Vom System zur Initiative: Leadership als Auslöser für den Kulturwandel in der HSE

Stellen Sie sich einen Produktionsbetrieb vor, in dem die Mitarbeiter beim Anblick des Vorgesetzten oder des HSE-Spezialisten nicht weglaufen, sondern zu einem offenen Dialog bereit sind. Wo die „weißen Helme“ keine Quelle der Angst sind, sondern Partner bei der Suche und Beseitigung von Risiken. Wo Sicherheit kein Regelwerk aus einem dicken Ordner ist, sondern eine bewusste Entscheidung jedes Einzelnen.

Das ist keine Utopie. Es ist das Ergebnis eines gezielten Projekts zur Entwicklung von HSE-Leadership im Bystrinsky GOK.

Die Sackgasse des systemischen Ansatzes: Warum haben wir ein „Plateau“ erreicht?

Betrachtet man die Entwicklung der Unfallraten im historischen Kontext, so sanken die Unfallzahlen zunächst durch die Modernisierung von Anlagen und die Automatisierung von Prozessen, später durch die aktive Entwicklung und Einführung von Warn- und Schutzsystemen (Verriegelungen, Alarme, Absperrungen usw.). Darüber hinaus haben viele Unternehmen gelernt, aus Vorfällen Lehren zu ziehen und hochwertige technische sowie organisatorische Maßnahmen zu entwickeln.

Aber ab einem bestimmten Punkt reicht dies nicht mehr aus und die Unfallrate erreicht ein „Plateau“.

Dieses Diagramm lässt sich auch auf den Maßstab eines konkreten Unternehmens übertragen.

Statistiken zufolge sind die meisten Verletzungen auf menschliche Fehler und unsicheres, unbewusstes Verhalten der Mitarbeiter zurückzuführen.

Ein Beispiel: Ein Fahrer, der auf die Reinigung seines Fahrzeugs wartete, lief auf einem Radabweiser aus Beton, stolperte und verletzte sich. Hätte er nicht darauf laufen können, und braucht er dafür eine separate Anweisung und Schulung?

Unabhängig davon, welche Sicherheitssysteme und Absperrungen wir errichten, werden wir immer mit diesen Fehlern konfrontiert sein, da es in der menschlichen Natur liegt, Fehler zu machen, faul zu sein und „Abkürzungen zu nehmen“. Man kann nicht für alles eine Anweisung schreiben und nicht jedem einen Kontrolleur zur Seite stellen.

Es ist notwendig, ein bewusstes, sicheres Verhalten bei den Mitarbeitern zu entwickeln: Sie in die Suche und Beseitigung von Risiken einzubeziehen, Bedingungen zu schaffen, unter denen sie gefährliche Arbeiten ohne Angst ablehnen können, und eine aufmerksame Haltung gegenüber unsicheren Handlungen anderer zu fördern.

Und wer, wenn nicht die Führungskraft, schafft das entsprechende Umfeld und hat den größten Einfluss auf sein Team?

Die Verhaltensaspekte auf jeder Ebene werden sehr gut durch die Sicherheitskultur-Treppe von Patrick Hudson beschrieben.

Viele Unternehmen bleiben auf der systemischen (berechnenden) Ebene stecken. Warum? Weil der Übergang zur proaktiven Ebene direkt mit den Verhaltensaspekten jedes einzelnen Mitarbeiters zusammenhängt und nicht nur mit denen der oberen Führungskräfte. Und wie wir wissen, ist die Arbeit am Verhalten schwierig und langwierig, aber möglich.

Dabei geht es nicht ohne gut geschulte Führungskräfte. Was bedeutet gut geschult? Während für das Erreichen der systemischen Ebene Managementfähigkeiten ausreichen, sind für den Sprung auf die proaktive Ebene andere Qualitäten erforderlich – die Qualitäten eines einbindenden Leaderships.

Leadership ist der Motor bei der Entwicklung der Sicherheitskultur. Die Sicherheitskultur wiederum ist ein wichtiger Teil der gesamten Unternehmenskultur, die von den Führungskräften nach dem Top-Down-Prinzip geprägt wird.

Genau aus diesem Grund wurde 2024 im Bystrinsky GOK das Projekt „HSE-Leadership“ initiiert. Weitere Informationen über den Projektverlauf, die Ergebnisse und die Inhalte des Trainings „HSE-Leadership“ finden Sie in meinem Webinar „Vom System zur Initiative: Leadership als Auslöser für den Kulturwandel in der HSE“, dessen Aufzeichnung auf der Website von HSE DAYS verfügbar ist.

In diesem Artikel werde ich die wichtigsten Entscheidungen erläutern, die bei der Entwicklung der Projektmethodik getroffen wurden.

Prinzipien der Leadership-Entwicklung bei Führungskräften:

• Führungskräfte formen Führungskräfte. Wir werden kein Leadership erreichen, wenn es keine Leader gibt. Genau der Leader gibt den Ton an und bestimmt das Niveau der Sicherheitskultur, das das Team erreichen kann.

Ohne Unterstützung von oben wird es keinen Erfolg geben. Deshalb haben wir begonnen, das Projekt schrittweise von Ebene zu Ebene umzusetzen: Zuerst durchlaufen die oberen Führungskräfte das Schulungsprogramm, dann die ihnen unterstellten Führungskräfte.

• Ein Leader ist ein Profi in dem, was er tut. Führungskräfte müssen sich gut mit Leadership-Instrumenten und HSE-Praktiken auskennen.
• Sowohl die Überzeugungen als auch die Handlungen des Leaders sind wichtig. Im Projekt wird den Leadership-Praktiken die größte Aufmerksamkeit gewidmet, da HSE-Leadership ohne reale Handlungen, vor allem ohne regelmäßige Sicherheitspraktiken, unmöglich ist. Gleichzeitig werden Praktiken ohne eine Führungsposition nicht effektiv umgesetzt. Die entscheidende Transformation der Überzeugungen von Führungskräften findet im Training „HSE-Leadership“ statt.

Auf der Grundlage der Kernprinzipien wurde ein HSE-Leadership-Modell entwickelt, das Folgendes umfasst:

• Persönliches Leadership: Die Führungskraft ist selbst ein Vorbild für Sicherheit;
• Team-Leadership: Die Führungskraft nimmt erfolgreich Einfluss auf ihr Team;
• Sicherheitspraktiken: Die Führungskraft implementiert und nutzt regelmäßige Sicherheitspraktiken.

Warum braucht eine Führungskraft regelmäßige Praktiken?

Es ist bekannt, dass Praktiken auf verschiedenen Entwicklungsstufen der Sicherheitskultur unterschiedlich wahrgenommen werden. Ein Beispiel ist das bekannte verhaltensbasierte Sicherheitsaudit (BBS): Auf der reaktiven Ebene bedeutet BBS = Bestrafung, das Ziel ist es, den Übertreter zu finden und den BBS-Plan zu erfüllen. Beim Übergang zur proaktiven Ebene wird das BBS von den Teilnehmern zunehmend als Dialog auf Augenhöhe wahrgenommen, um gemeinsam Probleme zu finden und zu lösen; oft wird die Registrierung von BBS abgeschafft. Auf der generativen Ebene wird das BBS zu einer unbewussten Fähigkeit der richtigen Kommunikation mit den Mitarbeitern, die die Entwicklung einer Kultur der Offenheit und des Vertrauens fördert. Dabei werden BBS bereits von den Mitarbeitern selbst initiiert, die sich im Prozess über Best Practices austauschen.

Daher war es eine der Aufgaben des Projekts, die Einstellung zu bereits bestehenden Praktiken zu ändern und ihnen einen neuen Sinn zu verleihen, anstatt neue zu schaffen. Warum Führungskräfte regelmäßige HSE-Praktiken benötigen:

1. Demonstration des Engagements für Sicherheit:
   Sicherheit ist keine einmalige Aktion, sondern ein ständiger Fokus der Führungskraft.
2. Einbeziehung der Mitarbeiter in die Suche nach verborgenen Risiken und die Problemlösung durch Dialog. Wir entwickeln eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens.
3. Praktiken als Informationsquelle:

- beidseitiges Feedback

- Weitergabe von Informationen, Wissen und Erfahrung an das Personal „aus erster Hand“

- Überprüfung der Annahme „Berichte der Untergebenen = Realität“?

Schwierigkeiten und Barrieren: Lösungen

1. Methodik von Grund auf neu:

• Zu Beginn – Abstimmung und Aufteilung des Gesamtkonzepts, der Prinzipien, Rollen, Methodik und der Roadmap mit dem Generaldirektor und den Bereichsdirektoren.
• Agiler Ansatz in der Arbeit des Projektteams mit wöchentlichen Sprints. Als wir beispielsweise feststellten, dass es bei den Führungskräften an Kommunikation mangelte, entwickelten wir umgehend Intensiv-Workshops zum Üben der Fähigkeiten in Kleingruppen, die zuvor nicht geplant waren.

2. „Nachlassen“ des Interesses bei den Teilnehmern, Fokus auf das Tagesgeschäft:

• Unterstützung nach dem Training für mindestens 3 Monate (Bereitstellung von Aufgaben und Merkblättern in Chats, Expertenberatung, gemeinsame Leadership-Rundgänge).
• Status-Meetings mit Top-Führungskräften.

3. Mangelnde Veränderungsbereitschaft, Widerstand bei den Projektteilnehmern:

• Die Projektmethodik nicht verkomplizieren.
• „Weiche“ Methoden in der Arbeit mit den Teilnehmern: keine von oben diktierten Pläne, nur persönliche Verpflichtungen und Vereinbarungen. Sie sind Leader!
• Die Besten öffentlich loben.
• Entwicklungsförderndes und motivierendes Feedback vom direkten Vorgesetzten.

4. Unterschiedliches Niveau der Managementfähigkeiten bei den Teilnehmern:

• Individuelle Arbeit mit HR-Beratern.
• Gemeinsame Leadership-Rundgänge mit Top-Führungskräften.

Darüber hinaus werden im Projekt aktiv bekannte Managementtheorien wie das 3-Phasen-Modell der Veränderung von Kurt Lewin und das situative Führen eingesetzt. Diese lassen sich sehr gut in die Praxis umsetzen, wenn eine Führungskraft Veränderungen einführen muss (z. B. für die Mitarbeiter „unbequeme“, aber effektive HSE-Maßnahmen) und die Menschen davon überzeugen muss, sicher zu arbeiten, basierend auf ihren Kompetenzen und ihrer Motivation für eine bestimmte Aufgabe.

Da viele Führungskräfte diese Theorien bereits aus Schulungen zu Managementkompetenzen kennen, entsteht eine Synergie zwischen den Bemühungen der HR- und HSE-Abteilungen. Infolgedessen finden die Führungskräfte praktische Anwendungen für die Theorien, die sie in den Trainings hören, was ihnen hilft, die notwendigen Fähigkeiten zu entwickeln und zu festigen.

Was ist bei der Umsetzung eines ähnlichen Projekts zu beachten?

1. Die Position des Top-Managements und das Vorhandensein einer Nachfrage nach Leadership von deren Seite. Ohne ein aufrichtiges und sichtbares Engagement des Top-Managements ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.
2. Berücksichtigung bestehender Schulungsprogramme zu Managementkompetenzen der HR-Abteilung – Vermeidung der Anwendung unterschiedlicher Theorien.
3. Gehen Sie schrittweise vor. Zuerst das Top-Management, dann das mittlere Management und so weiter. Führungskräfte müssen Führungskräfte formen.
4. Akzeptieren Sie die Besonderheiten jeder Managementebene in Bezug auf Aufgaben und Kompetenzen – strategische Planung auf der obersten Managementebene und Stärkung der Rolle der Ausführenden auf den folgenden Ebenen.
5. Vergessen Sie Zwang. Von oben diktierte KPIs für die Anzahl der Rundgänge töten die Aufrichtigkeit. Arbeiten Sie mit persönlicher Motivation.

Fazit.

Eine Sicherheitskultur lässt sich nicht durch Befehle und Vorschriften aufbauen. Ihr Motor sind Führungskräfte auf allen Ebenen, die jeden Tag durch ihr Vorbild zeigen, dass Sicherheit ein Wert und keine Formalität ist. Unser Projekt hat bestätigt: Die Arbeit an Überzeugungen und Verhalten ist der einzige Weg, um das „Plateau“ zu verlassen und ein neues Niveau zu erreichen!