🛡️ Safety: Программа наблюдений за безопасностью (ОК РУСАЛ) | Часть 2
Помни, Фродо: шагнёшь на Дорогу, и, если дашь волю ногам, неизвестно, куда тебя занесёт, — Дж. Р. Р. Толкин, «Властелин Колец»
1. Что культура безопасности ест на завтрак?
В первой части этой статьи (https://hsedays.com/insights/safety-observations-rusal-part-1) мы говорили о принципе «достаточного количества глаз» и его преимуществах перед жестким каркасом трехступенчатого контроля.
Думаю, теперь вы понимаете, почему мы выбрали прямой призыв к действию «Посмотри вокруг!» в качестве названия нашей программы наблюдений за безопасностью.
Тогда, во вновь сформированном Дивизионе Downstream ОК РУСАЛ, перед нашей командой стоял очень серьезный вызов. Нужно было обеспечить надежное, бесперебойное производство — без травм и аварий — на всех 11 площадках, разбросанных по России и даже за ее пределами.
Мы должны были буквально по кирпичику собрать корпоративную систему ОТ и ПБ и выстроить действительно эффективное управление на основе лучших известных практик.
Программа «Посмотри вокруг» стала важной частью нашей Стратегии (https://hsedays.com/insights/safety-acting-together-rusal).
Ситуация на наших площадках в самом начале работы, в 2018 году, выглядела как лоскутное одеяло. На одних заводах действовал классический трехступенчатый контроль, на других — таких ступеней было четыре, на третьих — применялся метод «дорожных карт», а где-то системный контроль попросту отсутствовал.
Мы понимали: утвердить приказом единый регламент — дело быстрое и не слишком сложное. Однако, что это изменит на рабочих местах всех наших 11 предприятий? Как повлияет на поведение рабочих и их руководителей?
Регламенты часто кажутся нам легким путем, однако это всего лишь бумага. Сами по себе они не могут сделать управление безопасностью сколько-нибудь эффективным.
Как говорил кто-то из классиков современного менеджмента: «Культура ест стратегию на завтрак».
💡 В нашем случае стратегию вместе с регламентами ест не какая-нибудь, а культура безопасности.
Нужно было изменить саму философию процесса. Только как это сделать?
Ситуация почти как в романе Стругацких: «Перед ним лежали три дороги, и на каждой было написано: „Направо пойдешь — коня потеряешь, налево пойдешь...“ — в общем, стандартный набор».
А с чего начали бы вы?
2. Быстрый старт: ставка на победы
Перемены такого масштаба — вещь непростая. Поэтому мы решили основательно подготовиться к старту и заручиться поддержкой коллег на предприятиях.
От этого зависел успех всего задуманного.
💡 Люди не сопротивляются самим изменениям. Они сопротивляются тому, чтобы их меняли насильно, лишая права голоса в процессе, — Ричард Бекхард, один из основателей концепции организационного развития.
Нужно было сделать так, чтобы наши коллеги:
Ясно понимали каждый следующий шаг.
Нарабатывали новый опыт, постепенно избавляясь от устаревших и неэффективных практик.
Чувствовали себя в безопасности: видели, что твердая почва не уходит у них из-под ног.
Наш замысел был простым — сформировать «пилотную» команду на каждом предприятии и силами ее участников немедленно начать наблюдения за безопасностью.
Мы искали не просто сторонников, а лидеров перемен, которые помогут преодолеть организационную инерцию, сделают трансформацию управляемой и энергичной.
Эту инициативу мы назвали традиционно — «Быстрые победы» (Quick Wins). Уверен, что о них слышали многие.
Напомню коротко суть: уже на старте изменений найти и реализовать простые, малозатратные задачи, дающие реальный результат здесь и сейчас. На этом этапе нам были нужны победы над «хроническими» опасностями — теми, что когда-то пустили корни и превратились в «особенности» рабочей среды.
💡 В команде реформаторов должны быть достаточно представлены наиболее влиятельные руководители, чтобы остальные сотрудники не могли саботировать процесс преобразований, — Джон Коттер, автор классической модели управления изменениями .
Наши пилотные группы были компактными — от 4 до 6 человек, а их персональный состав выглядел примерно так:
Технический директор (лидер группы).
Главный механик.
Главный энергетик.
Начальник участка или старший мастер.
Специалист ОТ и ПБ.
Такой баланс компетенций помогал закрыть все ключевые вопросы:
Оперативность: принятие решений прямо на месте обхода, выделение ресурсов без долгих согласований.
Техническая экспертиза: точное определение сути проблем с оборудованием, инженерными коммуникациями, зданиями и сооружениями.
Производственная зоркость: глубокое понимание скрытых рисков в технологии и рабочих процессах.
Методологическая поддержка: сопровождение деятельности группы экспертом по ОТ и ПБ.
3. От надзора к лидерству
Инициатива «Быстрые победы» не заменяла существовавший у нас контроль ОТ и ПБ, а применялась параллельно с ним. Она была сфокусирована только на третьей ступени, усиливала ее и делала более гибкой и энергичной:
Осязаемое лидерство: обходы превратились в живой инструмент прямого воздействия высших руководителей предприятий.
Динамика вместо бюрократии: третья ступень фактически стала оперативным штабом, а плотность обходов увеличилась до одного в неделю и более вместо прежнего формата «раз в месяц».
Цифровая наглядность: обязательная фотофиксация выявляемых опасностей и их устранения сделала работу прозрачной, а достигаемые группой результаты — максимально объективными.
Живой обмен мнениями вместо надзора: выявленные опасности и мероприятия по их устранению обсуждались на месте с руководителями и рабочими обследуемых подразделений.
Немедленные действия вместо согласований: все значимые опасности, которые можно было устранить быстро и за счет статей OPEX, немедленно попадали в работу. При этом мероприятия, требующие дополнительного финансирования или продолжительной реализации, не игнорировались, а фиксировались и передавались в работу обычным способом, освобождая текущий план быстрых побед от «зависших» задач (рисунок 1).
Рисунок 1. Быстрые победы: схема планирования корректирующих мероприятий
Для оценки результативности применялись два дополняющих друг друга KPI:
Число выявленных опасностей на одного члена рабочей группы (ед./мес.).
Доля устраненных опасностей (%, нарастающий итог).
Мы хотели искоренить сам дух токсичной «палочной» системы и поэтому сделали ставку на лидерство и личную инициативу участников заводских команд:
Установили планку целевых значений на минимальном уровне, чтобы они задавали лишь вектор движения.
Сместили фокус внимания на ежемесячный мониторинг динамики KPI.
Отвязали показатели эффективности от системы премирования.
Мы хорошо понимали, как важно уже на старте рассказывать всем сотрудникам о реальных изменениях — какими бы они ни были, без лукавства и преувеличений.
💡 Без краткосрочных побед слишком много людей сдаются или активно присоединяются к рядам тех, кто сопротивляется переменам, — Джон Коттер, автор классической модели управления изменениями.
Поэтому все быстрые победы мы фиксировали в информационных листках «Было — Стало» (рисунок 2), развернув с их помощью небольшую, но довольно энергичную коммуникационную кампанию.
Рисунок 2. Листки информирования о происходящих изменениях
Конечно, реализация наших «Быстрых побед» вызвала к жизни новые и весьма серьезные потоки информации. Чтобы работать с большим массивом данных, нам требовался простой и удобный IT-инструмент.
На этапе старта оказалось вполне достаточно тех средств, которые были под рукой:
Централизованные электронные хранилища.
Специально разработанные Excel-файлы с автоматизацией на VBA (Visual Basic for Applications).
Эти простые — и, заметьте, бесплатные — решения обеспечили почти весь необходимый нам функционал:
Исключили хаос в email-переписке и разрозненных файлах.
Помогли верифицировать наблюдения и контролировать их качество.
Позволили автоматизировать анализ данных и мониторинг KPI.
Обеспечили формирование нужных отчетов в подходящем формате и в нужный момент.
4. Первые итоги — полет нормальный
Инициатива «Быстрые победы» принесла нам интересные результаты (таблица).
Всего за три месяца наши малые пилотные группы обнаружили и устранили почти столько же опасностей, сколько все мастера и другие линейные руководители заводов за весь предыдущий год — разница составила всего 16%.
В общей структуре преобладали следующие категории опасностей:
Содержание рабочих мест.
Электробезопасность.
Передвижение людей.
Пожарная безопасность.
Безопасность оборудования.
Вращающиеся и движущиеся части механизмов.
При этом каждая шестая опасность (17%) имела потенциал смертельной травмы.
Вы скажете: «Не может быть, чтобы всё шло так гладко!» — и будете правы.
Отказ от многолетней привычки к «галочкам» в журналах контроля некоторым участникам давался нелегко. Нужно было помочь им осознать: теперь их роль становится ключевой — и это роль лидера.
С этой задачей мы справились, применив два дополнительных инструмента:
Верификацию и контроль качества наблюдений, включая выбраковку при наличии признаков недостоверности.
Регулярную оценку личного вклада участников в общий результат команды.
Подводя итоги, руководство Дивизиона признало поставленные цели достигнутыми. Из трех команд-победителей особо отметили команду-лидера — ее участники получили денежные поощрения.
Однако главное наше достижение в другом: все участники «Быстрых побед» смогли по-новому взглянуть на себя и привычные рабочие процессы. Они убедились в результативности предстоящих перемен, проверили и укрепили свои практические навыки.
Не менее ценный опыт получила и наша команда HSE. Мы нашли решения наиболее сложных вопросов методологии и организации процесса. Это помогло ясно понять, какой функционал нам нужен в будущей корпоративной IT-системе.
Вероятно, вы уже догадались: параллельно с работой над «Быстрыми победами» мы готовились к запуску полномасштабной программы управления.
Таким образом, наши наблюдения за безопасностью стартовали, как говорится, в штатном режиме. Все команды отработали свои задачи нормально и чувствуют себя хорошо.
На этом пока подведем черту.
* * *
В следующей части статьи — рассказ о нашей программе «Посмотри вокруг»:
Почему это НЕ компьютерный soft (вернее, далеко не только он).
Для чего нам понадобились «объекты контроля».
Как была распределена персональная ответственность.
Что такое прогрессивная мотивация к безопасному труду.
И кое-что еще...
Продолжение следует.
Не пропустите!