Einführung von Best Practices mithilfe des ADKAR-Change-Management-Modells

Oft stößt das Implementierungsteam bei der Einführung neuer Instrumente der HSE-Kultur oder von Best Practices auf bestimmte Barrieren, die im Prozess der Einführung und Anpassung an etwas Neues entstehen.

Ich möchte ein Beispiel aus meiner persönlichen Erfahrung mit der Einführung von Lean Production, insbesondere des 5S-Systems, in einem Industrieunternehmen der petrochemischen Branche anführen.

Im Jahr 2015 stießen wir bei der aktiven Einführung des 5S-Systems auf Barrieren seitens der Belegschaft des Unternehmens. Diese äußerten sich in der Ablehnung dieser Praxis: Die Mitarbeiter verstanden nicht, warum sie dieses System einführen sollten, warum sie an ihren Arbeitsplätzen aussortieren mussten, und sie erkannten nicht den Zusammenhang zwischen Ordnung und ihrer persönlichen Sicherheit bei der Ausführung verschiedener Arbeiten.

Oft treten Barrieren bei zwei Gruppen von Mitarbeitern auf:

1. Die erste Gruppe sind ältere Mitarbeiter, die entsprechend geprägt sind und für die Chaos am Arbeitsplatz die Norm ist;
2. Die zweite Gruppe sind junge Mitarbeiter mit wenig Berufserfahrung, die unter den Einfluss erfahrenerer Kollegen geraten. Für solche Mitarbeiter passt der Begriff "Mitläufer".

Es gibt zwei Möglichkeiten, neue Instrumente einzuführen und Barrieren zu "bekämpfen" bzw. zu überwinden:

1. Eine aggressive Einführungsmethode durch Befehle und die Erzeugung von Angst: Wer nicht ausführt oder nicht einführt, wird bestraft usw. Diese Methode hat einen sehr großen Nachteil: Bei der Einführung kann es zu einem Rückfall bis vor den Zeitpunkt der Einführung kommen (Regression). Die Mitarbeiter könnten sich verschließen, in die Defensive und Aggression übergehen und auf jede Ihrer Anweisungen oder Anordnungen negativ reagieren. Diese Methode ist weder tragfähig noch effektiv;
2. Die Einführung neuer Veränderungen unter Anwendung des ADKAR-Modells.

ADKAR ist ein schrittweises Change-Management-Modell, das von Jeff Hiatt, dem Gründer von Prosci, entwickelt wurde.

Das Ziel ist es, einen reibungslosen und erfolgreichen Übergang zu Neuerungen zu gewährleisten, den Widerstand zu minimieren und das Engagement der Mitarbeiter zu maximieren.

Das Modell konzentriert sich nicht auf den Prozess, sondern auf den Menschen – denn die Mitarbeiter sind die wichtigste treibende Kraft für organisatorische Veränderungen.

ADKAR ist in verschiedenen Bereichen anwendbar, in denen der menschliche Faktor bei Veränderungen eine Rolle spielt: Einführung neuer Technologien, Reorganisation von Prozessen, Veränderung der Unternehmenskultur, Veränderung der HSE-Kultur usw.

Phasen des Modells

Der Name des Modells ist ein Akronym für die fünf Schlüsselphasen, die jeder Mitarbeiter im Prozess der Anpassung an etwas Neues durchläuft:

1. Awareness (Bewusstsein) – das Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen. Es ist wichtig, den Mitarbeitern den Grund für die Veränderungen, ihre Bedeutung und die Konsequenzen bei Nichtumsetzung zu vermitteln;
2. Desire (Wunsch) – die persönliche Motivation, sich an den Veränderungen zu beteiligen und diese zu unterstützen. Es ist wichtig, das Team zu motivieren, die Vorteile zu erklären und die Möglichkeit zur Teilnahme an Diskussionen zu geben;
3. Knowledge (Wissen) – Informationen darüber, wie man sich verändert. Für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen müssen die Mitarbeiter wissen, was sich konkret ändert und wie sich dies auf ihre Aufgaben auswirkt;
4. Ability (Fähigkeit) – die Fähigkeiten, neues Wissen in der Praxis anzuwenden. Die Organisation muss den Mitarbeitern die Bedingungen für die Nutzung neuen Wissens bieten und sie unterstützen, damit sie ihre Aufgaben unter den veränderten Bedingungen sicher ausführen können;
5. Reinforcement (Verankerung) – die Unterstützung, um Veränderungen langfristig aufrechtzuerhalten. Das Ziel ist es, Veränderungen dauerhaft zu machen und Rückfälle zu vermeiden.

Das Modell funktioniert als Sequenz: Man kann keine Phasen überspringen.

Prinzipien

• Strukturierter Ansatz – eine schrittweise Umsetzung, die sich auf die Überwindung spezifischer Barrieren konzentriert, sorgt für Vorhersehbarkeit und Kontrollierbarkeit des Veränderungsprozesses.
• Personalorientierung – die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter verringert den Widerstand und fördert ihre aktive Teilnahme am Veränderungsprozess.
• Erfolgsmessung – eine regelmäßige Bewertung des Fortschritts ermöglicht es, Maßnahmen anzupassen und die Gesamteffizienz der Umsetzung von Veränderungen zu steigern.

Instrumente

Zur Unterstützung der Umsetzung des ADKAR-Modells werden beispielsweise folgende Instrumente eingesetzt:

• Kommunikationsstrategie – Präsentationen, Informationsveranstaltungen, Videobotschaften von Führungskräften, Newsletter.
• Motivationsprogramme – Einbindung in die Planung, Aufzeigen persönlicher Vorteile, Anerkennungsprogramme.
• Schulungsprogramme – Trainings, Online-Kurse, Anweisungen, Leitfäden, Webinare.
• Praxis-Sessions, Mentoring, Pilotprojekte – zum Trainieren von Fähigkeiten.

Bewertung

Jedes der fünf Elemente des ADKAR-Modells verfügt über eigene Metriken, die es ermöglichen, den Fortschritt objektiv zu bewerten und Bereiche zu identifizieren, die zusätzliche Aufmerksamkeit erfordern. Zum Beispiel:

• Metriken zur Bewertung von Awareness – der Prozentsatz der Mitarbeiter, die die Gründe und Ziele der Veränderungen genau formulieren können, der Durchschnittswert auf der Skala für das Verständnis der geschäftlichen Begründung (von 1 bis 10).
• Metriken zur Bewertung von Desire – der Index der Veränderungsbereitschaft (basierend auf den Ergebnissen regelmäßiger Umfragen).

Eine Besonderheit bei der Einführung von ADKAR ist die Notwendigkeit, den Ansatz an verschiedene Arten von Veränderungen anzupassen. Technologische Transformationen erfordern beispielsweise einen stärkeren Fokus auf die Elemente Knowledge und Ability, während organisatorische Veränderungen oft eine intensivere Arbeit an Awareness und Desire erfordern.

Bei der Einführung des 5S-Systems haben wir das ADKAR-Change-Management-Modell angewendet, das seine Wirksamkeit bereits bei den ersten Treffen mit den Arbeitsteams in den Werkstätten und Produktionsstätten unter Beweis gestellt hat. Die Einführung neuer Instrumente ist immer schwer und komplex, und das Wichtigste dabei ist, sich selbst und das Implementierungsteam richtig auf die bevorstehende umfangreiche und anspruchsvolle Arbeit vorzubereiten.