在实施管理者工作标准项目框架内开发和引入“生产控制”实践
背景：为什么技术不能解决所有的安全问题
在2000年代初，煤炭行业面临着高水平的工伤事故率。作为回应，包括“SUEK-Kuzbass”在内的公司投入了大量资金更新设备、引入新的气体防护和联锁系统，并采购现代化的个人防护装备。这些措施消除了事故的技术原因，使工伤率降低了三分之二。然而，到2020年，统计数据再次显示事故增加。演讲者分析了这一现象的原因：90%的事故与员工的不安全行为有关，只有10%与不安全条件有关。显然，为了进一步降低工伤率，必须从人的行为入手，改变他们对安全的态度。
管理者工作标准作为改变文化的工具
为了改变员工的行为，必须从管理者开始。演讲详细探讨了一种方法，即将新的安全工具融入一线管理者的日常标准工作中。这使得安全控制成为一种习惯，而不是额外的负担。“管理者工作标准”项目制定了管理者必须定期执行的具体行动，以将安全文化传达到公司的各个层级。
生产控制：从形式主义到系统化
新标准下的生产控制（ПК）不是一次性活动，而是一个对环境变化做出快速反应的综合系统。演讲者通过实例展示了生产控制如何建立预防偏差的屏障系统，并包括工程技术人员（ИТР）的积极控制。一个重要的要素是部门管理者对风险的责任，以及使用“5-Why（五个为什么）”等方法分析偏差的根本原因。
生产控制算法的四个步骤
- 计划：制定风险登记册并形成工作计划以预防事故。
- 发现偏差：通过检查表进行控制、内部审计和行为安全审计（ПАБ）。
- 分析：研究重复违规和监管机构指令的原因，以实现从单纯记录到系统化工作的转变。
- 纠正：监控所采取措施的有效性，并在工业安全委员会上审查结果。
培训与数字化：如何确保标准的落地生根
为了成功实施该标准，公司从工程技术人员中培养了内部培训师，使用模拟实际工作的实践培训。这大大提高了对材料的掌握程度。此外，公司正在向数字化记录偏差的格式过渡：矿山工长使用装有检查表的智能手机，数据直接进入信息系统（例如“Insight”）。这确保了控制的及时性和透明度。
您将从本次网络研讨会中学到什么：
- 如何将生产控制整合到一线管理者的日常工作中？
- 为什么设备更新不能保证完全消除工伤事故？
- 如何正确分析违反安全要求行为的根本原因？
- 成功实施管理者工作标准需要哪些步骤？
- 检查表的数字化如何提高生产控制的效率？