leadership è il motore dello sviluppo della cultura della sicurezza. A sua volta, la cultura della sicurezza è una parte importante della cultura aziendale complessiva, che viene plasmata dai dirigenti secondo un approccio top-down.

Proprio per questo motivo, nel 2024, presso il Bystrinsky GOK è stato avviato il progetto "Leadership nella sicurezza". Potete trovare informazioni più dettagliate sull'andamento del progetto, sui suoi risultati e sui contenuti del corso di formazione "Leadership nella sicurezza" nel mio webinar "Dal sistema all'iniziativa: la leadership come motore del cambiamento culturale nella sicurezza", la cui registrazione è disponibile sul sito web di HSE DAYS.

In questo articolo illustrerò le decisioni chiave adottate durante lo sviluppo della metodologia del progetto.

Principi per lo sviluppo della leadership nei dirigenti:

• I leader formano altri leader. Non possiamo avere leadership se non ci sono leader. È il leader a dare il tono, determinando il livello di cultura della sicurezza che il team può raggiungere.

Se non c'è supporto dall'alto, non ci sarà successo; per questo abbiamo iniziato a implementare il progetto gradualmente, livello per livello: prima il programma di formazione viene seguito dai dirigenti senior, poi dai dirigenti a loro subordinati.

• Il leader è un professionista in ciò che fa. I leader devono avere una profonda conoscenza degli strumenti di leadership e delle pratiche HSE.
• Sono importanti sia le convinzioni del leader sia le sue azioni. Nel progetto, la massima attenzione è rivolta alle pratiche di leadership, perché la leadership nella sicurezza è impossibile senza azioni concrete, principalmente pratiche di sicurezza regolari. Allo stesso tempo, le pratiche non verranno implementate in modo efficace senza una posizione di leadership. La trasformazione chiave delle convinzioni dei dirigenti avviene durante il corso di formazione "Leadership nella sicurezza".

Sulla base di questi principi chiave è stato creato un Modello di leadership nella sicurezza, che comprende:

• Leadership personale: il dirigente stesso è un esempio di sicurezza;
• Leadership di squadra: il dirigente influenza positivamente il proprio team;
• Pratiche di sicurezza: il dirigente implementa e utilizza pratiche di sicurezza regolari.

Perché un dirigente ha bisogno di pratiche regolari?

È noto che, a diversi livelli di sviluppo della cultura della sicurezza, le pratiche vengono percepite in modo diverso. Ad esempio, il noto audit comportamentale di sicurezza (BBS): a livello reattivo, BBS = punizione, l'obiettivo è trovare il trasgressore e rispettare il piano degli audit; gradualmente, passando al livello proattivo, l'audit inizia a essere percepito dai partecipanti come un dialogo "alla pari" per la ricerca e la risoluzione congiunta dei problemi, e spesso le registrazioni formali degli audit vengono abolite. A livello generativo, l'audit si trasforma in una competenza inconscia di corretta comunicazione con i lavoratori, favorendo lo sviluppo di una cultura di apertura e fiducia; in questo caso, gli audit vengono avviati dai lavoratori stessi, che durante il processo si scambiano le migliori pratiche.

Pertanto, uno degli obiettivi del progetto era cambiare l'atteggiamento verso le pratiche già esistenti, infondendo loro nuovi significati, piuttosto che crearne di nuove. Perché i dirigenti hanno bisogno di pratiche regolari in ambito HSE:

1. Dimostrazione di impegno verso la sicurezza:
   La sicurezza non è un'azione una tantum, ma un focus costante dell'attenzione del dirigente.
2. Coinvolgimento dei lavoratori nella ricerca di rischi nascosti e nella risoluzione dei problemi attraverso il dialogo. Sviluppiamo una cultura di apertura e fiducia.
3. Le pratiche sono una fonte di informazione:

- feedback bidirezionale

- trasmissione di informazioni, conoscenze ed esperienze al personale "di prima mano"

- verifica della condizione "I report dei subordinati = Realtà"?

Difficoltà e barriere: soluzioni

1. Metodologia da zero:

• All'inizio: abbiamo concordato e condiviso il concetto generale, i principi, i ruoli, la metodologia e la roadmap con l'Amministratore Delegato e i direttori di dipartimento.
• Approccio Agile nel lavoro del team di progetto, con sprint settimanali. Ad esempio, avendo capito che i dirigenti avevano carenze nella comunicazione, abbiamo sviluppato rapidamente dei workshop intensivi per allenare questa competenza in piccoli gruppi, cosa che non era stata pianificata in precedenza.

2. "Calo" di interesse tra i partecipanti, focus sulle attività operative:

• Supporto post-formazione per almeno 3 mesi (pubblicazione di compiti e promemoria nelle chat, consulenze con esperti, ispezioni di leadership congiunte).
• Riunioni di aggiornamento con i Top Manager.

3. Riluttanza al cambiamento, resistenza da parte dei partecipanti al progetto:

• Non complicare la metodologia del progetto.
• Metodi "soft" per lavorare con i partecipanti: nessun piano imposto dall'alto, solo impegni e accordi personali. Loro sono i leader!
• Elogiare pubblicamente i migliori.
• Feedback costruttivo e motivante da parte del diretto superiore.

4. Diverso livello di competenze manageriali tra i partecipanti:

• Lavoro individuale con consulenti HR.
• Ispezioni di leadership congiunte con i Top Manager.

Inoltre, nel progetto vengono utilizzate attivamente note teorie manageriali, come la teoria in tre fasi del cambiamento di Kurt Lewin e la leadership situazionale. Si adattano molto bene alla pratica quando un dirigente deve implementare cambiamenti (ad esempio, misure HSE "scomode" per i lavoratori, ma efficaci) e convincere le persone a lavorare in sicurezza in base alle loro competenze e alla motivazione per un compito specifico.

Poiché molti dirigenti conoscono già queste teorie grazie alla formazione sulle competenze manageriali, si crea una sinergia tra gli sforzi dei dipartimenti HR e HSE. Di conseguenza, i dirigenti trovano un'applicazione pratica alle teorie che ascoltano durante i corsi di formazione, e questo li aiuta a sviluppare e consolidare le competenze necessarie.

Cosa è importante considerare quando si implementa un progetto simile?

1. La posizione del Top Management e la presenza di una loro richiesta di leadership. Senza un impegno sincero e visibile da parte dei vertici, il progetto è destinato a fallire.
2. Tenere conto dei programmi di formazione sulle competenze manageriali già esistenti del dipartimento HR, per evitare l'applicazione di teorie contrastanti.
3. Procedere per gradi. Prima i top manager, poi il middle management e così via. I leader devono formare altri leader.
4. Accettare le specificità di ogni livello manageriale in termini di compiti e competenze (pianificazione strategica al livello dirigenziale superiore e rafforzamento del ruolo degli esecutori ai livelli successivi).
5. Dimenticare le forzature. I KPI imposti dall'alto sul numero di ispezioni uccidono la sincerità. Lavorate con la motivazione personale.

Conclusione.

La cultura della sicurezza non si costruisce con ordini e regolamenti. Il suo motore sono i leader a tutti i livelli, che ogni giorno dimostrano con il proprio esempio che la sicurezza è un valore, non una formalità. Il nostro progetto lo ha confermato: lavorare sulle convinzioni e sui comportamenti è l'unico modo per scendere dal "plateau" e raggiungere un nuovo livello!