Menuju Nol Kecelakaan Kerja. Pengalaman Rosatom
Konteks: Mengapa Budaya Keselamatan Membutuhkan Pendekatan Sistematis
Mencapai nol kecelakaan kerja bukan sekadar slogan, melainkan proses transformasi budaya perusahaan yang kompleks. Dalam kondisi produksi skala besar, seperti di fasilitas Rosatom, metode kontrol dan hukuman tradisional (yang disebut "cambuk") telah mencapai batas efektivitasnya. Pembicara Ivan Polishchuk, Direktur Pusat Pengembangan Budaya Keselamatan di Akademi Korporat Rosatom, menjelaskan mengapa untuk lebih menurunkan tingkat kecelakaan, perlu beralih dari manajemen reaktif ke proaktif, dengan membangun suasana keterbukaan dan kepercayaan.
Tiga Pilar Pengembangan Budaya Perilaku Aman
Presentasi ini membahas secara rinci proyek sistematis Rosatom yang diluncurkan tiga tahun lalu. Proyek ini didasarkan pada tiga elemen utama:
- Keterlibatan dan Kesadaran: Tidak cukup hanya menempelkan poster. Komunikasi hanya berfungsi ketika ada orang nyata (aktivis di perusahaan) yang mendiskusikan informasi dengan tim. Pembicara menunjukkan melalui contoh bahwa diskusi tanpa moderator di antara pekerja memberikan efek perubahan perilaku yang jauh lebih besar daripada propaganda langsung.
- Pelatihan dan Latihan: Format jarak jauh untuk profesi pekerja kerah biru terbukti tidak efektif. Keberhasilan pelatih lokal tidak hanya bergantung pada pengetahuan ahli mereka, tetapi lebih pada motivasi dan kemampuan untuk membiarkan pekerja berbicara.
- Perubahan Lingkungan dan Proses: Jika karyawan yang telah dilatih kembali ke sistem manajemen lama, mereka akan mulai bekerja dengan cara lama. Sangat penting untuk menerapkan alat (misalnya, dialog keselamatan atau papan penyelesaian masalah) yang sesuai dengan tingkat kematangan budaya saat ini (menurut Kurva Bradley) dan memastikan penerapannya hingga selesai.
Pelajaran dan Kesimpulan dari Praktik Rosatom
Pembicara membagikan wawasan penting yang diperoleh selama pelaksanaan proyek. Pertama, keterlibatan pimpinan tertinggi perusahaan sangatlah penting. Kedua, tidak ada alat universal yang akan bekerja sama baiknya di mana saja — alat tersebut harus dipilih secara individual dan diterapkan dengan kualitas tinggi. Ketiga, meninggalkan sistem peringkat antar perusahaan membantu menghindari "kepemimpinan di atas kertas" dan merangsang perbaikan proses yang nyata, di mana organisasi bersaing dengan dirinya sendiri.
Apa yang Akan Anda Pelajari dari Webinar Ini:
- Bagaimana beralih dari permainan "kucing-kucingan" ke kemitraan antara pekerja dan manajemen?
- Mengapa pembelajaran jarak jauh klasik tidak berfungsi untuk pekerja dan apa penggantinya?
- Bagaimana cara menerapkan alat keselamatan dengan benar (misalnya, papan penyelesaian masalah) agar benar-benar berfungsi?
- Mengapa penghapusan peringkat departemen dapat bermanfaat bagi pengembangan budaya keselamatan?
- Bagaimana menggunakan prinsip Vision Zero dan Kurva Bradley untuk mendiagnosis dan mengembangkan perusahaan?
600+ kasus dan praktik
Jelajahi perpustakaan lengkap praktik terbaik keselamatan industri
Ke perpustakaan
Komentar 19
Selamat pagi! Bagaimana cara mengakses rekaman "Menuju Nol Cedera. Pengalaman Rosatom"?
Rekan-rekan, berikut jawaban atas pertanyaan yang belum sempat dibahas selama webinar
Konstantin Erin: Tahun lalu Anda mempresentasikan tingkat pengulangan audit keselamatan perilaku dan kejadian hampir celaka. Bisakah Anda mengklarifikasi hasil sehubungan dengan pekerjaan ini? Langkah apa yang diambil jika terjadi dinamika negatif di area ini? Terima kasih sebelumnya.
Jawaban: Jika saya ingat dengan benar, saya tidak berbicara tentang tingkat pengulangan audit keselamatan perilaku, melainkan tingkat pengulangan peristiwa tingkat rendah. Untuk mengintensifkan pekerjaan ini, khususnya, kami menerapkan indikator proaktif – menangani cedera mikro dan melaksanakan tindakan untuk mencegah kejadian terulang kembali, serta menangani tindakan tidak aman dan melaksanakan tindakan untuk mencegah kejadian terulang kembali. Sejauh ini, kami telah menerapkan pendekatan ini sebagai proyek percontohan di beberapa divisi industri; kami saat ini tidak melihat tren negatif dalam indikator-indikator ini, melainkan tren menuju perbaikan.
Valery Molev: Indikator apa yang Anda gunakan sebagai pengganti LTIFR?
Jawaban: Saat ini, Perusahaan Negara menggunakan indikator proaktif. Ada enam: usulan perbaikan tentang kesehatan dan keselamatan kerja yang diajukan, usulan perbaikan tentang kesehatan dan keselamatan kerja yang disetujui, partisipasi staf dalam kegiatan untuk melibatkan pekerja dalam kesehatan dan keselamatan kerja, penanganan mikrotrauma dan pelaksanaan langkah-langkah untuk mencegah terulangnya kembali, penanganan tindakan tidak aman dan pelaksanaan langkah-langkah untuk mencegah terulangnya kembali, dan manajemen risiko profesional.
Andrey Kuznetsov: Berdasarkan model apa diagnosis budaya keselamatan dilakukan?
Apakah model budaya keselamatan (INSAG-4, WANO) digunakan saat mengevaluasi tingkat budaya keselamatan? Jika ya, apakah setiap perusahaan memiliki modelnya sendiri atau berlaku umum untuk semuanya?
Jawaban: Kami menggunakan kurva Bradley (4 tingkat). Pada saat yang sama, di berbagai organisasi dalam industri ini juga digunakan Hudson, INSAG, dan WANO.
Sapabek Kuzhemuratov: VZ= «0 cedera»? Melalui upaya Anda, apakah tingkat cedera (fatal) menurun menjadi 5 kasus? Apakah kasus kematian atau disabilitas akibat penyakit akibat kerja dimasukkan dalam catatan ini?
Jawaban: VZ= «0 cedera»? Dalam pemahaman kami – ya. Melalui upaya Anda, apakah tingkat cedera (fatal) menurun menjadi 5 kasus? Pekerjaan ini dilakukan sebelum kami. Tugas kami adalah menurunkan dari 5 kasus menjadi 0. Kami mencatat disabilitas – ini adalah cedera parah, tetapi penyakit akibat kerja – tidak.
Dmitry Korsakov: Alat-alat yang dijelaskan secara langsung bersinggungan dengan penerapan standar internasional. Pertanyaan: apakah ada rencana untuk mengembangkan prosedur penerapan alat sebagai bagian penyusun dan menyediakannya untuk perusahaan yang tidak terlalu besar? Ini akan sangat membantu pekerja industri yang ingin menerapkan atau menemukan sesuatu, dan Anda telah melakukan semuanya, tinggal mengintegrasikannya, dengan berpedoman pada kekhususan produksi.
Jawaban: Saat ini tidak ada rencana seperti itu, pada saat yang sama kami akan mengemas metodologi kami sebagai sebuah produk, kira-kira pada tahun 2023-2024.
Gennady Chernyakevich: Menurut pendapat Anda, mengapa penilaian risiko kurang efektif?
Jawaban: Pada salindia nomor 18 saya menyajikan alat yang mulai berfungsi atau tidak berfungsi di satu organisasi tertentu. Oleh karena itu, secara umum, penilaian risiko adalah alat yang sangat menjanjikan. Dalam kasus tertentu, hal itu tidak berhasil karena organisasi ternyata tidak cukup matang untuk melibatkan pekerja biasa dalam penilaian risiko. Ini hanya pada tingkat organisasi. Ketika kondisi sudah matang di perusahaan tertentu, kami pasti akan kembali ke masalah ini.
Ilya Panov: Jika manajemen mengevaluasi departemen berdasarkan pencapaian target keterlibatan, dengan bertanya setiap bulan mengapa tidak 90%, bukankah ini akan mengarah pada formalisme?
Jawaban: Risiko formalisme dalam survei keterlibatan tinggi jika target keterlibatan ditetapkan, misalnya, pada 90%. Dalam hal ini, karyawan kemungkinan besar akan mencapai angka tersebut, bukan hasil yang bermakna. Di Rosatom, sejauh yang saya tahu, tingkat keterlibatan tidak termasuk dalam KPI manajer.
Valery Molev: Perilaku aman di rumah berkorelasi dengan di tempat kerja?
Jawaban: Saya sepenuhnya setuju.
Ivan Lyashchenko: Budaya keselamatan sebagai patriotisme. Bukan bisnis yang harus mengembangkannya, melainkan negara. Sejak masa kanak-kanak, sejak sekolah. Dalam mata pelajaran sekolah Dasar-dasar Keselamatan Hidup hampir tidak ada apa-apa mengenai kesehatan dan keselamatan kerja serta budaya keselamatan. Agar di Rusia tingkat cedera tidak beberapa kali lebih tinggi daripada di negara-negara Eropa, diperlukan koreksi dalam pendidikan generasi muda. Sejauh mana Anda dapat setuju dengan posisi ini?
Jawaban: Saya setuju sebagian. Sejauh yang saya tahu, Yuliya Shoygu dan rekan-rekannya saat ini sedang mengembangkan buku teks terpadu tentang Dasar-dasar Keselamatan Hidup, yang akan difokuskan antara lain pada risiko dan bahaya yang juga mengelilingi kita dalam kehidupan sehari-hari, yang akan membentuk keterampilan anak-anak untuk menilai bahaya. Pada saat yang sama, saya percaya bahwa pekerjaan di tingkat organisasi, terutama produksi, merupakan elemen yang sangat penting dari pembentukan budaya negara untuk pelestarian kehidupan dalam produksi.
Rinat Kurmanov: Halo! Laporan yang sangat menarik tentang pekerjaan besar yang telah dilakukan. Sangat banyak hal yang berkaitan dengan perilaku manusia. Apakah para psikolog berpartisipasi dalam proyek ini, jika tidak, atas dasar apa keputusan seperti itu diambil?
Jawaban: Saya, khususnya, memiliki latar belakang pendidikan psikologi. Kami melibatkan orang-orang dengan pendidikan psikologi dalam pekerjaan ini, di berbagai perusahaan kami secara aktif melibatkan spesialis keandalan faktor manusia, yang pendidikan dasarnya juga psikologi. Selain itu, kami menggunakan penelitian, pengalaman praktis, dan pengetahuan para ahli dalam pekerjaan kami.
Yuri Filippov: Saat menghitung LTIFR, apakah kecelakaan dengan kontraktor, subkontraktor, dan secara umum organisasi apa pun yang beroperasi di wilayah Rosatom diperhitungkan?
Jawaban: Jika organisasi kontraktor termasuk dalam lingkup Rosatom, maka ya. Jika ini adalah organisasi eksternal, maka tidak. Pada saat yang sama, sebuah pendekatan sedang dikembangkan saat ini di mana kami akan memperlakukan kontraktor di lokasi kami sebagai karyawan kami sendiri.
Denis Parvan: Seberapa pentingkah melibatkan perwakilan tingkat bawah dari departemen struktural kantor dalam membangun budaya keselamatan? Apa yang bisa mereka pengaruhi?
Jawaban: Kami percaya bahwa «karyawan kantor» perlu dilibatkan dalam membangun budaya keselamatan. Menurut pendapat saya, ada beberapa alasan. 1. Harus ada konteks terpadu untuk perubahan yang diterapkan bagi semua orang. 2. Dalam menyelesaikan masalah budaya keselamatan, diperlukan keterlibatan pengacara, pemodal, dan spesialis lainnya. Ini memungkinkan masalah tertentu diselesaikan dengan lebih cepat. Oleh karena itu, keterlibatan mereka juga penting. 3. Karyawan kantor memiliki risiko mereka sendiri: jatuh dari tangga, keselamatan kebakaran, dll. Hal-hal tersebut juga merupakan bagian dari budaya keselamatan.
Vladislav Khmyrov: Bagaimana dan dari siapa untuk membentuk para pemimpin tentang keselamatan yang disadari?
Jawaban: Dari orang-orang yang peduli. Di Rosatom, mereka adalah kaum muda, tim dukungan perubahan, perwakilan budaya keselamatan, perwakilan kesehatan dan keselamatan kerja.
Vladislav Khmyrov: Kriteria apa yang Anda tetapkan dalam sistem motivasi?
Jawaban: Setiap organisasi dalam proyek kami menentukan kriteria dan instrumen motivasinya secara mandiri. Sebagai dasar untuk mengembangkan kriteria, kami menggunakan model kepemimpinan, prinsip-prinsip Vision Zero, dan instrumen manajemen kinerja lainnya. Dari segi jenis motivasi, hal ini juga diserahkan kepada kebijaksanaan organisasi – material atau non-material.
Valentin Nagornyuk: Ivan, terima kasih banyak atas materi yang sangat menarik. Pertanyaan: Rosatom mengimplementasikan banyak proyek konstruksi di seluruh dunia. Tenggat waktu pelaksanaan proyek konstruksi terbatas, dan, seperti yang saya duga, mungkin saja ada "perlombaan volume" agar memiliki waktu untuk melaksanakan proyek sesuai jadwal yang direncanakan. Oleh karena itu, ketika ada ketergesaan, ada risiko bahwa masalah keselamatan tidak akan menjadi yang utama dalam situasi tersebut. Apakah Anda memiliki alat khusus untuk mempertahankan tingkat budaya keselamatan industri yang tinggi selama "perlombaan tenggat waktu" seperti itu di lokasi konstruksi?
Jawaban: Dalam hal ini, ada indikator dalam KPI para manajer yang mendorong pencegahan insiden, namun demikian, masalah seperti itu ada. Tugas utama kami bukanlah untuk menentukan prioritas – produksi atau keselamatan, tetapi untuk membentuk kombinasi yang harmonis di benak para manajer berdasarkan prinsip-prinsip budaya produksi, di mana baik masalah keselamatan maupun masalah efisiensi diperhitungkan secara merata. Alat utama dan tuas pengaruh pada para manajer adalah posisi kepemimpinan industri, yang kami sampaikan sebagaimana mestinya.
Chingiz Dovgaev: Halo, rekan-rekan yang terhormat. Ivan, tolong beri tahu saya, bagaimana dan di mana saya, seorang pemuda, bisa belajar berekspresi seperti itu, untuk menyampaikan materi dengan begitu sederhana? Terima kasih sebelumnya.
Jawaban: Seperti yang dikatakan oleh salah satu manajer saya di tempat kerja saya sebelumnya, untuk belajar berbicara di depan umum, Anda harus melakukan tiga hal: berbicara, berbicara, berbicara. Semoga sukses untuk Anda.
Vladislav Khmyrov: Apakah mungkin untuk mengembangkan kepemimpinan dari bawah, dan bukan dari atas, jika ada formalisme di atas?
Jawaban: Pengalaman kami menunjukkan bahwa itu mungkin, tetapi ini meningkatkan beban kerja berkali-kali lipat, dan membutuhkan orang-orang yang aktif dan peduli yang tidak akan "menyerah". Pada saat yang sama, ada baiknya untuk membantu orang-orang ini melalui perhatian Pusat Korporat dan memberikan pengaruh yang sesuai kepada para manajer, jika memungkinkan dari atas atau dari samping.