🛡️Safety: Programa de Observação de Segurança (UC RUSAL) | Parte 2
Lembre-se, Frodo: é um negócio perigoso sair pela sua porta. Você pisa na estrada e, se não controlar seus pés, não há como saber para onde será levado, — J. R. R. Tolkien, "O Senhor dos Anéis"
1. O que a cultura de segurança come no café da manhã?
Na primeira parte deste artigo (https://hsedays.rcominsights/safety-observations-rusal-part-1), falamos sobre o princípio do "número suficiente de olhos" e suas vantagens em relação à estrutura rígida do controlo em três etapas.
Acredito que agora você entende por que escolhemos a chamada direta para a ação «Olhe em Volta!» como nome do nosso programa de observações de segurança.
Naquela época, na recém-formada Divisão Downstream da UC RUSAL, a nossa equipa enfrentava um desafio extremamente sério. Era necessário garantir uma produção fiável e ininterrupta — sem acidentes nem lesões — em todas as 11 instalações espalhadas pela Rússia e até fora dela.
Tínhamos de construir, tijolo por tijolo, o sistema corporativo de HSE e estabelecer uma gestão verdadeiramente eficaz com base nas melhores práticas conhecidas.
O programa «Olhe em Volta» tornou-se uma parte essencial da nossa Estratégia (https://hsedays.com/insights/safety-acting-together-rusal).
A situação nas nossas instalações no início dos trabalhos, em 2018, parecia uma colcha de retalhos. Em algumas fábricas vigorava o controlo clássico em três etapas, noutras havia quatro etapas, em terceiras aplicava-se o método dos "roteiros", e nalguns locais o controlo sistemático simplesmente não existia.
Compreendíamos que aprovar um regulamento único por decreto era algo rápido e sem grande complexidade. No entanto, o que é que isso mudaria nos postos de trabalho de todas as nossas 11 empresas? Como afetaria o comportamento dos trabalhadores e dos seus supervisores?
Os regulamentos parecem-nos frequentemente o caminho mais fácil, mas não passam de papel. Por si só, não conseguem tornar a gestão da segurança minimamente eficaz.
Como disse um dos clássicos da gestão moderna: "A cultura come a estratégia no café da manhã".
💡 No nosso caso, a estratégia e os regulamentos são devorados precisamente pela cultura de segurança.
Era preciso mudar a própria filosofia do processo. Mas como fazê-lo?
A situação é quase como num romance dos irmãos Strugatsky: «Diante dele havia três caminhos, e em cada um estava escrito: „Se fores para a direita — perderás o cavalo, se fores para a esquerda...“ — em resumo, o conjunto padrão».
E você, por onde começaria?
2. Início rápido: apostar nas vitórias
Mudanças dessa escala são um desafio complexo. Por isso, decidimos preparar minuciosamente o lançamento e obter o apoio dos colegas nas empresas.
Disso dependia o sucesso de todo o projeto.
💡 As pessoas não se opõem à mudança em si. Elas resistem a serem mudadas à força, privadas de voz no processo, — Richard Beckhard, um dos fundadores do conceito de desenvolvimento organizacional.
Era necessário garantir que os nossos colegas:
Compreendessem claramente cada passo seguinte.
Adquirissem nova experiência, eliminando gradualmente práticas obsoletas e ineficazes.
Se sentissem seguros, vendo que o chão firme não fugia sob os seus pés.
O nosso plano era simples: formar uma equipa "piloto" em cada fábrica e, com a força dos seus membros, iniciar imediatamente as observações de segurança.
Procurávamos não apenas apoiantes, mas líderes da mudança que ajudassem a superar a inércia organizacional e tornassem a transformação controlada e enérgica.
Chamamos a esta iniciativa da forma tradicional — «Vitórias Rápidas» (Quick Wins). Tenho a certeza de que muitos já ouviram falar delas.
Relembro brevemente a essência: logo no início das mudanças, identificar e executar tarefas simples e de baixo custo que tragam resultados reais aqui e agora. Nesta fase, precisávamos de vitórias sobre perigos "crónicos" — aqueles que ganharam raízes e se transformaram em "características" do ambiente de trabalho.
💡 Na equipa de reformadores devem estar suficientemente representados os gestores mais influentes, para que os restantes colaboradores não possam sabotar o processo de transformação, — John Kotter, autor do modelo clássico de gestão da mudança.
As nossas equipas piloto eram compactas — de 4 a 6 pessoas —, e a sua composição pessoal era aproximadamente a seguinte:
Diretor Técnico (líder do grupo).
Engenheiro Mecânico Chefe.
Engenheiro Eletricista Chefe.
Chefe de Setor ou Mestre Sénior.
Especialista em HSE.
Este equilíbrio de competências ajudava a cobrir todas as questões fundamentais:
Agilidade: tomada de decisões diretamente no local da inspeção, alocação de recursos sem aprovações demoradas.
Perícia técnica: identificação precisa da essência dos problemas com equipamentos, utilidades de engenharia, edifícios e instalações.
Visão operacional: compreensão profunda dos riscos ocultos na tecnologia e nos processos de trabalho.
Apoio metodológico: acompanhamento das atividades do grupo por um especialista em HSE.
3. Da supervisão à liderança
A iniciativa «Vitórias Rápidas» não substituía o controlo de HSE existente, mas era aplicada em paralelo com ele. Estava focada apenas na terceira etapa, reforçando-a e tornando-a mais flexível e dinâmica:
Liderança tangível: as inspeções transformaram-se num instrumento vivo de impacto direto dos principais executivos das empresas.
Dinâmica em vez de burocracia: a terceira etapa tornou-se, na prática, um centro operacional, e a frequência das inspeções aumentou para uma por semana ou mais, em vez do antigo formato "uma vez por mês".
Visibilidade digital: a foto-fixação obrigatória dos perigos identificados e da sua eliminação tornou o trabalho transparente e os resultados alcançados pelo grupo extremamente objetivos.
Troca direta de opiniões em vez de fiscalização: os perigos detetados e as medidas para a sua eliminação foram discutidos no local com gestores e trabalhadores das unidades inspecionadas.
Ações imediatas em vez de aprovações: todos os perigos significativos que podiam ser eliminados rapidamente e através de verbas de OPEX entraram imediatamente em execução. Ao mesmo tempo, as medidas que exigiam financiamento adicional ou implementação prolongada não foram ignoradas, mas sim registadas e encaminhadas pelo canal habitual, libertando o plano atual de vitórias rápidas de tarefas "bloqueadas" (figura 1).
Figura 1. Vitórias Rápidas: esquema de planeamento de medidas corretivas
Para avaliar a eficácia, foram aplicados dois KPI complementares:
Número de perigos identificados por membro do grupo de trabalho (unid./mês).
Proporção de perigos eliminados (%, acumulado).
Queríamos erradicar o próprio espírito do sistema tóxico de metas punitivas e, por isso, apostamos na liderança e iniciativa pessoal dos membros das equipas das fábricas:
Definimos a fasquia dos valores-alvo num nível mínimo, para que servissem apenas como vetor de orientação.
Mudamos o foco de atenção para a monitorização mensal da dinâmica dos KPI.
Desvinculamos os indicadores de desempenho do sistema de bónus.
Compreendíamos perfeitamente a importância de informar todos os colaboradores sobre as mudanças reais logo no início — fossem elas quais fossem, sem disfarces ou exageros.
💡 Sem vitórias a curto prazo, demasiadas pessoas desistem ou juntam-se ativamente às fileiras daqueles que resistem à mudança, — John Kotter, autor do modelo clássico de gestão da mudança.
Por isso, registamos todas as vitórias rápidas em boletins informativos "Antes — Depois" (figura 2), promovendo através deles uma pequena, mas bastante dinâmica, campanha de comunicação.
Figura 2. Boletins de informação sobre as mudanças em curso
Naturalmente, a implementação das nossas «Vitórias Rápidas» deu origem a novos e bastante significativos fluxos de informação. Para trabalhar com este grande volume de dados, precisávamos de uma ferramenta de TI simples e conveniente.
Na fase inicial, os recursos que tínhamos à mão revelaram-se totalmente suficientes:
Repositórios eletrónicos centralizados.
Ficheiros Excel especialmente desenvolvidos com automatização em VBA (Visual Basic for Applications).
Estas soluções simples — e, repare-se, gratuitas — garantiram quase toda a funcionalidade de que precisávamos:
Eliminaram o caos na troca de e-mails e nos ficheiros dispersos.
Ajudaram a verificar as observações e a controlar a sua qualidade.
Permitiram automatizar a análise de dados e a monitorização dos KPI.
Garantiram a geração dos relatórios necessários no formato adequado e no momento certo.
4. Primeiros resultados — voo normal
A iniciativa «Vitórias Rápidas» trouxe-nos resultados interessantes (tabela).
Em apenas três meses, as nossas pequenas equipas piloto identificaram e eliminaram quase tantos perigos como todos os mestres e outros supervisores operacionais das fábricas durante todo o ano anterior — a diferença foi de apenas 16%.
Na estrutura geral, predominaram as seguintes categorias de perigos:
Organização e limpeza dos postos de trabalho.
Segurança elétrica.
Circulação de pessoas.
Segurança contra incêndios.
Segurança de equipamentos.
Partes rotativas e móveis de máquinas.
Ao mesmo tempo, um em cada seis perigos (17%) apresentava potencial de lesão fatal.
Dirá: "É impossível que tudo tenha corrido tão bem!" — e terá razão.
Abandonar o hábito de muitos anos de simples "cruzes" nos registos de controlo não foi fácil para alguns participantes. Era preciso ajudá-los a compreender: agora o seu papel tornava-se fundamental — e era o papel de um líder.
Superamos esta tarefa aplicando duas ferramentas adicionais:
Verificação e controlo de qualidade das observações, incluindo a rejeição em caso de indícios de falsificação.
Avaliação regular da contribuição individual dos participantes para o resultado global da equipa.
Ao fazer o balanço, a direção da Divisão reconheceu que os objetivos definidos foram alcançados. Das três equipas vencedoras, destacou-se a equipa líder — cujos membros receberam recompensas financeiras.
Contudo, a nossa principal conquista foi outra: todos os participantes das «Vitórias Rápidas» conseguiram olhar para si próprios e para os processos de trabalho habituais de uma nova perspetiva. Convenceram-se da eficácia das mudanças futuras, testaram e reforçaram as suas competências práticas.
Uma experiência não menos valiosa foi adquirida pela nossa equipa de HSE. Encontramos soluções para as questões metodológicas e organizacionais mais complexas do processo. Isso ajudou a compreender claramente quais as funcionalidades necessárias no nosso futuro sistema de TI corporativo.
Provavelmente já adivinhou: paralelamente ao trabalho nas «Vitórias Rápidas», estávamos a preparar o lançamento de um programa de gestão em grande escala.
Deste modo, as nossas observações de segurança começaram, como se costuma dizer, dentro da normalidade. Todas as equipas cumpriram as suas tarefas adequadamente e estão no bom caminho.
Por agora, ficamos por aqui.
* * *
Na próxima parte do artigo — a história sobre o nosso programa «Olhe em Volta»:
Por que razão isto NÃO É apenas um software informático (ou melhor, vai muito para além disso).
Para que precisámos de "objetos de controlo".
Como foi distribuída a responsabilidade pessoal.
O que é a motivação progressiva para o trabalho seguro.
E algo mais...
Continua.
Não perca!