労働災害ゼロへの道。ロスアトムの経験

おはようございます！「ゼロ災害に向けて。ロスアトムの経験」の録画にアクセスする方法は？

親愛なる皆さん、ウェビナー中に回答できなかった質問への回答です

コンスタンティン・エリン: 昨年、あなたは行動ベースの安全監査およびヒヤリハットの再発率について発表されました。この取り組みに関する結果を明らかにしていただけますか？この分野でマイナスの動きがあった場合、どのような対策が講じられましたか？前もって感謝いたします。

回答: 私の記憶が正しければ、行動ベースの安全監査の再発率についてではなく、低レベル事象の再発率についてお話ししました。この取り組みを強化するために、特にプロアクティブな指標を導入しています。それは、微小な負傷への対応と再発防止対策の実施、さらには危険な行為への対応と再発防止対策の実施です。これまでのところ、これらのアプローチを業界のいくつかの部門で試験的に導入しています。現時点では、これらの指標にマイナスの傾向は見られず、むしろ改善の傾向のみが見られます。

Valery Molev: LTIFRの代わりにどの指標を使用していますか？

回答: 現在、国営企業ではプロアクティブな指標を使用しています。これらは6つあります：提出された労働安全衛生に関する改善提案、承認された労働安全衛生に関する改善提案、労働安全衛生への労働者の関与を目的としたイベントへのスタッフの参加、微小外傷への対応と再発防止策の実施、危険行為への対応と再発防止策の実施、職業的リスクの管理です。

アンドレイ・クズネツォフ: どのモデルに基づいて安全文化の診断が行われていますか？
安全文化のレベルを評価する際に、安全文化モデル（INSAG-4、WANO）は使用されましたか？もしそうであれば、各企業が独自のモデルを持っていますか、それともすべてに共通していますか？

回答: 私たちはブラッドリー・カーブ（4つのレベル）を使用しています。同時に、業界の組織ではハドソン、INSAG、WANOも使用されています。

サパベク・クジェムラトフ: VZ=「0件の負傷」ですか？貴殿の努力により、（致命的な）負傷事故は5件まで減少したのでしょうか？この記録には、職業病による死亡または障害のケースは含まれていますか？

回答: VZ=「0件の負傷」ですか？私たちの理解では、はい、そうです。貴殿の努力により、（致命的な）負傷事故は5件まで減少したのでしょうか？この作業は私たちの前に行われました。私たちの課題は5件から0件に減らすことです。私たちは障害を記録しています。これは重度の負傷ですが、職業病は記録していません。

ドミトリー・コルサコフ: 説明されたツールは、国際標準の導入と直接交差しています。質問: ツールを構成要素として導入するための手順を開発し、それほど大規模ではない企業に提供する計画はありませんか？何か導入したり考案したりしたい業界の労働者にとって大きな助けになります。そしてあなた方はすでにすべてを行っており、生産の特性を考慮して統合するだけです。

回答: 現在のところそのような計画はありませんが、同時に私たちの方法論を製品としてパッケージ化し、2023年から2024年を目途に提供する予定です。

ゲナディ・チェルニャケヴィッチ: あなたの意見では、なぜリスク評価はあまり効果的ではないのでしょうか？

回答: スライド18番では、特定の1つの組織で機能し始めた、あるいは機能しなかったツールを紹介しました。したがって、全体として、リスク評価は非常に有望なツールです。今回のケースでそれが機能しなかったのは、組織が一般の労働者をリスク評価に参加させるほど十分に成熟していなかったからです。これは組織レベルでの話にすぎません。特定の企業で条件が成熟した際には、私たちは必ずこの問題に戻ります。

イリヤ・パノフ: 経営陣がエンゲージメント目標の達成度で部門を評価し、なぜ90%ではないのかと毎月尋ねる場合、これは形式主義を招きませんか？

回答: エンゲージメント調査における形式主義のリスクは、たとえば90%といったエンゲージメント目標が設定されている場合に高くなります。この場合、従業員は意味のある結果ではなく、むしろ数字の達成を目指すでしょう。私が知る限り、Rosatomでは、エンゲージメントレベルは管理職のKPIに含まれていません。

Valery Molev：家庭での安全行動は職場と相関がありますか？

回答：完全に同意します。

イワン・リャシチェンコ：愛国心としての安全文化。それを発展させるべきなのはビジネスではなく、国家です。子供の時から、学校から。学校の科目「生命安全の基礎」には、労働安全衛生と安全文化に関する内容がほとんどありません。ロシアでの負傷率がヨーロッパ諸国の数倍にならないようにするためには、若い世代の教育を修正する必要があります。あなたはこの見解にどの程度同意できますか？

回答：部分的に同意します。私の知る限り、ユリア・ショイグと同僚たちは現在、「生命安全の基礎」に関する統一教科書を開発しています。これは、とりわけ日常生活で私たちを取り巻くリスクや危険にも焦点を当て、子供たちが危険を評価するスキルを形成するものです。同時に、組織レベル、特に生産現場での取り組みは、生産における人命保護のための国家文化を形成する上で非常に重要な要素であると私は考えています。

リナト・クルマノフ： こんにちは！実施された大規模な取り組みに関する、非常に興味深い報告でした。人間の行動に関連する部分が非常に多いですね。プロジェクトには心理学者が参加していましたか？もし参加していない場合、どのような根拠に基づいてそのような決定が下されたのでしょうか？

回答： 私自身、特に心理学の教育を受けています。私たちは心理学の教育を受けた人々を業務に惹きつけており、企業においては、基礎教育が同じく心理学であるヒューマンファクター信頼性の専門家を積極的に巻き込んでいます。さらに、私たちは業務において研究、実践的な経験、そして専門家の知識を活用しています。

ユーリ・フィリポフ: LTIFRを計算する際、請負業者、下請け業者、そして一般にRosatomの敷地内で活動しているあらゆる組織の事故は考慮されますか？

回答: 請負組織がRosatomのグループに含まれる場合は、考慮されます。外部の組織である場合は、考慮されません。それと同時に、当社のサイトにいる請負業者を自社の従業員として扱うアプローチが現在検討されています。

デニス・パルヴァン: 安全文化を構築する上で、オフィスの構造的部門の一般代表者を関与させることはどの程度重要ですか？彼らは何に影響を与えることができますか？

回答: 私たちは、「オフィスワーカー」を安全文化の構築に関与させる必要があると考えています。私の意見では、いくつか理由があります。1. 導入される変更について、全員で統一されたコンテキストが存在しなければなりません。2. 安全文化の問題を解決する際、弁護士や財務担当者、その他の専門家の関与が必要です。これにより、特定の問題をより迅速に解決することができます。したがって、彼らの関与も重要です。3. オフィスワーカーには独自のリスクがあります：階段からの転落、火災安全など。これらも安全文化の一部です。

Vladislav Khmyrov：意識的な安全のためのリーダーをどう育成しますか？

回答：関与している人材から：若手プロフェッショナル、変革支援チーム、安全文化アンバサダー。

ウラジスラフ・フミロフ: モチベーションシステムにはどのような基準を設けていますか？

回答: 私たちのプロジェクトの各組織は、基準とモチベーションツールの両方を独自に決定しています。基準を策定するための基礎として、リーダーシップモデル、Vision Zeroの原則、その他のパフォーマンスマネジメントツールを使用しています。モチベーションの種類という観点からも、この問題は組織の裁量に委ねられています – 物質的または非物質的です。

ヴァレンティン・ナゴルニュク: イワンさん、非常に興味深い資料をありがとうございます。質問：Rosatomは世界中で多くの建設プロジェクトを実施しています。建設プロジェクトの実施期間は限られており、私が推測するところでは、予定された期間内にプロジェクトを実施するために「量の競争」が十分に起こり得ると思います。したがって、急いでいるときには、これらの状況で安全の問題が第一にならないリスクがあります。建設現場でのこのような「期限への競争」の間に、高いレベルの産業安全文化を維持するための特別なツールをお持ちですか？

回答： この場合、管理者のKPIにはインシデントの予防を促す指標がありますが、同時にそのような問題は存在します。私たちの主な課題は、生産か安全かという優先順位を決定することではなく、安全の問題と効率の問題が均等に考慮される生産文化の原則に基づいて、管理者の頭の中に調和のとれた組み合わせを形成することです。管理者への主なツールと影響力のてこは、私たちが適切に伝える業界指導部の立場です。

チンギス・ドヴガエフ: こんにちは、親愛なる同僚の皆様。イヴァン、私のような若者が、そのように表現し、資料をそのように簡単に伝える方法を、どのように、そしてどこで学べるか、教えてくださいませんか？ 前もって感謝いたします。

回答: 私の前の職場のマネージャーの一人が言っていたように、人前で話すことを学ぶには、3つのことをしなければなりません。話すこと、話すこと、話すことです。あなたの成功を祈っています。

ウラジスラフ・フミロフ: 上からの形式主義がある場合、上からではなく下からリーダーシップを育成することは可能ですか？

回答: 私たちの経験では可能ですが、それには労力が何倍もかかり、「さじを投げない」活発で関心の高い人々が必要です。同時に、コーポレートセンターの注目を通じてこれらの人々を支援し、可能であれば上から、あるいは横から管理職に適切な影響を与えることが推奨されます。