Auf dem Weg zu null Unfällen. Die Erfahrung von Rosatom
Kontext: Warum die Sicherheitskultur einen systematischen Ansatz erfordert
Das Erreichen von null Unfällen ist nicht nur ein Slogan, sondern ein komplexer Prozess der Transformation der Unternehmenskultur. In großen Produktionsstätten wie den Betrieben von Rosatom stoßen traditionelle Kontroll- und Bestrafungsmethoden (die sogenannte „Peitsche“) an ihre Wirksamkeitsgrenzen. Der Sprecher Ivan Polishchuk, Direktor des Zentrums für die Entwicklung der Sicherheitskultur der Rosatom Corporate Academy, analysiert, warum es für eine weitere Senkung der Unfallzahlen notwendig ist, von einem reaktiven zu einem proaktiven Management überzugehen und eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens aufzubauen.
Drei Säulen der Entwicklung einer Kultur des sicheren Verhaltens
Der Vortrag beleuchtet detailliert das systematische Projekt von Rosatom, das vor drei Jahren gestartet wurde. Es basiert auf drei Schlüsselelementen:
- Einbindung und Information: Es reicht nicht aus, nur Plakate aufzuhängen. Kommunikation funktioniert nur dann, wenn es eine lebendige Person (einen Aktivisten im Unternehmen) gibt, die Informationen mit dem Team bespricht. Der Sprecher zeigt an einem Beispiel, dass unmoderierte Diskussionen unter den Mitarbeitern eine viel größere Wirkung auf Verhaltensänderungen haben als direkte Propaganda.
- Schulung und Training: Fernlernformate für Arbeiterberufe erwiesen sich als ineffektiv. Der Erfolg eines lokalen Trainers hängt weniger von seinem Fachwissen ab, sondern vielmehr von seiner Motivation und seiner Fähigkeit, die Mitarbeiter zu Wort kommen zu lassen.
- Veränderung von Umfeld und Prozessen: Wenn ein geschulter Mitarbeiter in ein altes Managementsystem zurückkehrt, beginnt er wieder auf die alte Weise zu arbeiten. Es ist notwendig, Instrumente (z. B. Sicherheitsdialoge oder Problemlösungstafeln) einzuführen, die dem aktuellen Reifegrad der Kultur (gemäß der Bradley-Kurve) entsprechen, und deren Umsetzung bis zum Ende durchzuführen.
Lektionen und Schlussfolgerungen aus der Praxis von Rosatom
Der Sprecher teilt wichtige Erkenntnisse aus der Umsetzung des Projekts. Erstens ist das Engagement der obersten Führungskraft des Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Zweitens gibt es keine universellen Instrumente, die überall gleich gut funktionieren – sie müssen individuell ausgewählt und qualitativ hochwertig implementiert werden. Drittens hilft der Verzicht auf Rankings zwischen Unternehmen, eine „Papier-Führerschaft“ zu vermeiden, und stimuliert eine echte Verbesserung der Prozesse, wenn die Organisation mit sich selbst konkurriert.
Was Sie in diesem Webinar lernen werden:
- Wie man vom „Räuber und Gendarm“-Spiel zu einer Partnerschaft zwischen Mitarbeitern und Management übergeht?
- Warum klassisches Fernlernen für Arbeiter nicht funktioniert und womit man es ersetzen kann?
- Wie man HSE-Instrumente (z. B. Problemlösungstafeln) richtig implementiert, damit sie wirklich funktionieren?
- Warum der Verzicht auf Abteilungsrankings für die Entwicklung der Sicherheitskultur nützlich sein kann?
- Wie man die Prinzipien von Vision Zero und die Bradley-Kurve für die Diagnose und Entwicklung des Unternehmens nutzt?
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Kommentare 19
Guten Tag! Wie bekomme ich Zugang zur Aufzeichnung "Auf dem Weg zu null Verletzungen. Erfahrung von Rosatom"?
Kollegen, unten finden Sie Antworten auf Fragen, die wir während des Webinars nicht behandeln konnten
Konstantin Yerin: Letztes Jahr haben Sie einen Wiederholungskoeffizienten für Verhaltensaudits und Vorläufer vorgestellt. Könnten Sie die Ergebnisse dieser Arbeit teilen? Welche Maßnahmen wurden bei negativen Trends ergriffen? Vorab vielen Dank.
Antwort: Wenn ich mich richtig erinnere, sprach ich nicht über den Wiederholungskoeffizienten für Verhaltensaudits, sondern über den Wiederholungskoeffizienten für Ereignisse niedrigen Niveaus. Zur Intensivierung dieser Arbeit implementieren wir einen proaktiven Indikator — die Arbeit mit Mikroverletzungen und die Umsetzung von Maßnahmen zur Verhinderung von Wiederholungen, sowie die Arbeit mit unsicheren Handlungen und die Umsetzung von Maßnahmen zur Verhinderung von Wiederholungen. Bisher haben wir diese Ansätze in mehreren Branchendivisionen pilotiert; wir sehen derzeit keine negativen Trends bei diesen Indikatoren — eher eine Tendenz zur Verbesserung.
Valery Molev: Welchen Indikator verwenden Sie anstelle von LTIFR?
Antwort: Derzeit verwendet die Staatsgesellschaft proaktive Indikatoren. Es gibt sechs: eingereichte Arbeitsschutzverbesserungsvorschläge, angenommene Arbeitsschutzverbesserungsvorschläge, Personalbeteiligung an Mitarbeiterengagement-Aktivitäten, Arbeit mit Mikroverletzungen und Umsetzung von Wiederholungspräventionsmaßnahmen, Arbeit mit unsicheren Handlungen und Umsetzung von Wiederholungspräventionsmaßnahmen, und berufliches Risikomanagement.
Andrey Kuznetsov: Welches Modell wird für die Sicherheitskulturdiagnose verwendet?
Wurde das Sicherheitskulturmodell (INSAG-4, WANO) bei der Bewertung des Sicherheitskulturniveaus verwendet? Wenn ja, hat jedes Unternehmen sein eigenes oder gilt es für alle?
Antwort: Wir verwenden die Bradley-Kurve (4 Stufen). Gleichzeitig nutzen Organisationen in der Branche auch Hudson, INSAG und WANO.
Sapabek Kuzhemuratov: VZ = "0 Verletzungen"? Durch Ihre Bemühungen wurden tödliche Verletzungen auf 5 Fälle reduziert? Wurden Todesfälle oder Behinderungen durch Berufskrankheiten in diese Zählung einbezogen?
Antwort: VZ = "0 Verletzungen"? In unserem Verständnis — ja. Durch Ihre Bemühungen wurden tödliche Verletzungen auf 5 Fälle reduziert? Diese Arbeit wurde vor uns geleistet. Unsere Aufgabe ist es, von 5 Fällen auf 0 zu reduzieren. Behinderungen werden erfasst — das sind schwere Verletzungen, aber Berufskrankheiten — nein.
Dmitry Korsakov: Die vorgestellten Instrumente überschneiden sich direkt mit der Einführung internationaler Standards. Frage: Gibt es Pläne, ein Verfahren zur Implementierung der Instrumente als Bestandteile zu entwickeln und es auch nicht so großen Unternehmen zur Verfügung zu stellen? Es würde den Beschäftigten der Branche sehr helfen, die etwas implementieren oder erfinden möchten, und Sie haben bereits alles getan, man muss es nur noch unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Produktion integrieren.
Antwort: Im Moment gibt es keine solchen Pläne, gleichzeitig werden wir unsere Methodik als Produkt verpacken, voraussichtlich bis 2023-2024.
Gennady Chernyakevich: Warum ist Ihrer Meinung nach die Risikobewertung unwirksam?
Antwort: In Folie 18 habe ich Werkzeuge vorgestellt, die in einer bestimmten Organisation funktioniert haben oder nicht. Daher ist die Risikobewertung insgesamt ein sehr vielversprechendes Werkzeug. In diesem Fall hat sie nicht funktioniert, weil die Organisation nicht reif genug war, um Mitarbeiter an der Basis in die Risikobewertung einzubeziehen. Wenn die Bedingungen in einem bestimmten Unternehmen reif sind, werden wir auf dieses Thema zurückkommen.
Ilya Panov: Wenn das Management Abteilungen nach Erreichung von Engagement-Zielen bewertet und monatlich fragt, warum es nicht 90% sind, wird das nicht zu Formalismus führen?
Antwort: Das Risiko des Formalismus bei der Engagement-Forschung ist hoch, wenn ein Engagement-Ziel gesetzt wird, z.B. 90%. In diesem Fall werden Mitarbeiter eher die Zahl als ein inhaltliches Ergebnis anstreben. Bei Rosatom ist das Engagement-Niveau nicht in den KPIs der Führungskräfte enthalten.
Valery Molev: Korreliert sicheres Verhalten zu Hause mit sicherem Verhalten am Arbeitsplatz?
Antwort: Absolut einverstanden.
Ivan Lyashchenko: Sicherheitskultur als Patriotismus. Nicht die Wirtschaft sollte sie entwickeln, sondern der Staat. Von Kindheit an, ab der Schule. Im Schulfach Grundlagen der Lebenssicherheit gibt es fast nichts über Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit sowie Sicherheitskultur. Damit die Verletzungsrate in Russland nicht um ein Vielfaches höher ist als in europäischen Ländern, sind Korrekturen in der Erziehung der heranwachsenden Generation erforderlich. Inwieweit können Sie dieser Position zustimmen?
Antwort: Ich stimme teilweise zu. Soweit ich weiß, entwickelt Yuliya Shoygu mit Kollegen derzeit ein einheitliches Lehrbuch für die Grundlagen der Lebenssicherheit, das unter anderem auf die Risiken und Gefahren ausgerichtet sein wird, die uns auch im Alltag umgeben, was bei Kindern die Fähigkeit zur Gefahreneinschätzung bilden wird. Gleichzeitig glaube ich, dass die Arbeit auf der Ebene von Organisationen, insbesondere von Produktionsbetrieben, ein sehr wichtiges Element bei der Bildung einer staatlichen Kultur zur Erhaltung des Lebens in der Produktion ist.
Rinat Kurmanov: Guten Tag! Ein sehr interessanter Bericht über die geleistete umfangreiche Arbeit. Sehr viel hängt mit dem menschlichen Verhalten zusammen. Haben Psychologen an dem Projekt teilgenommen, und wenn nicht, auf welcher Grundlage wurden solche Entscheidungen getroffen?
Antwort: Ich habe insbesondere eine psychologische Ausbildung. Wir ziehen für die Arbeit Menschen mit psychologischer Ausbildung heran, in den Unternehmen binden wir aktiv Spezialisten für die Zuverlässigkeit des menschlichen Faktors ein, deren Grundausbildung ebenfalls psychologisch ist. Darüber hinaus nutzen wir in unserer Arbeit Forschung, praktische Erfahrung und das Wissen von Experten.
Yuri Filippov: Werden bei der LTIFR-Berechnung Unfälle mit Auftragnehmern und Subunternehmern einbezogen?
Antwort: Wenn die Auftragsfirma innerhalb von Rosatoms Perimeter liegt, ja. Wenn es eine externe Organisation ist, nein. Es wird jedoch ein Ansatz entwickelt, bei dem wir Auftragnehmer auf unserer Baustelle wie eigene Mitarbeiter behandeln.
Denis Parvan: Wie wichtig ist es beim Aufbau einer Sicherheitskultur, einfache Vertreter von Büroabteilungen einzubeziehen? Worauf können sie Einfluss nehmen?
Antwort: Wir glauben, dass „Büromitarbeiter“ in den Aufbau der Sicherheitskultur einbezogen werden müssen. Dafür gibt es meiner Meinung nach mehrere Gründe. 1. Es muss für alle einen einheitlichen Kontext für die implementierten Änderungen geben. 2. Bei der Lösung von Fragen der Sicherheitskultur ist die Einbeziehung von Juristen, Finanzexperten und anderen Spezialisten erforderlich. Dies ermöglicht es, bestimmte Fragen schneller zu lösen. Daher ist ihr Engagement ebenfalls wichtig. 3. Büromitarbeiter haben ihre eigenen Risiken: Treppenstürze, Brandschutz usw. Sie gehören auch zur Sicherheitskultur.
Vladislav Khmyrov: Wie und aus wem sollten Führungskräfte für bewusste Sicherheit entwickelt werden?
Antwort: Aus engagierten Menschen. Bei Rosatom sind das junge Fachkräfte, Change-Support-Teams, Sicherheitskultur-Botschafter und Arbeitsschutzbeauftragte.
Vladislav Khmyrov: Welche Kriterien legen Sie für das Motivationssystem fest?
Antwort: Jede einzelne Organisation in unserem Projekt bestimmt selbstständig sowohl die Kriterien als auch die Motivationsinstrumente. Als Grundlage für die Erarbeitung der Kriterien nutzen wir das Führungsmodell, die Prinzipien von Vision Zero und andere Instrumente des Performance-Managements. Hinsichtlich der Arten der Motivation liegt diese Frage ebenfalls im Ermessen der Organisationen – materiell oder immateriell.
Valentin Nagornyuk: Ivan, vielen Dank für das sehr interessante Material. Frage: Rosatom führt weltweit viele Bauprojekte durch. Die Umsetzungsfristen für Bauprojekte sind begrenzt, und wie ich annehme, kann es durchaus ein „Rennen um Volumina“ geben, um das Projekt fristgerecht umzusetzen. Wenn Eile herrscht, bestehen dementsprechend Risiken, dass Sicherheitsfragen in diesen Situationen nicht an erster Stelle stehen. Haben Sie spezielle Instrumente zur Aufrechterhaltung eines hohen Niveaus der Kultur der industriellen Sicherheit bei solchen „Rennen um Fristen“ auf Baustellen?
Antwort: In diesem Fall gibt es Indikatoren in den KPIs der Führungskräfte, die zur Prävention von Vorfällen anregen, gleichzeitig ist ein solches Problem vorhanden. Unsere Hauptaufgabe besteht nicht darin, die Priorität zu bestimmen – Produktion oder Sicherheit, sondern eine harmonische Kombination in den Köpfen der Führungskräfte auf der Grundlage der Prinzipien der Produktionskultur zu bilden, bei der sowohl Sicherheitsfragen als auch Effizienzfragen gleichermaßen berücksichtigt werden. Das Hauptinstrument und der Hebel zur Beeinflussung von Führungskräften ist die Position der Branchenführung, die wir entsprechend vermitteln.
Chingiz Dovgaev: Guten Tag, sehr geehrte Kollegen. Ivan, sagen Sie mir bitte, wie und wo ich, ein junger Mann, lernen kann, mich so auszudrücken, Materialien so einfach zu vermitteln? Danke im Voraus.
Antwort: Wie einer meiner Vorgesetzten an meinem vorherigen Arbeitsplatz sagte, um zu lernen, wie man vorträgt, muss man drei Dinge tun: vortragen, vortragen, vortragen. Viel Erfolg Ihnen.
Vladislav Khmyrov: Ist es möglich, Führung von unten statt von oben zu entwickeln, wenn von oben Formalismus herrscht?
Antwort: Unsere Erfahrung zeigt, dass es möglich ist, aber das erhöht den Arbeitsaufwand um ein Vielfaches, und es erfordert aktive, engagierte Menschen, die nicht „die Hände in den Schoß legen“. Gleichzeitig ist es gut, diesen Menschen durch die Aufmerksamkeit des Corporate Centers zu helfen und einen entsprechenden Einfluss auf die Führungskräfte auszuüben, nach Möglichkeit von oben oder von der Seite.