시스템에서 자발적 참여로: 리더십, 안전 문화 변화의 촉매제

관리자나 HSE 전문가를 보았을 때 작업자들이 피하지 않고 열린 대화를 나눌 준비가 되어 있는 생산 현장을 상상해 보십시오. '하얀 안전모'가 두려움의 대상이 아니라 위험을 찾고 제거하는 파트너인 곳. 안전이 두꺼운 폴더에 있는 규칙의 모음이 아니라 모든 사람의 의식적인 선택인 곳 말입니다.

이것은 유토피아가 아닙니다. 비스트린스키 GOK에서 안전 리더십을 개발하기 위해 목적을 가지고 진행한 프로젝트의 결과입니다.

시스템적 접근의 한계: 왜 우리는 '정체기'에 부딪혔는가?

역사적 맥락에서 재해율 변화 그래프를 살펴보면, 초기에는 장비 교체와 공정 자동화를 통해 재해율이 감소했고, 이후에는 예방 및 보호 시스템(인터록, 경보, 방호울 등)의 적극적인 개발과 도입을 통해 감소했습니다. 또한 많은 기업이 사고로부터 교훈을 얻고 수준 높은 기술적, 조직적 조치를 개발하는 방법을 배웠습니다.

하지만 어느 순간 이것만으로는 불충분해지며 재해율은 '정체기'에 접어들게 됩니다.

이 그래프는 개별 기업의 규모에도 적용할 수 있습니다.

통계에 따르면 대부분의 부상은 사람의 실수와 직원의 불안전하고 무의식적인 행동과 관련이 있습니다.

예시: 장비 세차를 기다리던 운전자가 콘크리트 휠 스토퍼 위를 걷다가 발을 헛디뎌 부상을 입었습니다. 그가 그 위를 걷지 않을 수 있었을까요? 이를 위해 별도의 지침과 교육이 필요했을까요?

우리가 어떤 안전 시스템과 방호벽을 만들더라도, 사람은 실수하고 게으름을 피우며 '지름길'을 택하는 경향이 있기 때문에 항상 이러한 실수에 직면하게 될 것입니다. 모든 것에 대한 지침을 작성할 수도 없고 모든 사람에게 감독관을 붙일 수도 없습니다.

직원들의 의식적인 안전 행동을 개발해야 합니다. 위험을 찾고 제거하는 데 직원들을 참여시키고, 두려움 없이 위험한 작업을 거부할 수 있는 환경을 조성하며, 타인의 불안전한 행동에 대해 무관심하지 않은 태도를 장려해야 합니다.

그렇다면 적절한 환경을 조성하고 조직에 가장 큰 영향을 미치는 사람은 관리자가 아니면 누구겠습니까?

패트릭 허드슨의 안전 문화 사다리는 각 단계의 행동적 측면을 매우 잘 설명합니다.

많은 기업이 시스템적(타산적) 단계에 머물러 있습니다. 왜 그럴까요? 자발적 참여 단계로의 전환은 고위 관리자뿐만 아니라 모든 직원의 행동적 측면과 직결되기 때문입니다. 우리가 알다시피 행동을 다루는 것은 어렵고 오래 걸리지만 가능한 일입니다.

그리고 역량을 갖춘 관리자 없이는 이를 해낼 수 없습니다. 역량을 갖췄다는 것은 무엇을 의미할까요? 시스템적 단계에 도달하기 위해 관리자에게 관리적 자질만으로 충분했다면, 자발적 참여 단계로 도약하기 위해서는 다른 자질, 즉 참여형 리더십의 자질이 필요합니다.

리더십은 안전 문화를 발전시키는 원동력입니다. 그리고 안전 문화는 관리자들이 하향식 원칙에 따라 형성하는 전반적인 기업 문화의 중요한 부분입니다.

그렇기 때문에 2024년 비스트린스키 GOK에서 안전 리더십 프로젝트가 시작되었습니다. 프로젝트의 진행 상황, 결과 및 '안전 리더십' 교육 내용에 대한 자세한 정보는 HSE DAYS 웹사이트에 게시된 제 웨비나 '시스템에서 자발적 참여로: 리더십, 안전 문화 변화의 촉매제' 녹화본에서 확인할 수 있습니다.

이 글에서는 프로젝트 방법론을 개발할 때 적용된 핵심 솔루션에 대해 설명하겠습니다.

관리자 리더십 개발의 원칙:

• 리더가 리더를 양성합니다. 리더가 없다면 리더십은 성공할 수 없습니다. 조직이 도달할 수 있는 안전 문화의 수준을 결정하고 분위기를 조성하는 것은 바로 리더입니다.

위에서의 지원이 없다면 성공할 수 없으므로, 우리는 프로젝트를 단계별로 실행하기 시작했습니다. 먼저 고위 관리자가 교육 프로그램을 이수하고, 그 다음 하위 관리자가 이수하는 방식입니다.

• 리더는 자신이 하는 일의 전문가입니다. 리더는 리더십 도구와 안전 실무에 대해 잘 알고 있어야 합니다.
• 리더의 신념과 행동 모두 중요합니다. 이 프로젝트에서 가장 큰 관심을 기울이는 것은 리더십 실천입니다. 왜냐하면 실제 행동, 특히 정기적인 안전 실천 없이는 안전 리더십이 불가능하기 때문입니다. 동시에 리더의 확고한 입장이 없다면 실천은 효과적으로 도입되지 않을 것입니다. 관리자 신념의 핵심적인 변화는 '안전 리더십' 교육에서 일어납니다.

핵심 원칙을 바탕으로 안전 리더십 모델이 만들어졌으며, 여기에는 다음이 포함됩니다.

• 개인 리더십: 관리자 자신이 안전의 모범이 됩니다.
• 팀 리더십: 관리자가 팀에 성공적으로 영향을 미칩니다.
• 안전 실천: 관리자가 정기적인 안전 실천을 도입하고 활용합니다.

관리자에게 정기적인 실천이 왜 필요한가?

안전 문화 발전의 각 단계에 따라 실천 방식이 다르게 인식된다는 것은 잘 알려져 있습니다. 예를 들어, 모두가 아는 행동 기반 안전 감사(BBS): 반응적 단계에서는 BBS = 처벌이며, 목적은 위반자를 찾고 BBS 계획을 달성하는 것입니다. 점차 자발적 참여 단계로 넘어가면서 참가자들은 BBS를 문제의 공동 탐색 및 해결을 위한 '동등한 입장'에서의 대화로 인식하기 시작하며, 종종 BBS 등록이 폐지되기도 합니다. 창조적 단계에서 BBS는 개방성과 신뢰의 문화를 발전시키는 데 기여하는 직원들과의 올바른 의사소통이라는 무의식적인 기술로 변모하며, 이때 BBS는 직원들 스스로 주도하여 그 과정에서 모범 사례를 교환하게 됩니다.

따라서 프로젝트의 과제 중 하나는 새로운 것을 만드는 것이 아니라 기존 실천에 대한 태도를 바꾸고 새로운 의미를 부여하는 것이었습니다. 관리자에게 정기적인 안전 실천이 필요한 이유는 다음과 같습니다.

1. 안전에 대한 의지 표명:
   안전은 일회성 행사가 아니라 관리자의 지속적인 관심사입니다.
2. 대화를 통해 숨겨진 위험을 찾고 문제를 해결하는 데 직원을 참여시킵니다. 개방성과 신뢰의 문화를 발전시킵니다.
3. 실천은 정보의 원천입니다.

- 양방향 피드백

- 직원들에게 정보, 지식, 경험을 '직접' 전달

- '부하 직원의 보고 = 현실'인지 조건 확인

어려움과 장벽: 해결책

1. 제로 베이스에서의 방법론:

• 시작 단계 - 총괄 책임자 및 각 부문 책임자들과 함께 전체적인 개념, 원칙, 역할, 방법론 및 로드맵을 합의하고 공유했습니다.
• 주간 스프린트 단위로 프로젝트 팀 업무에 애자일(Agile) 접근 방식을 적용했습니다. 예를 들어, 관리자들의 의사소통 능력이 부족하다는 것을 파악하고, 당초 계획에 없던 소그룹 단위의 집중 실습 과정을 신속하게 개발하여 기술을 연마하도록 했습니다.

2. 참가자들의 관심 '저하', 실무 운영에만 집중:

• 교육 후 최소 3개월 동안 지원(채팅방에 과제 및 메모 게시, 전문가 상담, 공동 리더십 순회 점검).
• 최고 경영진과의 현황 점검 회의

3. 변화에 대한 거부감, 프로젝트 참가자들의 저항:

• 프로젝트 방법론을 복잡하게 만들지 않기.
• 참가자들과의 '부드러운' 작업 방식: 하향식 계획 지시 없이 개인적인 약속과 합의만으로 진행. 그들은 리더입니다!
• 우수자를 공개적으로 칭찬하기.
• 상위 관리자의 발전적이고 동기를 부여하는 피드백.

4. 참가자들의 다양한 관리 기술 수준

• HR 컨설턴트와의 개별 작업.
• 최고 경영진과의 공동 리더십 순회 점검.

또한 이 프로젝트에서는 쿠르트 레빈의 3단계 변화 관리 이론과 상황 대응 리더십과 같은 잘 알려진 경영 이론을 적극적으로 활용합니다. 이러한 이론들은 관리자가 변화(예: 직원들에게 '불편'하지만 효과적인 HSE 조치)를 도입하고 특정 과제에 대한 역량과 동기를 바탕으로 사람들이 안전하게 일하도록 설득해야 할 때 실무에 매우 잘 적용됩니다.

많은 관리자가 관리 역량 교육을 통해 이러한 이론에 대해 이미 알고 있기 때문에 HR 부서와 HSE 부서의 노력 사이에 시너지가 발생합니다. 결과적으로 관리자들은 교육에서 들은 이론의 실용적인 적용 방법을 찾게 되며, 이는 필요한 기술을 개발하고 공고히 하는 데 도움이 됩니다.

유사한 프로젝트를 실행할 때 고려해야 할 중요한 사항은 무엇입니까?

1. 최고 경영진의 입장과 리더십에 대한 그들의 요구 여부. 최고 경영진의 진정성 있고 가시적인 의지가 없다면 프로젝트는 실패할 수밖에 없습니다.
2. HR 부서의 기존 관리 역량 교육 프로그램을 고려하십시오. 서로 다른 이론의 적용을 배제해야 합니다.
3. 단계적으로 진행하십시오. 먼저 최고 경영진, 그 다음 중간 관리자 순으로 진행합니다. 리더가 리더를 양성해야 합니다.
4. 과제 및 역량 측면에서 각 관리 계층의 특성을 수용하십시오. (상위 관리 계층의 전략적 계획 수립 및 하위 계층의 실행자 역할 강화).
5. 강압적인 방식은 잊으십시오. 위에서 하달된 순회 점검 횟수 KPI는 진정성을 떨어뜨립니다. 개인적인 동기 부여를 활용하십시오.

결론.

안전 문화는 명령과 규정으로 구축되지 않습니다. 안전 문화의 원동력은 안전이 형식적인 것이 아니라 가치라는 것을 매일 모범을 통해 보여주는 모든 계층의 리더들입니다. 우리 프로젝트는 신념과 행동을 다루는 것만이 '정체기'에서 벗어나 새로운 단계로 나아갈 수 있는 유일한 방법임을 확인시켜 주었습니다!