Vers le zéro accident. L'expérience de Rosatom
Contexte : pourquoi la culture de sécurité nécessite une approche systémique
Atteindre le zéro accident n'est pas qu'un simple slogan, mais un processus complexe de transformation de la culture d'entreprise. Dans des environnements de production à grande échelle, comme les installations de Rosatom, les méthodes traditionnelles de contrôle et de sanction (l'approche du « bâton ») atteignent leurs limites d'efficacité. L'intervenant Ivan Polishchuk, directeur du Centre de développement de la culture de sécurité de l'Académie d'entreprise de Rosatom, explique pourquoi, pour réduire davantage les accidents, il est nécessaire de passer d'une gestion réactive à une gestion proactive, en instaurant un climat d'ouverture et de confiance.
Les trois piliers du développement d'une culture de comportement sûr
La présentation examine en détail le projet systémique de Rosatom, lancé il y a trois ans. Il repose sur trois éléments clés :
- Engagement et sensibilisation : Il ne suffit pas d'afficher des posters. La communication ne fonctionne que lorsqu'il y a une personne réelle (un relais sur le site) qui discute de l'information avec l'équipe. L'intervenant montre par l'exemple que les discussions non modérées entre les travailleurs ont un effet bien plus important sur le changement de comportement que la propagande directe.
- Formation et entraînement : Les formats à distance pour les métiers ouvriers se sont révélés inefficaces. Le succès d'un formateur local dépend moins de ses connaissances d'expert que de sa motivation et de sa capacité à laisser les travailleurs s'exprimer.
- Changement de l'environnement et des processus : Si un employé formé retourne dans l'ancien système de gestion, il recommence à travailler comme avant. Il est nécessaire de mettre en œuvre des outils (par exemple, des dialogues de sécurité ou des tableaux de résolution de problèmes) qui correspondent au niveau actuel de maturité de la culture (selon la courbe de Bradley) et de mener leur intégration à terme.
Leçons et conclusions de la pratique de Rosatom
L'intervenant partage des idées importantes acquises lors de la mise en œuvre du projet. Premièrement, l'engagement du dirigeant principal de l'entreprise est essentiel. Deuxièmement, il n'y a pas d'outils universels qui fonctionnent partout de la même manière : ils doivent être sélectionnés individuellement et mis en œuvre de manière qualitative. Troisièmement, l'abandon des classements entre les entreprises permet d'éviter le « leadership sur papier » et stimule une véritable amélioration des processus, lorsque l'organisation est en compétition avec elle-même.
Ce que vous apprendrez de ce webinaire :
- Comment passer du jeu du gendarme et du voleur à un partenariat entre les employés et la direction ?
- Pourquoi la formation à distance classique ne fonctionne pas pour les ouvriers et par quoi la remplacer ?
- Comment mettre en œuvre correctement les outils de sécurité (par exemple, les tableaux de résolution de problèmes) pour qu'ils fonctionnent vraiment ?
- Pourquoi l'abandon des classements des départements peut être utile pour le développement de la culture de sécurité ?
- Comment utiliser les principes de Vision Zero et la courbe de Bradley pour diagnostiquer et développer l'entreprise ?
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Commentaires 19
Bonjour ! Comment accéder à l'enregistrement "Vers zéro blessure. Expérience de Rosatom" ?
Chers collègues, voici les réponses aux questions que nous n'avons pas pu traiter pendant le webinaire
Konstantin Erin: L'année dernière, vous avez présenté le taux de récurrence des audits de sécurité comportementale et des presqu'accidents. Pouvez-vous clarifier les résultats concernant ce travail ? Quelles mesures ont été prises en cas de dynamique négative dans ce domaine ? Je vous remercie d'avance.
Réponse: Si je me souviens bien, je n'ai pas parlé du taux de récurrence des audits de sécurité comportementale, mais du taux de récurrence des événements de faible niveau. Pour intensifier ce travail, nous mettons notamment en place un indicateur proactif : le travail avec les micro-blessures et la mise en œuvre de mesures pour éviter qu'elles ne se reproduisent, ainsi que le travail avec les actes dangereux et la mise en œuvre de mesures pour éviter qu'ils ne se reproduisent. Pour l'instant, nous avons mis en œuvre ces approches de manière pilote dans plusieurs divisions de l'industrie ; nous n'observons actuellement aucune tendance négative pour ces indicateurs, mais plutôt une tendance à l'amélioration.
Valery Molev: Quel indicateur utilisez-vous au lieu du LTIFR ?
Réponse: Actuellement, la Société d'État utilise des indicateurs proactifs. Ils sont au nombre de six : propositions d'amélioration sur la santé et la sécurité au travail soumises, propositions d'amélioration sur la santé et la sécurité au travail acceptées, participation du personnel aux événements visant à impliquer les travailleurs dans la santé et la sécurité au travail, travail avec les microtraumatismes et mise en œuvre de mesures pour éviter qu'ils ne se reproduisent, travail avec les actes dangereux et mise en œuvre de mesures pour éviter qu'ils ne se reproduisent, et gestion des risques professionnels.
Andrey Kuznetsov : Selon quel modèle la culture de sécurité est-elle diagnostiquée ?
Le modèle de culture de sécurité (INSAG-4, WANO) a-t-il été utilisé lors de l'évaluation du niveau de la culture de sécurité ? Si oui, chaque entreprise a-t-elle le sien ou est-il commun à toutes ?
Réponse : Nous utilisons la courbe de Bradley (4 niveaux). En même temps, dans les organisations du secteur, on utilise également Hudson, INSAG et WANO.
Sapabek Kuzhemuratov: VZ= « 0 blessure » ? Grâce à vos efforts, le taux de blessures (mortelles) a-t-il diminué à 5 cas ? Les cas de décès ou d'invalidité dus à des maladies professionnelles ont-ils été inclus dans ce bilan ?
Réponse : VZ= « 0 blessure » ? Selon notre compréhension, oui. Grâce à vos efforts, le taux de blessures (mortelles) a-t-il diminué à 5 cas ? Ce travail a été réalisé avant nous. Notre tâche est de réduire de 5 cas à 0. Nous enregistrons l'invalidité, car il s'agit d'une blessure grave, mais pas les maladies professionnelles.
Dmitry Korsakov: Les outils présentés se recoupent directement avec la mise en œuvre de normes internationales. Question: est-il prévu de développer une procédure pour la mise en œuvre des outils en tant que parties constitutives et de la fournir à des entreprises pas si grandes? Cela aidera grandement les travailleurs de l'industrie qui veulent mettre en œuvre ou inventer quelque chose, et vous avez déjà tout fait, il suffit de l'intégrer, en se guidant sur les spécificités de la production.
Réponse: Pour le moment il n'y a pas de tels plans, en même temps nous allons emballer notre méthodologie comme un produit, approximativement d'ici 2023-2024.
Gennady Chernyakevich : À votre avis, pourquoi l'évaluation des risques est-elle peu efficace ?
Réponse : Dans la diapositive numéro 18, j'ai présenté des outils qui ont commencé à fonctionner ou non dans une organisation spécifique. Par conséquent, en général, l'évaluation des risques est un outil très prometteur. Dans le cas particulier, elle n'a pas fonctionné car l'organisation s'est avérée insuffisamment mature pour impliquer les travailleurs de base dans l'évaluation des risques. C'est seulement au niveau organisationnel. Lorsque les conditions arriveront à maturité dans l'entreprise spécifique, nous reviendrons certainement sur cette question.
Ilya Panov: Si la direction évalue les départements en fonction de l'atteinte des objectifs d'engagement, en demandant chaque mois pourquoi ce n'est pas 90%, cela ne conduira-t-il pas au formalisme ?
Réponse: Le risque de formalisme lors des enquêtes d'engagement est élevé si un objectif d'engagement est défini, par exemple à 90%. Dans ce cas, les employés chercheront plutôt à atteindre le chiffre, et non un résultat significatif. Chez Rosatom, pour autant que je sache, le niveau d'engagement ne figure pas dans les KPI des managers.
Valery Molev : Le comportement sûr à la maison corrèle-t-il avec celui au travail ?
Réponse : Absolument d'accord.
Ivan Lyashchenko : La culture de sécurité comme patriotisme. Ce n'est pas aux entreprises de la développer, mais à l'État. Dès l'enfance, dès l'école. Dans la matière scolaire des Fondements de la sécurité des conditions de vie, il n'y a presque rien sur la santé et la sécurité au travail et sur la culture de sécurité. Pour qu'en Russie le taux de blessures ne soit pas plusieurs fois supérieur à celui des pays européens, des corrections dans l'éducation de la jeune génération sont nécessaires. Dans quelle mesure pouvez-vous être d'accord avec cette position ?
Réponse : Je suis partiellement d'accord. Autant que je sache, Yuliya Shoygu et ses collègues développent actuellement un manuel unifié sur les Fondements de la sécurité des conditions de vie, qui sera axé, entre autres, sur les risques et les dangers qui nous entourent également dans la vie quotidienne, ce qui formera chez les enfants la capacité d'évaluer le danger. En même temps, je pense que le travail au niveau des organisations, en particulier celles de production, est un élément très important de la formation d'une culture étatique de préservation de la vie dans la production.
Rinat Kurmanov : Bonjour ! Un rapport très intéressant sur l'important travail accompli. Beaucoup de choses sont liées au comportement humain. Des psychologues ont-ils participé au projet, et si ce n'est pas le cas, sur quelle base de telles décisions ont-elles été prises ?
Réponse : J'ai, en particulier, une formation en psychologie. Nous impliquons dans notre travail des personnes ayant une formation en psychologie, et dans les entreprises, nous impliquons activement des spécialistes de la fiabilité du facteur humain, dont la formation de base est également psychologique. De plus, dans notre travail, nous utilisons la recherche, l'expérience pratique et les connaissances d'experts.
Yuri Filippov: Lors du calcul du LTIFR, les accidents avec les entrepreneurs, les sous-traitants et, en général, toutes les organisations exerçant des activités sur le territoire de Rosatom sont-ils pris en compte ?
Réponse: Si l'organisation contractante fait partie du périmètre de Rosatom, alors oui. S'il s'agit d'une organisation externe, alors non. Dans le même temps, une approche est actuellement à l'étude dans laquelle nous traiterons les entrepreneurs sur notre site comme nos propres employés.
Denis Parvan : À quel point est-il important d'impliquer les représentants de base des départements structurels de bureau dans la construction d'une culture de sécurité ? Sur quoi peuvent-ils influer ?
Réponse : Nous pensons que les « employés de bureau » doivent être impliqués dans la construction de la culture de sécurité. Selon moi, il y a plusieurs raisons. 1. Il doit y avoir un contexte unique des changements mis en œuvre pour tous. 2. Lors de la résolution des questions de culture de sécurité, l'implication d'avocats, de financiers et d'autres spécialistes est requise. Cela permet de résoudre certaines questions plus rapidement. Par conséquent, leur implication est également importante. 3. Les employés de bureau ont leurs propres risques : chutes dans les escaliers, sécurité incendie, etc. Ils font également partie de la culture de sécurité.
Vladislav Khmyrov : Comment développer des leaders pour la sécurité consciente ?
Réponse : À partir de personnes engagées : jeunes professionnels, équipes de soutien au changement, ambassadeurs de la culture de sécurité.
Vladislav Khmyrov: Quels critères définissez-vous dans le système de motivation ?
Réponse : Chaque organisation individuelle de notre projet détermine de manière autonome les critères et les outils de motivation. Comme base pour l'élaboration des critères, nous utilisons le modèle de leadership, les principes de Vision Zero et d'autres outils de gestion de la performance. Du point de vue des types de motivation, cette question est également à la discrétion des organisations – matérielle ou immatérielle.
Valentin Nagornyuk: Ivan, merci beaucoup pour ce matériel très intéressant. Question : Rosatom réalise de nombreux projets de construction à travers le monde. Les délais de réalisation des projets de construction sont limités et, comme je le suppose, il peut très bien y avoir une « course aux volumes » pour avoir le temps de réaliser le projet dans les délais prévus. Par conséquent, quand il y a urgence, il y a des risques que les questions de sécurité ne soient pas au premier plan dans ces situations. Avez-vous des outils spéciaux pour maintenir un niveau élevé de culture de sécurité industrielle lors de telles « courses aux délais » sur les chantiers de construction ?
Réponse : Dans ce cas, il y a des indicateurs dans les KPI des dirigeants qui encouragent la prévention des incidents, cependant, un tel problème est présent. Notre tâche principale n'est pas de déterminer la priorité – production ou sécurité, mais de former une combinaison harmonieuse dans l'esprit des dirigeants sur la base des principes de la culture de production, où les questions de sécurité et les questions d'efficacité sont prises en compte de manière égale. L'outil principal et le levier d'influence sur les dirigeants est la position de la direction de l'industrie, que nous transmettons en conséquence.
Chingiz Dovgaev: Bonjour, chers collègues. Ivan, s'il vous plaît, dites-moi, comment et où puis-je, moi, un jeune homme, apprendre à m'exprimer ainsi, à transmettre des documents aussi simplement ? Merci d'avance.
Réponse: Comme le disait l'un de mes responsables à mon poste précédent, pour apprendre à prendre la parole en public, il faut faire trois choses : parler, parler, parler. Bonne chance à vous.
Vladislav Khmyrov: Est-il possible de développer le leadership par le bas, et non par le haut, s'il y a du formalisme en haut ?
Réponse : Notre expérience montre que c'est possible, mais cela multiplie les coûts de main-d'œuvre et nécessite des personnes actives et impliquées qui ne « baisseront pas les bras ». Dans le même temps, il est bon d'aider ces personnes grâce à l'attention du Centre corporatif et d'exercer une influence appropriée sur les dirigeants, si possible par le haut ou par le côté.