🛡️Safety: Program obserwacji bezpieczeństwa (UC RUSAL) | Część 2
Pamiętaj, Frodo: gdy zrobisz pierwszy krok na Drodze, i jeśli dasz ponieść się nogom, nie wiadomo, dokąd cię poniesie, — J. R. R. Tolkien, „Władca Pierścieni”
1. Co kultura bezpieczeństwa zjada na śniadanie?
W pierwszej części tego artykułu (https://hsedays.com/insights/safety-observations-rusal-part-1) omówiliśmy zasadę „wystarczającej liczby oczu” oraz jej przewagę nad sztywną strukturą trzystopniowej kontroli.
Myślę, że teraz rozumieją Państwo, dlaczego wybraliśmy bezpośrednie wezwanie do działania „Rozejrzyj się!” jako nazwę naszego programu obserwacji bezpieczeństwa.
Wówczas, w nowo utworzonej Dywizji Downstream UC RUSAL, przed naszym zespołem stało bardzo poważne wyzwanie. Trzeba było zapewnić niezawodną, płynną produkcję — bez wypadków i awarii — we wszystkich 11 zakładach rozsianych po Rosji, a nawet poza jej granicami.
Musieliśmy dosłownie cegiełka po cegiełce zbudować korporacyjny system BHP i bezpieczeństwa przemysłowego oraz stworzyć naprawdę skuteczne zarządzanie w oparciu o najlepsze znane praktyki.
Program „Rozejrzyj się” stał się ważną częścią naszej Strategii (https://hsedays.com/insights/safety-acting-together-rusal).
Sytuacja w naszych zakładach na samym początku pracy, w 2018 roku, przypominała mozaikę. W niektórych zakładach obowiązywała klasyczna kontrola trzystopniowa, w innych — czterostopniowa, w kolejnych stosowano metodę „map drogowych”, a gdzie indziej kontroli systemowej po prostu brakowało.
Rozumieliśmy: zatwierdzenie jednolitego regulaminu zarządzeniem to sprawa szybka i niezbyt skomplikowana. Jednak co to zmieni na stanowiskach pracy we wszystkich naszych 11 zakładach? Jak wpłynie na zachowanie pracowników i ich przełożonych?
Regulaminy często wydają się nam łatwą drogą, ale to tylko papier. Same z siebie nie uczynią zarządzania bezpieczeństwem chociaż trochę bardziej skutecznym.
Jak mawiał ktoś z klasyków współczesnego zarządzania: „Kultura zjada strategię na śniadanie”.
💡 W naszym przypadku strategię wraz z regulaminami zjada nie byle co, lecz kultura bezpieczeństwa.
Trzeba było zmienić samą filozofię procesu. Tylko jak to zrobić?
Sytuacja niemal jak w powieści braci Strugackich: „Przed nim leżały trzy drogi i na każdej było napisane: «Pójdziesz w prawo — stracisz konia, pójdziesz w lewo...» — słowem, standardowy zestaw”.
A od czego Państwo by zaczęli?
2. Szybki start: stawka na wygrane
Zmiany na taką skalę to rzecz niełatwa. Dlatego postanowiliśmy gruntownie przygotować się do startu i uzyskać wsparcie kolegów z zakładów.
Od tego zależał sukces całego przedsięwzięcia.
💡 Ludzie nie stawiają oporu samym zmianom. Sprzeciwiają się temu, by zmieniano ich na siłę, pozbawiając ich głosu w procesie, — Richard Beckhard, jeden z pionierów koncepcji rozwoju organizacyjnego.
Trzeba było sprawić, aby nasi koledzy:
Jasno rozumieli każdy kolejny krok.
Zdobywali nowe doświadczenie, stopniowo pozbywając się przestarzałych i nieskutecznych praktyk.
Czuli się bezpiecznie: widzieli, że stabilny grunt nie ucieka im spod nóg.
Nasz zamysł był prosty — utworzyć zespół „pilotażowy” w każdym zakładzie i siłami jego członków natychmiast rozpocząć obserwacje bezpieczeństwa.
Szukaliśmy nie tylko zwolenników, ale liderów zmian, którzy pomogą przełamać inercję organizacyjną, uczynią transformację kontrolowaną i dynamiczną.
Tę inicjatywę nazwaliśmy tradycyjnie — „Szybkie wygrane” (Quick Wins). Jestem pewien, że wielu z Państwa o nich słyszało.
Przypomnę krótko istotę: już na początku zmian znaleźć i zrealizować proste, niskonakładowe zadania dające realne rezultaty tu i teraz. Na tym etapie potrzebowaliśmy wygranych nad „przewlekłymi” zagrożeniami — takimi, które kiedyś zapuściły korzenie i stały się „cechą” środowiska pracy.
💡 W zespole reformatorów muszą być odpowiednio reprezentowani najbardziej wpływowi menedżerowie, aby pozostali pracownicy nie mogli sabotować procesu zmian, — John Kotter, autor klasycznego modelu zarządzania zmianą .
Nasze grupy pilotażowe były kompaktowe — od 4 do 6 osób, a ich skład osobowy wyglądał mniej więcej tak:
Dyrektor techniczny (lider grupy).
Główny mechanik.
Główny energetyk.
Kierownik odcinka lub starszy mistrz.
Specjalista ds. BHP i bezpieczeństwa przemysłowego.
Taki balans kompetencji pomagał rozwiązać wszystkie kluczowe kwestie:
Operatywność: podejmowanie decyzji bezpośrednio na miejscu obchodu, przyznawanie zasobów bez długich uzgodnień.
Ekspertyza techniczna: precyzyjne określenie istoty problemów z urządzeniami, instalacjami inżynieryjnymi, budynkami i budowlami.
Czujność produkcyjna: głębokie zrozumienie ukrytych zagrożeń w technologii i procesach roboczych.
Wsparcie metodologiczne: wsparcie działań grupy przez eksperta ds. BHP i bezpieczeństwa przemysłowego.
3. Od nadzoru do przywództwa
Inicjatywa „Szybkie wygrane” nie zastępowała istniejącej u nas kontroli BHP, lecz była stosowana równolegle z nią. Skupiała się wyłącznie na trzecim poziomie, wzmacniała go i czyniła bardziej elastycznym oraz dynamicznym:
Namacalne przywództwo: obchody przekształciły się w żywe narzędzie bezpośredniego wpływu wyższego kierownictwa zakładów.
Dynamika zamiast biurokracji: trzeci poziom faktycznie stał się sztabem operacyjnym, a częstotliwość obchodów wzrosła do jednego w tygodniu lub częściej, zamiast dotychczasowego formatu „raz w miesiącu”.
Przejrzystość cyfrowa: obowiązkowa dokumentacja fotograficzna wykrywanych zagrożeń i ich usuwania uczyniła pracę przejrzystą, a osiągane przez grupę wyniki — maksymalnie obiektywnymi.
Żywa wymiana opinii zamiast nadzoru: wykryte zagrożenia oraz działania naprawcze omawiano na miejscu z kierownikami i pracownikami badanych jednostek.
Natychmiastowe działania zamiast uzgodnień: wszystkie istotne zagrożenia, które można było usunąć szybko i ze środków OPEX, natychmiast trafiały do realizacji. Przy tym działania wymagające dodatkowego finansowania lub długotrwałej realizacji nie były ignorowane, lecz rejestrowane i przekazywane do pracy w trybie zwykłym, zwalniając bieżący plan szybkich wygranych z „zawieszonych” zadań (rysunek 1).
Rysunek 1. Szybkie wygrane: schemat planowania działań korygujących
Do oceny efektywności stosowano dwa uzupełniające się wskaźniki KPI:
Liczba zidentyfikowanych zagrożeń przypadająca na jednego członka grupy roboczej (szt./miesiąc).
Udział usuniętych zagrożeń (%, narastająco).
Chcieliśmy wykorzenić samego ducha toksycznego systemu „wyrabiania statystyk” i dlatego postawiliśmy na przywództwo i inicjatywę własną członków zespołów zakładowych:
Ustaliliśmy docelowe wartości na minimalnym poziomie, aby wyznaczały jedynie kierunek działań.
Przesunęliśmy punkt ciężkości na comiesięczny monitoring dynamiki KPI.
Odłączyliśmy wskaźniki efektywności od systemu premiowego.
Dobrze rozumieliśmy, jak ważne jest informowanie wszystkich pracowników już na samym początku o realnych zmianach — jakichkolwiek by one nie były, bez koloryzowania i przesady.
💡 Bez krótkoterminowych wygranych zbyt wiele osób poddaje się lub aktywnie dołącza do szeregów tych, którzy sprzeciwiają się zmianom, — John Kotter, autor klasycznego modelu zarządzania zmianą.
Dlatego wszystkie szybkie wygrane dokumentowaliśmy w ulotkach informacyjnych „Przed — Po” (rysunek 2), rozwijając za ich pomocą niewielką, ale dosyć dynamiczną kampanię komunikacyjną.
Rysunek 2. Biuletyny informacyjne o zachodzących zmianach
Oczywiście realizacja naszych „Szybkich wygranych” wygenerowała nowe i bardzo poważne przepływy informacji. Aby pracować z dużym zbiorem danych, potrzebowaliśmy prostego i wygodnego narzędzia IT.
Na etapie startu w zupełności wystarczyły środki, które mieliśmy pod ręką:
Scentralizowane repozytoria elektroniczne.
Specjalnie opracowane pliki Excel z automatyzacją w VBA (Visual Basic for Applications).
Te proste — i, co warto zauważyć, bezpłatne — rozwiązania zapewniły prawie całą potrzebną nam funkcjonalność:
Wyeliminowały chaos w korespondencji e-mail i rozproszonych plikach.
Pomogły zweryfikować obserwacje i kontrolować ich jakość.
Pozwoliły zautomatyzować analizę danych i monitoring KPI.
Zapewniły generowanie niezbędnych raportów w odpowiednim formacie i we właściwym czasie.
4. Pierwsze podsumowania — lot przebiega pomyślnie
Inicjatywa „Szybkie wygrane” przyniosła nam interesujące rezultaty (tabela).
Zaledwie w trzy miesiące nasze małe grupy pilotażowe wykryły i usunęły prawie tyle samo zagrożeń, co wszyscy mistrzowie i inni kierownicy liniowi zakładów przez cały poprzedni rok — różnica wyniosła zaledwie 16%.
W ogólnej strukturze dominowały następujące kategorie zagrożeń:
Utrzymanie stanowisk pracy.
Bezpieczeństwo elektryczne.
Poruszanie się ludzi.
Ochrona przeciwpożarowa.
Bezpieczeństwo maszyn i urządzeń.
Wirujące i ruchome części mechanizmów.
Przy tym co szóste zagrożenie (17%) stwarzało ryzyko urazu śmiertelnego.
Powiedzą Państwo: „Nie może być, żeby wszystko szło tak gładko!” — i będą mieli Państwo rację.
Rezygnacja z wieloletniego nawyku „odhaczania” w dziennikach kontroli niektórym uczestnikom przychodziła z trudem. Trzeba było pomóc im uświadomić sobie: teraz ich rola staje się kluczowa — i jest to rola lidera.
Z tym zadaniem poradziliśmy sobie, stosując dwa dodatkowe narzędzia:
Weryfikację i kontrolę jakości obserwacji, w tym odrzucanie w przypadku stwierdzenia śladów nierzetelności.
Regularną ocenę wkładu własnego uczestników w ogólny wynik zespołu.
Podsumowując wyniki, kierownictwo Dywizjonu uznało wyznaczone cele za osiągnięte. Z trzech zwycięskich zespołów szczególnie wyróżniono zespół-lidera — jego członkowie otrzymali nagrody pieniężne.
Jednak nasze główne osiągnięcie leży gdzie indziej: wszyscy uczestnicy „Szybkich wygranych” mogli po nowemu spojrzeć na siebie i dotychczasowe procesy robocze. Upewnili się co do skuteczności nadchodzących zmian, sprawdzili i wzmocnili swoje umiejętności praktyczne.
Niewiele mniej cenny zespół doświadczeń zdobył również nasz zespół HSE. Znaleźliśmy rozwiązania najbardziej skomplikowanych kwestii metodologii i organizacji procesu. Pomogło to jasno zrozumieć, jakiej funkcjonalności potrzebujemy w przyszłym korporacyjnym systemie IT.
Zapewne już się Państwo domyślają: równolegle z pracami nad „Szybkimi wygranymi” przygotowywaliśmy się do uruchomienia pełnoskalowego programu zarządzania.
W ten sposób nasze obserwacje bezpieczeństwa wystartowały, jak to się mówi, w trybie rutynowym. Wszystkie zespoły zrealizowały swoje zadania prawidłowo i czują się dobrze.
Na tym na razie postawmy kreskę.
* * *
W kolejnej części artykułu — opowieść o naszym programie „Rozejrzyj się”:
Dlaczego to NIE JEST oprogramowanie komputerowe (a dokładniej: daleko nie tylko ono).
Do czego były nam potrzebne „obiekty kontroli”.
Jak została podzielona odpowiedzialność osobista.
Czym jest progresywna motywacja do bezpiecznej pracy.
I coś jeszcze...
Ciąg dalszy nastąpi.
Nie przegap!