🛡️Safety: Chương trình Quan sát An toàn (UC RUSAL) | Phần 2
Hãy nhớ nhé, Frodo: một khi bước chân ra đường, nếu cậu không giữ vững đôi chân, chẳng ai biết cậu sẽ bị cuốn đi đâu, — J. R. R. Tolkien, "Chúa tể những chiếc nhẫn"
1. Văn hóa an toàn ăn gì vào bữa sáng?
Trong phần đầu tiên của bài viết này (https://hsedays.com/insights/safety-observations-rusal-part-1), chúng tôi đã thảo luận về nguyên tắc "đủ số lượng mắt nhìn" và những ưu điểm của nó so với khung kiểm soát 3 cấp cứng nhắc.
Tôi nghĩ giờ đây bạn đã hiểu tại sao chúng tôi chọn lời kêu gọi hành động trực tiếp "Hãy nhìn xung quanh!" làm tên cho chương trình quan sát an toàn của mình.
Khi đó, tại Khối Downstream mới thành lập của UC RUSAL, đội ngũ của chúng tôi phải đối mặt với một thách thức rất lớn. Cần phải đảm bảo sản xuất an toàn, liên tục — không có tai nạn và sự cố — trên tất cả 11 cơ sở nằm rải rác khắp nước Nga và thậm chí ở ngoài nước.
Chúng tôi phải xây dựng hệ thống HSE doanh nghiệp từng gạch một và thiết lập một quy trình quản lý thực sự hiệu quả dựa trên các thực hành tốt nhất.
Chương trình "Hãy nhìn xung quanh" đã trở thành một phần quan trọng trong Chiến lược của chúng tôi (https://hsedays.com/insights/safety-acting-together-rusal).
Tình hình tại các nhà máy của chúng tôi vào thời điểm bắt đầu năm 2018 giống như một tấm thảm ghép mảnh. Ở một số nhà máy áp dụng kiểm soát 3 cấp truyền thống, ở những nơi khác là 4 cấp, ở nơi thứ ba lại dùng phương pháp "lộ trình", và ở một số nơi hoàn toàn thiếu sự kiểm soát có hệ thống.
Chúng tôi hiểu rằng: ban hành một quy chế chung bằng quyết định là công việc nhanh chóng và không mấy khó khăn. Tuy nhiên, điều đó sẽ thay đổi gì tại nơi làm việc của tất cả 11 doanh nghiệp? Nó sẽ ảnh hưởng thế nào đến hành vi của công nhân và cấp quản lý của họ?
Các quy chế thường có vẻ là một con đường dễ dàng, nhưng chúng chỉ là giấy tờ. Bản thân chúng không thể làm cho việc quản lý an toàn trở nên hiệu quả.
Như một trong những chuyên gia quản trị hiện đại từng nói: "Văn hóa ăn liền chiến lược vào bữa sáng".
💡 Trong trường hợp của chúng tôi, thứ ăn chiến lược cùng các quy chế không gì khác chính là văn hóa an toàn.
Cần phải thay đổi chính triết lý của quy trình. Nhưng làm thế nào để thực hiện điều đó?
Tình huống gần giống như trong tiểu thuyết của anh em nhà Strugatsky: "Trước mặt anh là ba con đường, và trên mỗi đường đều ghi: 'Rẽ phải mất ngựa, rẽ trái...' — nhìn chung là một bộ lựa chọn quen thuộc".
Còn bạn, bạn sẽ bắt đầu từ đâu?
2. Khởi động nhanh: Đặt cược vào thắng lợi
Thay đổi ở quy mô như vậy không phải là điều dễ dàng. Vì vậy, chúng tôi quyết định chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc khởi động và tranh thủ sự ủng hộ của các đồng nghiệp tại các nhà máy.
Thành công của toàn bộ kế hoạch phụ thuộc vào điều này.
💡 Con người không phản đối bản thân sự thay đổi. Họ phản đối việc bị cưỡng ép thay đổi và bị tước đi tiếng nói trong quá trình đó, — Richard Beckhard, một trong những người sáng lập khái niệm phát triển tổ chức.
Cần phải làm sao để các đồng nghiệp của chúng tôi:
Hiểu rõ từng bước tiếp theo.
Tích lũy kinh nghiệm mới, từng bước loại bỏ các thực hành cũ kỹ và kém hiệu quả.
Cảm thấy an toàn: nhận thấy nền tảng vững chắc không bị trượt khỏi chân họ.
Ý tưởng của chúng tôi rất đơn giản — hình thành một đội ngũ "thí điểm" tại mỗi nhà máy và sử dụng nguồn lực của các thành viên để bắt đầu quan sát an toàn ngay lập tức.
Chúng tôi không chỉ tìm kiếm những người ủng hộ, mà là những người lãnh đạo sự thay đổi, những người sẽ giúp vượt qua quán tính tổ chức, làm cho sự chuyển đổi trở nên kiểm soát được và tràn đầy năng lượng.
Chúng tôi gọi sáng kiến này một cách truyền thống là — "Thắng lợi nhanh" (Quick Wins). Tôi tin rằng nhiều người đã nghe nói về chúng.
Tôi xin nhắc lại ngắn gọn bản chất: ngay từ khi bắt đầu thay đổi, hãy tìm kiếm và thực hiện các nhiệm vụ đơn giản, chi phí thấp mang lại kết quả thực tế ngay lập tức. Ở giai đoạn này, chúng tôi cần những thắng lợi trước các mối nguy "mãn tính" — những mối nguy từng cắm rễ và trở thành "đặc điểm" của môi trường làm việc.
💡 Trong đội ngũ cải cách phải có đủ đại diện của những nhà lãnh đạo có ảnh hưởng nhất để các nhân viên còn lại không thể phá hoại quá trình chuyển đổi, — John Kotter, tác giả của mô hình quản lý sự thay đổi kinh điển.
Các nhóm thí điểm của chúng tôi rất gọn nhẹ — từ 4 đến 6 người, và thành phần nhân sự của họ trông khoảng như thế này:
Giám đốc kỹ thuật (trưởng nhóm).
Kỹ sư cơ khí trưởng.
Kỹ sư điện trưởng.
Trưởng phân xưởng hoặc quản đốc chính.
Chuyên viên HSE.
Sự cân bằng về năng lực như vậy giúp giải quyết tất cả các vấn đề then chốt:
Tính nhanh chóng: ra quyết định ngay tại chỗ kiểm tra, cấp phát nguồn lực mà không cần phê duyệt kéo dài.
Chuyên môn kỹ thuật: xác định chính xác bản chất của các vấn đề với thiết bị, hạ tầng kỹ thuật, nhà xưởng và công trình.
Sự tinh mắt trong sản xuất: hiểu sâu sắc về các rủi ro tiềm ẩn trong công nghệ và quy trình làm việc.
Hỗ trợ phương pháp luận: đồng hành cùng hoạt động của nhóm bởi chuyên gia HSE.
3. Từ giám sát đến sự lãnh đạo
Sáng kiến "Thắng lợi nhanh" không thay thế hệ thống kiểm soát HSE hiện có của chúng tôi, mà được áp dụng song song. Nó chỉ tập trung vào cấp thứ ba, tăng cường và làm cho cấp này trở nên linh hoạt, năng động hơn:
Sự lãnh đạo hữu hình: các đợt kiểm tra đã biến thành công cụ sống động để lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp tác động trực tiếp.
Sự năng động thay cho quan liêu: cấp thứ ba về mặt thực tế đã trở thành một trung tâm điều hành, và tần suất kiểm tra tăng lên một lần một tuần hoặc nhiều hơn thay vì định dạng "mỗi tháng một lần" như trước.
Trực quan hóa kỹ thuật số: việc bắt buộc chụp ảnh các mối nguy được phát hiện và quá trình khắc phục giúp công việc trở nên minh bạch, còn kết quả nhóm đạt được — khách quan tối đa.
Trao đổi ý kiến trực tiếp thay vì giám sát: các mối nguy được phát hiện và biện pháp khắc phục được thảo luận ngay tại chỗ với lãnh đạo và công nhân của các bộ phận được kiểm tra.
Hành động ngay lập tức thay vì chờ phê duyệt: tất cả các mối nguy đáng kể có thể khắc phục nhanh chóng bằng ngân sách OPEX lập tức được đưa vào xử lý. Đồng thời, các biện pháp đòi hỏi thêm kinh phí hoặc thời gian thực hiện dài không bị bỏ qua, mà được ghi nhận và chuyển xử lý theo cách thông thường, giải phóng kế hoạch thắng lợi nhanh hiện tại khỏi các nhiệm vụ bị "treo" (Hình 1).
Hình 1. Thắng lợi nhanh: sơ đồ hoạch định các biện pháp khắc phục
Để đánh giá hiệu quả, hai chỉ số KPI bổ sung cho nhau đã được áp dụng:
Số lượng mối nguy được phát hiện trên một thành viên nhóm làm việc (đơn vị/tháng).
Tỷ lệ mối nguy đã được khắc phục (%, lũy kế).
Chúng tôi muốn loại bỏ hoàn toàn tinh thần độc hại của hệ thống "chỉ tiêu ép buộc" và do đó đã đặt cược vào sự lãnh đạo và tính chủ động cá nhân của các thành viên trong đội ngũ nhà máy:
Đặt mức chỉ tiêu ở mức tối thiểu để chúng chỉ đóng vai trò định hướng chuyển động.
Chuyển trọng tâm chú ý sang việc theo dõi biến động KPI hàng tháng.
Tách rời các chỉ số hiệu quả khỏi hệ thống khen thưởng.
Chúng tôi hiểu rất rõ tầm quan trọng của việc thông tin cho toàn thể nhân viên về những thay đổi thực tế ngay từ khi bắt đầu — dù chúng ra sao, không quanh co hay phóng đại.
💡 Nếu không có những thắng lợi ngắn hạn, quá nhiều người sẽ bỏ cuộc hoặc tích cực gia nhập hàng ngũ những người chống đối sự thay đổi, — John Kotter, tác giả của mô hình quản lý sự thay đổi kinh điển.
Vì vậy, tất cả các thắng lợi nhanh đều được chúng tôi ghi nhận trong các bản tin thông tin "Trước — Sau" (Hình 2), qua đó triển khai một chiến dịch truyền thông nhỏ nhưng khá năng động.
Hình 2. Bản tin thông tin về những thay đổi đang diễn ra
Tất nhiên, việc thực hiện "Thắng lợi nhanh" của chúng tôi đã tạo ra những luồng thông tin mới và rất lớn. Để xử lý khối lượng dữ liệu khổng lồ đó, chúng tôi cần một công cụ CNTT đơn giản và tiện lợi.
Ở giai đoạn khởi đầu, những công cụ có sẵn trong tay tỏ ra hoàn toàn đủ dùng:
Kho lưu trữ điện tử tập trung.
Các tệp Excel được thiết kế riêng với tính năng tự động hóa bằng VBA (Visual Basic for Applications).
Những giải pháp đơn giản — và xin lưu ý là miễn phí — này đã cung cấp gần như toàn bộ chức năng cần thiết cho chúng tôi:
Loại bỏ sự hỗn loạn trong trao đổi qua email và các tệp rời rạc.
Giúp xác minh các quan sát và kiểm soát chất lượng của chúng.
Cho phép tự động hóa việc phân tích dữ liệu và theo dõi KPI.
Đảm bảo việc lập các báo cáo cần thiết đúng định dạng và đúng thời điểm.
4. Kết quả ban đầu — Mọi thứ diễn ra suôn sẻ
Sáng kiến «Thắng lợi nhanh» đã mang lại cho chúng tôi những kết quả thú vị (bảng).
Chỉ trong ba tháng các nhóm thí điểm nhỏ của chúng tôi đã phát hiện và khắc phục số lượng mối nguy gần bằng tất cả các quản đốc và quản lý tuyến khác của các nhà máy trong cả năm trước — mức chênh lệch chỉ là 16%.
Trong cơ cấu tổng thể, các nhóm mối nguy sau đây chiếm ưu thế:
Vệ sinh và sắp xếp nơi làm việc.
An toàn điện.
Sự di chuyển của con người.
An toàn phòng cháy chữa cháy.
An toàn thiết bị.
Các bộ phận quay và chuyển động của máy móc.
Trong đó, cứ sáu mối nguy thì có một mối nguy (17%) chứa nguy cơ gây tai nạn tử vong.
Bạn sẽ nói: «Không thể nào mọi thứ lại diễn ra suôn sẻ như vậy!» — và bạn đã đúng.
Việc từ bỏ thói quen nhiều năm đánh dấu «tích cho có» trong sổ kiểm tra đối với một số người tham gia là điều không hề dễ dàng. Cần phải giúp họ nhận ra rằng: giờ đây vai trò của họ trở nên then chốt — và đó là vai trò của một người lãnh đạo.
Chúng tôi đã giải quyết nhiệm vụ này bằng cách áp dụng hai công cụ bổ sung:
Xác minh và kiểm soát chất lượng quan sát, bao gồm loại bỏ các báo cáo có dấu hiệu không trung thực.
Đánh giá định kỳ đóng góp cá nhân của các thành viên vào kết quả chung của toàn đội.
Tổng kết lại, ban lãnh đạo Khối đã công nhận các mục tiêu đề ra đã đạt được. Trong số ba đội chiến thắng, đội dẫn đầu đã được tuyên dương đặc biệt — các thành viên của đội đã nhận được tiền thưởng.
Tuy nhiên, thành tựu lớn nhất của chúng tôi nằm ở điều khác: tất cả những người tham gia «Thắng lợi nhanh» đã có thể nhìn nhận lại bản thân và quy trình làm việc quen thuộc theo một cách mới. Họ đã tin tưởng vào hiệu quả của những thay đổi sắp tới, đồng thời kiểm tra và củng cố các kỹ năng thực hành của mình.
Kinh nghiệm quý báu không kém cũng đã được tích lũy bởi đội ngũ HSE. Chúng tôi đã tìm ra giải pháp cho những vấn đề phức tạp nhất về phương pháp luận và tổ chức quy trình. Điều này giúp hiểu rõ những tính năng nào chúng tôi cần trong hệ thống IT doanh nghiệp tương lai.
Có lẽ bạn đã đoán ra: song song với việc triển khai «Thắng lợi nhanh», chúng tôi đã chuẩn bị cho việc khởi động chương trình quản lý toàn diện.
Như vậy, hoạt động quan sát an toàn của chúng tôi đã bắt đầu, như người ta vẫn nói, ở chế độ bình thường. Tất cả các đội đều đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và đang có trạng thái rất tốt.
Tới đây, chúng tôi xin tạm dừng phần này.
* * *
Trong phần tiếp theo của bài viết — câu chuyện về chương trình «Nhìn ra xung quanh» của chúng tôi:
Tại sao đây KHÔNG PHẢI LÀ phần mềm máy tính (hay đúng hơn, không chỉ dừng lại ở đó).
Tại sao chúng tôi lại cần đến các «đối tượng kiểm soát».
Trách nhiệm cá nhân đã được phân chia như thế nào.
Thế nào là tạo động lực lũy tiến cho lao động an toàn.
Và còn nhiều điều khác nữa...
Còn tiếp.
Đừng bỏ lỡ!