🛡️Safety: 安全観察プログラム（UC RUSAL）| 第2部
フロド、覚えておきなさい。道に足を踏み入れ、足の向くままに任せたら、どこへ吹き飛ばされるか分からないのだ。— J・R・R・トールキン、『指輪物語』
1. 安全文化は朝食に何を食べるのか？
本記事の第1部（https://hsedays.com/insights/safety-observations-rusal-part-1）では、「十分な目」の原則と、硬直した3段階点検の枠組みに対するその優位性について説明しました。
私たちが安全観察プログラムの名称として、直接的な行動喚起である「周りを見よう！」を選んだ理由をご理解いただけたかと思います。
当時、新設されたUC RUSALのダウンストリーム部門において、私たちのチームは非常に大きな課題に直面していました。ロシア国内および国外に点在する全11拠点において、怪我や事故のない、信頼性の高い安定した生産を確保する必要があったのです。
私たちは企業全体の労働安全衛生システムをレンガを積み上げるようにゼロから構築し、知られている最高の事例に基づいて真に効果的なマネジメントを確立しなければなりませんでした。
「周りを見よう」プログラムは、私たちの戦略の重要な一部となりました（https://hsedays.com/insights/safety-acting-together-rusal）。
取り組みを開始した2018年当時、各拠点の状況はまさにパッチワークのようでした。従来の3段階点検を実施している工場もあれば、4段階で実施している工場もあり、ロードマップ方式を採用している工場や、体系的な点検自体が存在しない工場もありました。
職務命令によって統一規則を制定することは迅速かつ容易なことだと理解していました。しかし、それが全11工場の現場で何を変えるのでしょうか？作業員やその管理者たちの行動にどのような影響を与えるのでしょうか？
規程は手軽な解決策に見えがちですが、それは単なる紙に過ぎません。それ自体では、安全管理を効果的なものにすることはできません。
現代マネジメントの大家が述べたように、「文化は戦略を朝食に食べる」のです。
💡 私たちのケースでは、規程とともに戦略を食べてしまうのは、他ならぬ「安全文化」なのです。
プロセス全体の考え方そのものを変える必要がありました。しかし、それをどのように実現すべきでしょうか？
ストルガツキー兄弟の小説のような状況でした。「彼の前には3つの道があり、それぞれに『右に行けば馬を失い、左に行けば…』と書かれていた。つまり、ありふれた選択肢だ」。
あなたなら、どこから始めますか？
2. クイックスタート：成果への注力
これほどの規模の変革は容易ではありません。そのため、私たちはスタートに向けて万全の準備を整え、各拠点の同僚たちの支持を取り付けることにしました。
計画全体の成否はそこにかかっていたのです。
💡 人は変化そのものに抵抗するのではない。プロセスの中で発言権を奪われ、強制的に変えられることに抵抗するのだ。 — リチャード・ベックハード、組織開発の創始者の一人。
同僚たちが以下の状態になるよう取り組む必要がありました：
次のステップを明確に理解していること。
古く非効率な慣行を段階的に手放し、新しい経験を積み重ねること。
足元が揺らいでいないことを実感し、安心感を持っていること。
私たちの狙いはシンプルでした。各拠点に「パイロット」チームを編成し、そのメンバーによって直ちに安全観察を開始することです。
私たちは単なる賛同者ではなく、組織の慣性を克服し、変革をコントロール可能かつ活力あるものにしてくれる「変革のリーダー」を求めていました。
私たちはこの取り組みを、伝統的に「クイック・ウィン」（Quick Wins）と名付けました。多くの方が耳にしたことがあるかと思います。
その本質を簡単に復習すると、変革のスタート段階で、「今ここ」で確実な成果をもたらすシンプルで低コストな課題を見つけて実行することです。この段階で私たちが求めていたのは、かつて定着し、作業環境の「特徴」と化していた「慢性的な」危険に対する勝利でした。
💡 変革チームには、他の従業員が変革プロセスを妨害できないよう、最も影響力のある管理職が十分に含まれていなければならない。— ジョン・コッター、変革管理の古典的モデルの著者 .
パイロットグループは4〜6人のコンパクトな構成で、メンバー構成は概ね以下のようでした：
技術ディレクター（グループリーダー）。
最高機械責任者（チーフメカニック）。
最高エネルギー責任者（チーフエネルギースペシャリスト）。
現場管理者またはシニアマスター。
労働安全衛生専門家。
このような専門知識のバランスにより、すべての主要な問題に対応することができました：
迅速性：巡回現場での即座の意思決定と、長時間の調整なしでのリソース配分。
技術的専門性：設備、インフラ通信、建物・構築物の問題の本質を正確に特定。
現場の洞察力：技術および作業プロセスにおける潜在的リスクの深い理解。
方法論的サポート：労働安全衛生の専門家によるグループ活動の支援。
3. 監視からリーダーシップへ
「クイック・ウィン」イニシアチブは、既存の労働安全衛生管理に代わるものではなく、それと並行して実施されました。これは第3段階のみに焦点を当て、それを強化し、より柔軟で活力あるものにしました：
目に見えるリーダーシップ：巡回は、拠点トップの最高幹部が直接影響力を発揮する生きたツールへと変わりました。
官僚主義に代わるダイナミズム：第3段階は実質的に運用本部となり、巡回頻度は以前の「月1回」から「週1回以上」へと増加しました。
デジタルの可視性：特定された危険とその解消の必須フォト記録により、業務の透明性が高まり、グループが達成した成果は極めて客観的なものとなりました。
監視に代わる生きた意見交換：特定された危険とそれらを解消するための対策は、調査対象部門の管理者や作業員とその場で議論されました。
承認手続きに代わる即座の行動：迅速に、かつOPEX（事業運営費）で対応可能なすべての重大な危険は、直ちに対策作業に入りました。一方で、追加資金や長期の実施を要する対策も無視されることなく記録され、通常の運用手順で処理に回されたため、現在のクイック・ウィン計画から「停滞した」タスクが取り除かれました（図1）。
図1. クイック・ウィン：是正処置計画のスキーム
有効性を評価するために、互いに補完し合う2つのKPIが適用されました：
作業グループメンバー1人あたりの特定された危険の数（件/月）。
解消された危険の割合（%、累計）。
私たちは有害な「ノルマ主義」システムの精神そのものを撲滅したいと考え、各工場のチームメンバーのリーダーシップと個人的な主体性に賭けました：
目標値の基準を最小限に設定し、単なる方向性を示す指標にとどめました。
焦点をKPIの月次動向のモニタリングにシフトしました。
業績評価指標を賞与・インセンティブ制度から切り離しました。
私たちは、スタート段階からすべての従業員に対して、誇張や偽りなく、実際の変化を伝えることの重要性を十分に理解していました。
💡 短期的な成果（勝利）がなければ、あまりにも多くの人々が諦めるか、変化に抵抗する勢力に積極的に加わってしまう。— ジョン・コッター、変革管理の古典的モデルの著者。
そのため、私たちはすべてのクイック・ウィンを「Before — After（変更前・変更後）」情報シート（図2）に記録し、それらを活用して小規模ながら非常に活発な社内広報・コミュニケーションキャンペーンを展開しました。
図2. 進行中の変化を伝える情報シート
もちろん、「クイック・ウィン」の実施により、新しく非常に膨大な情報フローが発生しました。大量のデータを処理するために、シンプルで使いやすいITツールが必要となりました。
導入の初期段階では、手元にあったツールで十分対応可能であることが分かりました：
一元化された電子ストレージ。
VBA（Visual Basic for Applications）で自動化された専用設計のExcelファイル。
これらのシンプルで、しかも無料のソリューションが、必要とされる機能のほぼすべてを提供してくれました：
Emailでのやり取りや分散したファイルによる混乱を解消した。
観察事項の検証と品質管理に貢献した。
データ分析とKPIモニタリングの自動化を可能にした。
必要なレポートを適切な形式でタイムリーに作成できる環境を整えた。
4. 最初の成果 — 順調なスタート
「クイック・ウィン（Quick Wins）」イニシアチブは興味深い成果をもたらしました（表を参照）。
わずか3か月間で、当社の小規模なパイロットグループは、前年1年間に工場のすべての職長および現場管理者が特定・改善した危険源とほぼ同数の危険を発見・排除しました。その差はわずか16%でした。
全体的な危険源の構成では、以下のカテゴリーが主流を占めました：
作業場所の管理。
電気安全性。
人の移動の安全性。
火災安全性。
設備の安全性。
機械の回転部・可動部。
なお、危険源の6件に1件（17%）は、致命的な災害につながる潜在リスクを有していました。
「そんなにすべてが順調に進むはずがない！」とお思いになるかもしれませんが、まさにその通りです。
点検記録簿に形式的にチェックを入れるという長年の習慣から脱却することは、一部の参加者にとって容易ではありませんでした。彼らに対し、今や自分の役割が極めて重要であり、リーダーとしての役割を担っているのだと実感できるよう支援する必要がありました。
当社はこの課題に対して、以下の2つの補完的ツールを活用することで対応しました：
不確実性の兆候がある場合の除外を含む、観察の検証および品質管理。
チーム全体の成果に対する参加者の個人的貢献度の定期的な評価。
総括として、部門マネジメント層は設定された目標が達成されたと評価しました。3つの勝利チームの中でも特にトップのリーダーチームが高く評価され、そのメンバーには報奨金が授与されました。
しかし、当社の最大の成果は別のところにあります。「クイック・ウィン」の全参加者が、自分自身や日々の作業プロセスを新たな視点で見つめ直すことができた点です。彼らは今後の変革の有効性を確信し、実践的なスキルを検証し強化しました。
当社のHSEチームにとっても、同様に貴重な経験となりました。プロセスにおける運用方法や組織上の最も複雑な課題に対する解決策を見出すことができ、これにより将来導入する社内ITシステムに必要な機能を明確に把握することができました。
お気づきの方もいらっしゃるかもしれませんが、「クイック・ウィン」の取組を進めると並行して、当社は本格的な管理プログラムの導入準備を進めていました。
このようにして、当社の安全観察は、いわゆる「通常運転」でスタートを切りました。すべてのチームが計画通り課題に取り組み、順調に推移しています。
今回はここで一区切りといたします。
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次回の記事では、当社の「Look Around（周囲を見回そう）」プログラムについてご紹介します：
なぜこれがPCソフトウェアではないのか（正確には、それだけに留まらない理由）。
なぜ「管理対象オブジェクト」が必要となったのか。
個人責任はどのように分担されたのか。
安全労働に対する段階的なインセンティブ（モチベーション向上策）とは何か。
その他にも盛りだくさんの内容でお届けします...
（続く）
お楽しみに！